Prosjektsuksess. Suksesskriterier i bygg- og anleggsprosjekter i offentlig regi. Øyvind Kjørsvik

Institutt for sosiologi, statsvitenskap og samfunnsplanlegging Prosjektsuksess Suksesskriterier i bygg- og anleggsprosjekter i offentlig regi Øyvind Kjørsvik Masteroppgave i strategisk ledelse og økonomi mai 2015

Forord Denne oppgaven ble skrevet som en avslutting av min erfaringsbaserte mastergrad i strategisk ledelse og økonomived Universitet i Tromsø, og har vært en fordypning i et tema som opptar mange, og som er gjenstand for mange granskende øyne. Arbeidet har ført til mange interessante meningsutvekslinger og jeg har lært mye. Under hele arbeidet har jeg fåttse ting fra prosjektlederens perspektiv med en base i det teoretiske arbeidet. Oppgaven kunne ikke blitt skrevet dersom det ikke var velvilje fra virksomhetene hvor de respektive respondentene jobbet. De har alle tatt seg tid til å stille på intervjuer i en hverdag som preges av høyt tempo, og har svart utfyllende på de spørsmål jeg har stilt. Jeg ønsker å takke min veileder Hilde Marie Pettersen som har sørget for gode tilbakemeldinger og god oppfølging underveis. Til slutt vil jeg takke for den tid og tålmodighet jeg har fått til å studere ved universitet og fullføre min masteroppgave av min kone Benedicte. Oslo, Mai 2015

Sammendrag Prosjektarbeid som arbeidsform er et verktøy som brukes i økende grad for å løse større og mindre oppgaver av varierende kompleksitet i dagens samfunn. Behovet for en arbeidsform som stiller krav til fleksibilitet og innhenting av kompetanse etter behov har ført til at prosjektledelse som et eget fag har blitt teoretisert. Offentlige prosjekter har ofte en mer synlig profil og er derfor gjenstand for flere vurderinger når det kommer til prosjektets vellykkethet. Det er derfor viktig at prosjektorganisasjon og prosjekteiere sammen kan enes om kriterier som fører frem til en felles oppfatning om prosjektsuksess.denne samstemtheten sikrer et resultat som både ivaretar det utførende leddet av prosjektarbeidet, prosjekteiers oppdrag og behov, og ikke minst mottaker av produktet som prosjektet leverer. Utarbeidelsen krever mye av prosjektorganisasjonen og da spesielt prosjektlederen i tidligfase av prosjektet. Med dette som bakgrunn har oppgaven følgende problemstilling: Hva kjennetegner prosjektledelse i bygg- og anleggsbransjen i offentlig regi? Hvordan definerer faglitteraturen suksesskriterier for prosjekter, og oppleves disse suksesskriteriene som relevante for vurdering av vellykkethet i offentlige prosjekter i bygg- og anleggsbransjen, eventuelt hvorfor ikke? Det teoretiske grunnlaget i oppgaven tar for seg 3 hovedbolker av teori: - Prosjektarbeid som teoretiske fundament, herunder opprettelse av prosjektorganisasjonen - Evaluering av prosjekter - Suksesskriterier for prosjekter Innledningsvis definerer prosjektteorien begreper rundt prosjektarbeid, før det fokuseres på prosjektorganisasjonen. Videre tar man skrittet inn mot grunnleggende prosjektteori og arbeidsoppgaver i fasene. Når dette er avsluttet ser jeg på målfokus og evaluering av prosjekter, temaer som naturlig henger tett sammen. Til slutt snakker jeg om prosjektsuksess og utviklingen av suksesskriterier i prosjekter i statlig regi. Datainnsamlingen er gjennomført gjennom intervjuer med seks prosjektledere i Statsbygg og Forsvarsbygg,to store statlige byggherrer. I analysen ble det sett på den enkeltes forståelse av begreper innenfor prosjektteorien, og hvordan prosjektarbeid ble

utført i deres organisasjon. Videre ble det undersøkt hvilken innsikt og oppfattelse de hadde om prosjektevaluering, herunder suksesskriterier for prosjekter i statlige virksomheter sett opp mot tilgjengelig teori på feltet. I undersøkelsen fikk man inntrykk av at prosjektarbeid i offentlige virksomheter er omfattende i form av rammer og regelverk. Det var i prosjektarbeidet ikke fokus på å sette suksesskriterier i oppstarten av prosjekter som en egen prosess, eller måle det ved avsluttingen. Fokuset fra prosjektlederne i byggherreorganisasjonen ligger på de områdene de blir målt på, resultatmålene i prosjektet, brukertilfredshet og Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø (SHA), i tillegg til diverse rapporteringspunkter. Når det kommer til vellykkethet i prosjektene avdekker oppgaven behov for suksesskriterier for å ivaretabådeeier og prosjektorganisasjon, og sikre en felles oppfatning av suksess. I et evalueringsøyemed er det sannsynlig at en mer utstrakt bruk av suksesskriterier underveis i prosjektet vil virke positivt inn mot sluttresultat og vil kunne være et godt styringsverktøy i prosjektarbeidet.detantas også å kunne lette arbeidet med sluttevalueringen når det kommer til å bedømme vellykketheten av prosjektet og dra læring av arbeidet som er lagt ned.

Innholdsfortegnelse 1 INNLEDNING... 1 1.1 Bakgrunn og aktualitet for problemstilling... 2 1.2 Problemstilling... 3 1.3 Avgrensning... 3 1.4 Disponering av oppgaven... 3 2 PROSJEKTTEORI... 5 2.1 Prosjektets interessenter... 6 2.1.1 Prosjekteier... 6 2.1.2 Prosjektorganisasjonen... 7 2.1.3 Samfunnet... 8 2.2 Prosjekttyper... 9 2.2.1 Konkrete prosjekter... 9 2.2.2 Ad-hoc prosjekter/ Tilfeldige prosjekter... 10 2.2.3 Åpne prosjekter... 10 2.3 Prosjektfaser... 10 2.3.1 Definisjonsfasen / Tidligfase... 11 2.3.2 Planleggingsfasen... 11 2.3.3 Utførelsesfasen / Gjennomføringsfase... 11 2.3.4 Avleveringsfasen / Avviklingsfase... 11 2.4 Statens prosjektmodell... 12 2.5 Mål og måloppnåelse prosjekter... 13 2.5.1 Samfunnsmål... 13 2.5.2 Effektmål... 13 2.5.3 Resultatmål... 14 2.6 Prosjektevaluering... 14 2.6.1 Vellykkethet i prosjekter... 15 2.6.2 Perspektiver for prosjektevaluering... 17 2.7 Prosjektsuksess... 18 2.7.1 Suksessfaktorer... 18 2.7.2 Suksesskriterier... 19 2.8 Oppsummering teori... 23 3 METODE... 25 3.1 En kvalitativ forskningsstrategi... 25 3.2 Kvalitative intervjuer... 26 3.3 Undersøkelsesenheter... 27

3.4 Intervjuobjektene... 27 3.5 Intervjuguide... 28 3.6 Transkribering... 28 3.7 Validitet og reliabilitet... 29 3.8 Forkunnskaper... 30 4 ANALYSE OG TOLKNING... 31 4.1 Prosjektledelse i offentlige virksomheter... 31 4.1.1 Prosjektledelse som fag.... 31 4.1.2 Prosjektlederens organisasjon... 32 4.2 Mål og målstyring... 33 4.3 Evaluering av offentlige prosjekter... 35 4.4 Prosjektsuksess... 36 4.4.1 Suksessfaktorer... 38 4.4.2 Suksesskriterier... 39 4.5 Oppsummering av analyse... 43 5 FUNN OG KONKLUSJONER... 45 5.1.1 Konklusjon... 45 5.1.2 For videre arbeid... 47 6 Litteraturliste... 48 6.1 Figur- og tabelloversikt... 51 7 Vedlegg... 52

1 INNLEDNING I faglitteraturen om ledelse er det ikke enighet om hvordan og på hvilken måte ledere påvirker organisasjoners resultater. Det argumenteres for at lederen er det mest synlige bildet i organisasjonen og at de dermed blir tilskrevet de gode resultatene, herunder også forhold som skyldes struktur og kultur i organisasjonen (Jacobsen og Thorsvik 2007).I prosjektarbeid, som har blitt en populær arbeidsform, er kompetente ledere i rollen som prosjektleder en etterspurt kompetanse. I denne arbeidsformen vil prosjektlederen bli satt på prøve for å løse et oppdrag på bakgrunn av egen kompetanse, men også evnen til å lede et team for åoppnået mål. Det er derfor svært interessant å se nærmere på hvordan man innenfor klare rammer vil kunne skape suksess i eget arbeid, og hvordan lederens rolle og funksjon virker inn på dette. Jeg har gjennom det siste året fått flere utfordringer i prosjektarbeid, blant annet gjennom yrkesmessige praktiske utfordringer, så vel som teoretisk gjennom et parallelt utdanningsløp som prosjektleder, noe som har inspirert meg til å fordype meg ytterligere i prosjektteorien. Hensikten med denne oppgaven blir å få innsikt i hvordan prosjektledere gjennom en aktiv bruk av suksesskriterier kan oppnå prosjektsuksess og dermed gjennom ledelse kan styre utfallet av prosjekter inn mot et positivt resultat. Jeg ønsker i min oppgave å se på suksesskriterier for vellykkede prosjekter i bygg- og anleggsbransjen og kartlegge hvordan disse suksesskriteriene identifiseres og brukes i prosjektarbeidet og ikke minst i prosjektevalueringen.bygg- og anleggsbransjen ble valgt da de har mange konkrete prosjekter som var mer egnet for evaluering enn andre bransjespesifikke prosjekter. Offentlige organisasjoner ble utvalget for forskningenmed bakgrunn i tilgjengelige data, både om prosessen men også om resultatene. Oppgaven tar utgangspunkt i de generelle suksesskriteriene fra Samsets (2008) inndeling av strategisk og taktisk ytelse, i tillegg til elementer fra prosjektforskning i regi av Conceptprogrammet. Disse vil legges til grunn for en evaluering avprosjektsuksess. Prosjektlederens oppfattelse av prosjektsuksess og utarbeidelse av suksesskriterier vil være temaet som oppgaven ønsker å gå i dybden på. Prosjektlederens rolle er viktig for å samle inntrykk og vurderinger av prosjektsuksess, men i statlige virksomheter er evalueringen av suksess ofte overlatt til andre. Dette betyr at man har flere som evaluerer prosjektet, og dermed også påvirker om prosjektet er en suksess, fordi manfår 1

flere definisjonsnivåer og interessenter. Utfordringen med oppgaven blir derfor å se prosjektledernes subjektive oppfatninger av både prosjektsuksess men også av suksesskriterier, og sammenholde disse med de generelle erfaringene som prosjektteorien bygger på. 1.1 Bakgrunn og aktualitet for problemstilling I 2002 besluttet Finansdepartementet at man skulle opprette Concept-programmet som skulle være en ressurs for mennesker som er involvert gjennom forskning, studier og annet,i beslutningsprosesser tilknyttet store statlige investeringsprosjekter. Rapportserien som kommer fra dette programmet tar for seg ressursutnyttelse, effektvurderinger og konseptvalg i offentlige prosjekter, og harfokus på tidligfase (Finansdepartementet 2002).Rapportserien trekker frem flere interessante vurderinger som skjer både i tidligfase men også gjennom prosjektløpet, blant annet i form av prosjektevalueringer, noe som blir relevant inn mot denne oppgaven. Jeg har gjennom jobb blitt involvert i prosjektarbeid og ønsker derfor å se nærmere på prosessene som inngår i prosjektlederrollen. Utfordringene man møter i rollen som prosjektleder vil etter hvert bunne ut i erfaringer og vil deretter kunne identifisere suksesskriterier i etterkant av prosjektet. Den ideelle og teoretiske tilnærmingen til suksesskriterier, er å definere suksesskriteriene i forkant av prosjektet, herunder også suksessfaktorer.skillet mellom faktorer og kriterier blir svært viktig (Rolstadås 2011) på grunn av funksjonen de fyller.utfordringene som en prosjektleder i statlige organisasjoner møter vil være mange og jeg håper derfor å kunne trekke erfaringer og betraktninger ut fra deres ståsted om prosjektarbeid. Prosjektledelsesfaget har enda ikke konkludert med en standard for å evaluere prosjekter, og derfor har man heller ikke på generelt grunnlag klart å definere noen vedtatte sannheter om suksesskriterier. Evalueringen av både kriterier og mål vil være styrende for hvordan det teoretiske og praktiske prosjektarbeidet ivaretas av prosjektleder og prosjektorganisasjonen gjennom hele prosjektets levetid. Conceptprogrammet arrangerer hvert andre år et symposium hvor de samler relevante aktører fra statlige prosjekter og forskningsmiljøer. En rekke mastergrad- og doktorgradsstudenter, samt forfattere har bidratt inn i programmet og har vært med på å lage en kompetanseplattform.det er gjennom en spørreundersøkelse gjort et forsøk på å definere generelle suksesskriterier for prosjekter.suksessfaktorer omtales ogsåi 2

oppgaven og de beskriver forhold som må ligge til rette for at et prosjekt skal lykkes (Samset 2008). Det vil derfor være følgende hovedtrekk som det fokuseres på i oppgaven;prosjektarbeid i statlige virksomheter, identifisering av suksesskriterier, og vurdering av prosjektsuksess. 1.2 Problemstilling Den organisatoriske rammen for et prosjekt er ofte styrende for hvordan erfaringer og kompetanse utveksles og læres bort (Sandven og Vik 2013). Det vil derfor være interessant å se nærmere på bygg- og anleggsbransjen for å se om man kan finne fellesnevnere om prosjektledelse og utviklingen av suksesskriterier i statlige virksomheter. Videre er det spennende å se hvordan byggherreorganisasjonen ivaretar eier og bruker av prosjektets resultater i prosjektløpet. Hva kjennetegner prosjektledelse i bygg- og anleggsbransjen i offentlig regi? Hvordan definerer faglitteraturen suksesskriterier for prosjekter, og oppleves disse suksesskriteriene som relevante for vurdering av vellykkethet i offentlige prosjekter i bygg- og anleggsbransjen, eventuelt hvorfor ikke? 1.3 Avgrensning Jeg ønsker å avgrense denne masteroppgaven til bygg- og anleggsbransjen og da med området statligebyggherrer som undersøkelsesgrunnlag. De utvalgte respondentene vil begrense seg til prosjektledere eller tidligere prosjektledere, da de har god erfaring med prosjektarbeid, og vil være godt informert om hvordan prosjektet oppfattes ved ferdigstillelse. 1.4 Disponering av oppgaven Oppgaven vil innledningsvis presentere teori benyttet i oppgaven. Den forklarer bakenforliggende klassisk teori om prosjekter, og det som i dag vil betegnes som en nyere måte å tenke på når man ser på prosjektfaget.kapittelet omhandler i stor grad prosjektevaluering som verktøy, og prosjektsuksess og resultat sett opp mot utarbeidelsen av suksesskriterier. Deretter følger et metodekapittel som forklarer hvordan jeg har gått frem for å besvare problemstillingen og hvilket metodisk rammeverk jeg baserer oppgaven på. Påfølgende kapittel vil være analysen av undersøkelsene jeg har gjennomført sett opp mot prosjektteorien. Oppgaven avrundes 3

med et kapittel om prosjektets funn og konklusjoner, og interessante forhold til videre arbeid. 4

2 PROSJEKTTEORI Samset (2008) definerer et prosjekt som en midlertidig aktivitet som gir et unikt produkt, tjeneste eller resultat. Prosjektet har en klart definert start og slutt, og prosjektet avsluttes når målene for prosjektet er oppnådd, eller man har konkludert med at målene ikke kan nås. Videre definerer hanmålene for et prosjekt å være budsjettet, tidsbruken, ressurser, og som en sum av dette også kvaliteten. Prosjekter er en arbeidsform som i økende grad erstatter de etablerte faste organisasjonsstrukturene og arbeidsmetodene (Samset 2008). Den klart definerte avgrensede tidsperioden gjør at man kan si at prosjektorganisasjonen består av ad-hoc organisasjoner, selv om det er eksempler på prosjektorganisasjoner som er mer eller mindre faste, eller jobber med et prosjekt over så lang tid, at de nærmest anses som faste (Samset 2008). Prosjektet er ikke en fast organisering og vil derfor ikke kunne sies å være en linjehierarkisk organisering av arbeidsform(briner m.fl.2000). Det er med andre ord mange elementer som kreves for at et prosjekt skal kunne betegnes som et prosjekt. Prosjektledelse er omtalt av blant andre Project Management Institute som en måte å bruke kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker i prosjektaktiviteter for å nå prosjektmålene. De spesifiserer det ned til å omhandle det å identifisere krav som prosjektet stiller, altså en definering av behovet som utløser prosjektet. Videre er håndtering av de forskjellige behov, utfordringer og forventninger hos interessentene når man planlegger og utfører et prosjekt, av stor betydning. Dette setter igjen krav til at kommunikasjon internt og eksternt gjennomføres på en effektiv og proaktiv måte, for å sikre et godt samarbeid. Forhåpentligvis vil man gjennom dette kunne oppnå et samarbeid med interessentene som kan lede de i retning av prosjektkravene og dermed sikre at prosjektet leverer i henhold til målene. Det siste, og et punkt som kan innbefatte mange flere krav, er å styre prosjektet i henhold til omfanget av prosjektet.hva skal prosjektet levere, hvilken kvalitet er det på det som skal leveres, som eksempel. Dette gir at prosjektledelse er en dynamisk prosess hvor ledelse, koordinering av aktiviteter og prosesser, planlegging og kontroll gjennomføres i den hensikt å oppnå prosjektmålene (Pinto og Kharbanda 1995). 5

2.1 Prosjektets interessenter I et prosjekt er det flere aktører eller involverte, disse omtales som interessenter. En interessent er en aktør som blir aktivt involvert i prosjektet eller har interesser som blir berørt av prosjektets gjennomføring eller sluttresultat. I grovt deler vi disse interessentene inn i 3 deler, prosjekteier, prosjektorganisasjon, samfunnet. Figur 1: Prosjektets interessenter (Rolstadås 2011). 2.1.1 Prosjekteier Prosjekteieren kan deles inn i 3 deler i prosjektteorien (Rolstadås 2011), Sponsor, Eier og Bruker. Sponsor Denne parten er de som finansierer prosjektet, og kan være sammenfallende med eier.dette er en part som sørger for at investeringen fører til at målene som er satt i prosjektets effektmål og strategiske mål nås. Dette gjelder ikke de mål som er satt av prosjektlederen men de som er satt av oppdragsgiver (Rolstadås 2011). 6

Eier Eieren er den aktøren i prosjektet som har det lengste perspektivet inn i prosjektet, og er opptatt av de strategiske målene som er en del av effekten av prosjektet. Han har oppgaven med åprioritere effektmålenei prosjektet og er den som godkjenner eventuelle avvik fra planen i gjennomførelsen av prosjektet. Bruker Brukeren representerer mottakeren av prosjektet og er den som skal sørge for at behovene for mottakeren av produktet er ivaretatt inn mot prosjektledelsen (Rolstadås, 2011). Dette er den som skal anvende det prosjektet produserer og leverer. Her vil det langsiktige perspektivet være det viktigste, men fokuset vil ligge på effektene av prosjektet, med andre ord effektmålet (Samset 2008). Brukeren må ha fokus på disse målene for å ikke bli fokusert på detaljer i prosjektet og dermed kunne forsinke prosjektet. 2.1.2 Prosjektorganisasjonen Prosjektorganisasjonen er den enheten som gjennomfører prosjektet for prosjekteier. «Prosjektorganisasjonen defineres som en midlertidig organisasjon for å gjennomføre et prosjekt» (Rolstadås 2011, s 92). Prosjektorganisasjonen består som regel av forskjellige funksjoner, og det er prosjektmedarbeiderne som sitter på den faglige kompetansen og kan gi innspill på delmål i prosjektet. Prosjektlederen er den som er ansvarlig for prosjektet som helhet (Utsogn 2013). I alle prosjekter er det nødvendig å sette sammen en organisasjon med den riktige kompetansen som kan støtte prosjektlederen i oppgaven med å fullføre prosjektet. Basisorganisasjonen er den organisasjonen hvor prosjektarbeiderne har sin faste tilhørighet.i noen organisasjoner har man en matriseorganisering i prosjektene hvor man henter inn den nødvendige kompetansen internt i organisasjonen. Denne formen for organisering kan medføre at de som er involvert i prosjektet ikke har mulighet til å vie all sin tid til prosjektet. På den andre siden er dette en svært effektiv måte å utnytte ressurser og kompetanse i organisasjonen på. I andre prosjekter har man medarbeidere som jobber dedikert med ett prosjekt i gangen. 7

Prosjektledelsen omfatter prosjektleder, ledergruppe samt prosjektkontor. Prosjektlederens rolle er å kunne styre medarbeidere og deres innsats inn mot prosjektets mål uten å gå på akkord med rammene han er tildelt. Prosjektlederen fra byggherren har som oftest en større interesse i prosjektet enn for bare byggeprosessen i seg selv (Eikeland 2001). Prosjektteamet er medarbeiderne som arbeider med prosjektet. Eksempler på personell i prosjektteamet er prosjektøkonomen, jurister eller andre spesialistfunksjoner med fagkompetanse. Leverandører er alle eksterne som leverer ulike varer eller tjenester til prosjektet. Typiske eksempler på disse i byggeprosjekter er de prosjekterende og entreprenøren.de prosjekterende står for det som er grunnsteinen i et byggeprosjekt, de tegner og beskriver bygget. Arkitekten tegner bygget som et produkt som er i samsvar med de ønskede effektmålene og resultatmålene for prosjektet, men i størst mulig grad oppfyller de strategiske målene. (Aune og Sørensen 2007). Ingeniøren beregner ut fra dette hvordan det faktiske produktet vil bli. Denne gruppen involveres først og fremst i tidligfasen i prosjektet, men kan brukes videre i en rådgivende rolle. Entreprenøren styrer etter kostnad, tid, budsjett og måloppnåelse, og fokuserer i liten grad på de strategiske målene for et prosjekt. Som utførende ledd i prosjektet er det avgjørende for han å oppnå resultat- og effektmålene i prosjektet, da dette går inn i den avtalen som ligger til grunn for gjennomføringen av prosjektet. 2.1.3 Samfunnet Samfunnet som interessent kan deles i fire underkategorier: Myndighetenepåvirker prosjektet gjennom lover og forskrifter, samt tilsyn, stiller krav til måten prosjektet skal gjennomføres, og til resultatet Serviceinstitusjoner yter ulike typer tjenester til prosjektet. Eksempel på en slik institusjon kan være et sertifiseringsorgan eller et forsikringsselskap. Interesseorganisasjonerhar gjerne et bestemt mål for arbeidet sitt, gjerne av idealistisk karakter. Et eksempel på dette er interessegruppen mot kraftutbyggingen i Hardanger som hadde et konfliktforhold til prosjektet. 8

Media oppleves ofte som en stemme for allmenheten og kan bidra til å skape offentlig søkelys på den virksomhet som drives i prosjektet eller på prosjektets resultater. De kan bidra til å skape opinion og dermed konsekvenser for prosjekteier eller prosjektorganisasjon. 2.2 Prosjekttyper Det skilles ofte mellom prosjekttyper i to forskjellige varianter, men jeg har et ønske om å bryte det enda mer ned en det som gjøres av Svein Arne Jensen (2011), som skiller mellom produksjons- ellertjenesteytende virksomhet, og intern virksomhet. Tjenesteytende virksomhet omhandler gjerne entreprenører og anleggsbedrifter, offshorevirksomhet, industribedrifter, konsulentfirmaer, forskningsinstitutter og humanitære eller tekniske orienterte arbeidsoppgaver. Den andre formen for oppgaver som Jensen trekker frem er de tjenesteytende prosjektene som er knyttet til intern virksomhet, hvor fokuset ligger på interne utrednings-, planleggings-, og gjennomføringsoppgaver. Inndelingen skiller seg imidlertid lite fra inndelingen som brukes av Briner, Hastings og Geddes (2000).Jeg ønsker derfor å presentere denne inndelingen nærmere, hvor prosjekttypene er delt i tre i stedet for to varianter, konkrete prosjekter, ad-hocprosjekter og åpne prosjekter. De tre variantene har klare kjennetegn og distinksjoner sett opp mot hverandre og er ulike i utføringen av arbeidet i prosjektorganisasjonen. 2.2.1 Konkrete prosjekter Konkrete prosjekter er prosjekter hvor det er klare roller, systemer og prosedyrer som stemmer overens med strukturen ellers i organisasjonen. Leverandørindustrien har ofte konkrete prosjekter som utgangspunkt. Denne modellen brukes dersom man ønsker å benytte seg av tidligere erfaringer og man har god oversikt over elementene som inngår i prosessen. Prosjektorganisasjonen er satt sammen basert på erfaring og kompetanse, og alle involverte er vante til arbeidsformen og rammene man jobber innenfor. Her vil man benytte erfaringsbaserte fremgangsmåter, og medlemmene har anledning til å jobbe med kun det ene prosjektet dersom det er mulig.prosjektlederen i et konkret prosjekt har ansvaret for helheten i arbeidet og må styre medlemmene i samme retning (Briner W, m.fl. 2000). Prosjektlederen i disse prosjektene er bevisst på å kommunisere at han har totalansvaret (Rolstadås 2011). 9

2.2.2 Ad-hoc prosjekter/ Tilfeldige prosjekter I disse prosjektene er det en mindre velkjent og formell arbeidsform, og forholdene er ikke like etablerte i disse prosjektene.formen nyttes ofte for å gjøre forbedringer i en organisasjon og derfor trekkes det inn medlemmer som ikke er vant til å jobbe i en gruppe. Det er ofte vanskelig å konkretisere hensikt og dermed også sluttilstand til prosjektet, ogher må prosjektets krav læres både individuelt og i gruppen. Gruppens medlemmer har sjeldent anledning til å jobbe kun med det ene prosjektet, ogprosjektlederens ansvar i disse prosjektene er å skape bildet av resultatet han ønsker innenfor de gitte rammene. Prosjektlederen må kunne forene flere menneskers perspektiver inn mot et resultat som er under utvikling, og må kunne tåle å leve med usikkerheter (Briner W, m.fl. 2000). 2.2.3 Åpne prosjekter I disse prosjektene er målene ofte uklare, og det er dermed dårlige forutsetninger for hva resultatet blir. Samarbeidsformen er uformell og den involverer de som er interessert i å bidra, i stedet for utvalgte medlemmer. Prosjektlederen i disse prosjektene er en mindre åpenbar leder, og han ønsker å binde ressurser uten å stå som den offisielt ansvarlige. Hele prosessen er en selvorganisert aktivitet.prosjektlederen prøver å skape noe nytt med arbeidet sitt og er samtidig en god lobbyist som evner å være uformell og flink med sosiale relasjoner (Briner W, m.fl. 2000). I prosjekter som denne oppgaven skal se på vil det være konkrete prosjekter som vil være det vanlige, og man vil i liten grad finne ad-hoc eller åpne prosjekter her. Byggeprosjekter er som oftest en klar leveranse og i oppgavens utvalg har man organisasjoner som kan jobbe målrettet med prosjektarbeid. 2.3 Prosjektfaser Et prosjekt gjennomføres etter en inndeling i faser for å sikre at man ikke går videre før en viss andel arbeidsoppgaver er utført. Til hver fase er det definert noen faste oppgaver som må fullføres, eventuelt videreføres til neste fase. I modellen fra Gray og Larson (2002)er det fire faser, mens det fra Project Management Institute (2013) beskrives en femte fase. Den sistnevnte fasen går ut på åmonitorereprosjektet, som en kontinuerlig fase som overlapper alle fasene beskrevet under. 10

2.3.1 Definisjonsfasen / Tidligfase Tidligfase er definert av Samset (2008) som det stadiet da prosjektene eksisterer på konseptnivå, før de planlegges for faktisk gjennomføring. Denne fasen inkluderer alle aktiviteter, fra ideen om prosjektet, til endelig beslutning om gjennomføring av prosjektet er tatt. Det er her premissene settes og her planlegges prosjektet som helhet.her vil man i størst mulig grad spesifisere kravene i prosjektet, etablere målene man skal jobbe mot, forme teamet, og fordele ansvaret for de forskjellige prosessene. 2.3.2 Planleggingsfasen Planleggingsfasen er den detaljerte utformingen av prosjektet og fokuserer hovedsakelig på gjennomføringen(samset 2008). Planene for prosjektet skal formes og settes, tidsplaner, kostnadsplaner og milepæler er deler av innholdet som skal inn i prosjektplanen. Hva, hvem, hvor, når, hvorledes, kostnad og kvalitet er en del av spørsmålene som skal besvares her.prosjektlederen vil ha totalansvaret for gjennomføringen av prosjektet, men står fritt til å fordele ansvar nedover i egen organisasjon, for eksempel usikkerhetshåndtering og analysen av disse (Bekkeheien, Birkeland, Samsonsen 1996). Her må man også sørge for riktig bemanning. 2.3.3 Utførelsesfasen / Gjennomføringsfase Gjennomføringsfasen inkluderer alt som skjer etter at endelig beslutning om finansiering er tatt og inkluderer detaljplanleggingen av prosjektet (Samset 2008). Her vil det være en fortløpende styring av prosjektet, det er her selve produksjonen vil foregå, og det er her prosessen opp mot planverk eventuelt må justeres. Arbeidsoppgaver i denne fasen er å håndtere endringer, sørge for å opprettholde kvaliteten, utarbeide prognoser og sørge for statusrapporter. 2.3.4 Avleveringsfasen / Avviklingsfase Her vil produktet eller resultatet av arbeidet avleveres ferdigstilt til kunde, eventuelt inkludert opplæring, dersom det er nødvendig eller avtalt. Evalueringen av prosjektet vil også bli foretatt som en del av sluttrapporten. Her sørger man for at den nødvendige dokumentasjonen for prosjektet er samlet, og den nødvendige dokumentasjonen som brukeren trenger er fremskaffet.her blir ressursene i prosjektet frigjort, og en erfaringsrapport blir skrevet. 11

2.4 Statens prosjektmodell For styring av statlige investeringsprosjekter har den underliggende modellen med en gitt faseinndeling vært retningsgivende for prosjektgjennomføring, og denne modellen omfatter også Statsbygg og Forsvarsbygg sitt arbeid. Ide Forstudie Forprosjekt Detaljplanlegging Utbygging / Anskaffelse Identifisering Drift Figur 2 Prosjektmodell for statlige investeringsprosjekter Det skilles mellom planlegging for beslutning om gjennomføring av et prosjekt, og planlegging for gjennomføring av et prosjekt, med bakgrunn i at det her eksisterer et finansielt og offentligrettslig skille i byggeprosjekter. Plan- og bygningsloven krever godkjenning av plankravene som stilles, det vil si reguleringsplan og krav om konsekvensanalyse. I tillegg trenger man rammetillatelse før planlegging for gjennomføring igangsettes. I staten er det som regel forprosjekter som danner grunnlag for søknad om rammetillatelse, og forprosjektet danner også vanligvis et finansielt/økonomisk skille både i staten og hos private prosjekteiere. I staten må det fattes Stortingsvedtak om finansiering av prosjektene på bakgrunn av forprosjektet og detaljerte kostnadskalkyler dersom prosjektene overskrider en gitt størrelse. I staten har man erfart at det er behov for kvalitetssikring av prosjektene som skal gjennomføres, og for prosjekter over 500 millioner har Regjeringen fastsatt at det stilles krav til ekstern kvalitetssikring. Den første kvalitetssikringen (KS) kommer etter konseptvalget og kalles KS1. Denne kvalitetssikringen skal sørge for at det undergis reell politisk styring i store statlige prosjekter (Regjeringen 2000). Kvalitetssikring 2 (KS 2) gjennomføres i dag etter endt forprosjektfase og før detaljprosjekteringen,og har til hensikt å sikre styringsunderlaget og kostnadsoverslaget for prosjektet (Finansdepartementet 2000). Selv om all virksomhet i staten er underlagt samme prosjektmodell er det variasjoner innenfor disse fordi det gjøres tilpasninger i hvert fagdepartement (Haanæs m.fl. 2004). 12

2.5 Mål og måloppnåelse prosjekter Mintzberg (1979) trekker frem bruk av mål som en metode for å styre organisasjoner, og dette vil i stor grad være gjeldende for prosjekter ettersom hele intensjonen med prosjektet er å oppfylle målene iht de fastsatte rammene for budsjett, tid og kvalitet i tillegg til effekt og samfunnsmål. Mål er ønskede resultater ved avsluttet handling av aktiviteten (Stenberg 1987), og det er nettopp dette prosjektene dreier seg om(kolltveit & Reve 1998), (Westhagen (1984). - Målene skal tydeliggjøre hva prosjektarbeidet skal resultere i. - De skal skape en felles forståelse av hensikten med prosjektarbeidet. - De er nødvendige for å kunne planlegge ogfølge opp utførelsen. - De skaper motivasjon. Det kan argumenteres for at ikke alle av de ovennevnte parameterne er med i ethvert prosjekt, men dersom man isolerer de vil man kjenne igjen elementene i målene i prosjekter som gjennomføres. For å øke følelsen av fremdrift og gjøre oppgaven mer overkommelig deler man som oftest prosjektet inn i flere delmål. Det skilles mellom flere forskjellige nivåer av mål hvor man ofte finner et avhengighetsforhold, men ikke alltid. 2.5.1 Samfunnsmål De strategiske målene for et prosjekt må lages på et høyt nivå i organisasjonen og beskrive en ønsket sluttilstand for prosjektet. Sluttilstanden skal kunne reflektere prosjektets relevans, effekt og levedyktighet (Samset 2008). Dette er det høyeste målnivået i prosjektene og er det man starter med som et utgangspunkt i en prosess når man definerer hva effekten av prosjektet skal være. (Keeney 1996) Samfunnsmålet tar for seg et bredere perspektiv av måloppnåelse. Tar vi utgangspunkt i et veiprosjekt, f.eks. forbindelsen mellom Oslo og Hamar, vil et samfunnsmål kunne være en økt økonomisk vekst i regionen på grunn av bedre samferdsel. 2.5.2 Effektmål Måloppnåelse måles ofte i effekten av prosjektet og det er derfor effektmålene som er viktige når man skal evaluere måloppnåelsen i et prosjekt (Samset 2008). Oppfyllelsen av effektmålet kan gå på bekostning av resultatmålene og likeså oppfyllelsen av de 13

strategiske målene. Dersom vi fortsatt tar utgangspunkt i veiprosjektet er effektmålet den effekten som prosjektet har, f.eks. økt kjørekomfort, nedsatt reisetid. 2.5.3 Resultatmål I prosjekter er det som sagt mange forskjellige mål som kan brukes som vurderingspunkter for om prosjektet har nådd sitt mål eller ikke, men det er en sammenheng mellom kostnad, tid, og måloppnåelse, og hvordan det påvirker kvaliteten. Fokuserer man kun på en av delene går dette på bekostning av de andre elementene (Gray og Larson 2002). Dersom man for eksempel bare fokuserer på kostnader kan kvaliteten på prosjektet bli dårligere, og tidsplanen bli strukket ift opprinnelig plan. Med utgangspunkt i veiprosjekteksempelet kan resultatmålet være at den ferdige veien er tilfredsstilt ut fra det definerte omfanget (lengde og bredde), tids- og kostnadsrammer og avtalt kvalitet (veistandard, type belegg m.m.). Prosjektleder blir målt på om resultatmålet nås, og vil selvsagt definere egen suksess kun ut fra dette (Volden, Samset 2013). Dette kan fort gjelde for prosjektlederen på leverandørnivået, mens det er sagt at prosjektlederen på byggherresiden gjerne har et fokus utover bare byggeprosessen. 2.6 Prosjektevaluering Evaluering av prosjekter er nødvendig da det i definisjonen av et prosjekt tas utgangspunkt i en klar målsetting/sluttilstand. Dette gjør at man må evaluere prosjektet senest ved avlevering og helst også på et tidligere tidspunkt. Ex-post evalueringer av prosjekter skal måle prosjektets lønnsomhet og nytte på lengre sikt. I større offentlige prosjekter gjøres denne evalueringen av eksterne, mens det ofte ikke gjøres i mindre prosjekter (Samset 2008). I starten av prosjektet definerer man mål og suksesskriterier, og det blir disse kriteriene og målene man evaluerer når man kommer til avsluttingen av prosjektet (Rolstadås 2011). Det er her man vil få besvart om prosjektet har nådd sine mål, og om produktet til prosjektet kan sies å være godkjent. Det er imidlertid et poeng at man i starten av prosjektet ikke sitter på all tilgjengelig informasjon, og at man derfor kan være avhengig av å gjøre en evaluering underveis for å korrigere for dette. Kreiner (1995) trekker frem at nettopp evaluering av et prosjekt underveis, herunder også målene,er en viktig årsak til om et prosjekt kan kalles en suksess eller ikke. Dette fordi det med bakgrunn i at kunde/klient som skal motta produktet ikke bare er avhengig av 14

at produktet er iht til den kravspesifikasjonen kunden setter i oppstarten av prosjektet (som er en umulig oppgave å spå ift fremtiden), men at det imøtekommer endrede behov underveis og dermed er i stand til å levere det ønskede resultatet med hensyn til den opprinnelige planen. Goodman trekker imidlertid frem at prosessen ikke bør foretas kontinuerlig men underveis på forskjellige tidspunkter for å imøtekomme en endring, da en kontinuerlig prosess vil slite ut prosjektorganisasjonen (Goodman 1982). Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har laget en database ved bruk av skjemaet PEVS Project Evaluation Scheme som tar for seg grunnlaget for suksess i prosjekter underveis i prosjektløpet. Skjemaet sammenholder prosjektets resultater med andre norske prosjekter og er retningsgivende for hvordan man kan styre prosjektet sitt mot prosjektsuksess, ved måling av suksessfaktorer og suksesskriterier(andersen,&jessen 2000). En slik form for evaluering underveis anbefales av Kreiner (2011) som et viktig element for å oppnå prosjektsuksess. 2.6.1 Vellykkethet i prosjekter En målorientert evalueringsmodell for prosjekter er det vanligste verktøyet i evalueringen av et prosjekt, og Leon Rosenberg (1970) kom frem til en modell som i dag er svært utbredt i blant annet bistandsarbeid. Denne modellen omhandler 5 områder som tar for seg operasjonell, taktisk og strategisk vellykkethet. Denne modellen viser tilbake på suksesskriteriene beskrevet av Samset i avsnitt 2.6.3. Operasjonell vellykkethet vil si at selve produktiviteten i prosjektet har blitt oppfylt og ressursene inn i prosjektet har gitt en leveranse. Svarene på dette utarbeides som regel i prosjektets sluttrapport hvor man har tilgang på mye informasjon fra prosjektets livsløp. Prosjektets effektivitet er et tilsvarende uttrykk for det samme, og det er snakk om at ressursene prosjektet har hatt har ført til en leveranse i henhold til resultatmålene (Samset 2008). Taktisk vellykkethet omhandler måloppnåelsen og dermed også realiseringen av effektmålet. Her er det interessentene i prosjektet som må være enige i at de avtalte effektene av prosjektet ble nådd og i hvilken grad prosjektet bidro til dette. Dette er den formelle vurderingen av prosjektet. I byggherreprosjekter vil måloppnåelsen for eksempel være uttrykt i brukerresponsen og deres vurdering av oppnåelsen av effektmålet (Samset 2008). 15

Strategisk vellykkethet omhandler virkninger, relevans og levedyktighet. Med virkninger vurderer man de samlede konsekvensene av et prosjekt, både de positive og de negative, som kan tilbakeføres til et prosjekt. Relevans av prosjektet dreier seg om det er behov for det prosjektet skal levere, ikke bare oppfyllelse av formelt avtalte mål, men at målene er i samsvar med brukerens og samfunnets behov eller prioriteringer (Volden, Samset 2013). Med levedyktighet menes det at prosjektet er relevant over en lengre tidsperiode, eller da i byggeprosjekter varigheten av byggets levetid (Samset 2008). Samset (2008) kommer derfor frem til at et prosjekt etter denne evalueringsmodellen er vellykket dersom det har vært gjennomført etter planen, gir den ønskede effekten på kort og lang sikt, ikke har store negative virkninger og er i samsvar med samfunnets behov og prioritering og som videreføres i den forventede levetiden på egenhånd. 16

2.6.2 Perspektiver for prosjektevaluering Det er også viktig å ha en felles forståelse for hva man tar utgangspunkt i når man evaluerer prosjekter, da man i ut fra de forskjellige perspektivene kan oppdage forskjellige synspunkt på prosjektsuksessen. En bruker av et bibliotek som er bygget vil kunne synes at prosjektet er mislykket dersom bygget ikke inneholder en egen lesesal, som et eksempel. Byggherren kan imidlertid se på det som en suksess i sin evaluering fordi målene for prosjektet er nådd, selv om ikke alle tilpasninger til kunden ble innfridd. Dette vil i byggherre-enheter i staten være et større problem da man har flere styringsparametere på utformingen av et bygg enn det man har som en privat byggherre i et fritt marked. Sentrale parter Vanlige betegnelser Rolle Mål Bestiller Byggherre, oppdragsgiver, tiltakshaver, prosjekteier eller finansierende part Den initierende part med en interesse i effekten eller det prosjektet fører til på sikt Samfunnsmål Bruker Målgruppe, kunde, klient Første ordens (direkte) brukere av prosjektets tjenester eller resultater Effektmål Leverandør Gjennomførende part, entreprenør, prosjektansvarlig eller prosjektleder Ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet, kontraktsmessig eller på egne vegne Resultatmål Tabell 1: De tre perspektiver og målfokus (Samset 2008). 17

2.7 Prosjektsuksess Pinto og Slevin (1988) mener at det er vanskelig å definere hva prosjektsuksess er siden interessenter i prosjektet oppfatter suksess og fiasko på forskjellige måter. Det har skjedd en endring i oppfattelsen av prosjektsuksess siden prosjekt som arbeidsform ble introdusert av det amerikanske forsvaret. På 1960-tallet var prosjektsuksess begrenset til om produktet eller løsningen fungerte eller ikke. Tidlig på 1980-tallet kom definisjonen med fokus på tid, kostnad og ønsket kvalitet. Med kvalitet mente man at de tekniske spesifikasjoner var nådd. På slutten av 1980-tallet ble suksessdefinisjonen utvidet til å omhandle tid, kostnad og kvalitet, samt at bruker er tilfreds med produktet som prosjektet leverer (Pinto og Kharbanda 1995). Prosjektlederen vil naturlig nok ta utgangspunkt i den sistnevnte definisjonen når de skal evaluere prosjektet, da resultatmålene kanskje er det viktigste, men effektmålet også må nås for at prosjekteier skal være fornøyd. Prosjektlederen vil ofte være involvert i tidligfase av prosjektene og påvirker i stor grad målene til prosjektet. Prosjektlederen kanha stor innflytelse på om prosjektet blir en suksess,men han er ikke eneveldig når det kommer til konklusjonen om prosjektsuksess. Denne evalueringen gjøresi etterkant av prosjektet hvor både eier og prosjektorganisasjon sammen skal evaluere resultatet. 2.7.1 Suksessfaktorer Suksessfaktorer er forhold som må være planlagt med dersom et prosjekt skal bli en suksess, forenklet kan man kalle de forutsetninger for å oppnå suksess. Dette er faktorer som kan observeres og påvirkes underveis i et prosjekt (Rolstadås 2011). Pinto og Slevin (1987) gjorde en studie hvor de kom frem til 10 faktorer som avgjorde om et prosjekt ble en suksess eller ikke. Disse 10 faktorene hadde stor innvirkning på hvordan prosjektene ble oppfattet, og var forhold som bidro til prosjektsuksessen.fra suksessfaktorene kan man trekke konklusjoner opp mot suksesskriteriene fordi dette er forhold som må ligge til rette for å oppnå suksess, det er en årsaks/virkningssammenheng mellom de to. 18

2.7.2 Suksesskriterier Suksesskriterier er verdier eller indikatorer som vi måler eller registrerer for å avgjøre om et prosjekt er suksessfullt eller ikke. Dette er noe som gjøres etter at prosjektet er avsluttet.rolstadås deler suksesskriterier i to, suksesskriterier for eier av prosjektet og suksesskriterier for prosjektorganisasjonen. Kjell Tryggestad (2012) presiserer at det er viktig at man velger ut et lite antall suksesskriterier, og disse skal være definerte og være unisont oppfattet av de involverte i prosjektet før prosjektet starter.prosjektsuksess oppnås kun når begge parter, både eier og prosjektorganisasjonen, har fått innfridd suksesskriteriene, noe man først slår fast etter at prosjektet er ferdig og skal evalueres. Dette synliggjøres gjennom figuren under hentet fra Rolstadås (2011). Figur3: Suksesskriterier fordelt på eier og prosjektorganisasjon (Rolstadås 2011) Er ingen av elementene innfridd har vi et mislykket prosjekt. Dersom bare en av partene har fått innfridd sine kriterier for suksess, har vi en vinner/taper-situasjon som lett kan lede til en konflikt innad i prosjektet (Rolstadås 2011). Prosjektorganisasjonen skal og vil ha fokus på resultat- og effektmål og vil således kunne bekrefte eller avkrefte suksess. Eier kan basere suksess av prosjektet på rett produkt til rett tid med riktig kvalitet og med oppnådd ønsket effekt. I offentlige prosjekter vil i tillegg oppnådde strategiske mål påvirke utfallet av prosjektsuksess. 19

Dersom forventningene hos eier og prosjektorganisasjonen er innfridd er det grunn til å kalle et prosjekt en suksess og dermed også identifisere prosjektets suksesskriterier. Kristian Kreiner sier i sin artikkel The project of success (2011) at det er følelsen av suksess som angir hvor vellykket et prosjekt er. Dersom man har en omforent følelse i organisasjonen om at prosjektet er en suksess så har man et suksessfylt prosjekt, selv om det avviker fra mål og parametere. 2.7.2.1 Generelle suksesskriterier i prosjekter Samset (2008) fremmer i sin bok USAID sin modell for måling av prosjektsuksess. Bakgrunnen er at modellen ikke bare har blitt brukt i bistandsarbeid men også har blitt annektert av blant andre FN og EU hvis prosjekter strekker seg utenfor bistandsarbeid.. I denne modellen beskrives derfor generelle suksesskriterier for prosjekter som man kan benytte i prosjektarbeid på et generelt grunnlag. Samset deler inn måleparameterne i to bolker hvor den ene delen av suksesskriteriene tar for seg prosjektledelsen og om de har lykkes i sitt arbeid. Her evaluerer man om prosjektet har kommet innenfor de definerte resultatmålene, tid, kostnad, og kvalitet (Samset 2008). Dette er gjerne det perspektivet som prosjektlederen legger til grunn for sin evaluering av suksess Den andre delen av suksesskriterier dreier seg om strategisk ytelse hvor man måler de ytre effektene av et prosjekt og går på selve grunnideen med prosjektet. Dette viser tilbake på valg av prosjektkonsept i tidligfasen. Den strategiske ytelsen av et prosjekt bestemmes av prosjektets relevans, effekt og levedyktighet. Med relevans menes grunntanken om prosjektet er relevant ift behovet som er identifisert. Et eksempel kan være om det er nødvendig å bygge ut E18 i Telemark dersom antall ulykker og mengden trafikk avtar med andre preventive tiltak. Med levedyktighet ser man relevansen i et lengre perspektiv, tilbake til eksempelet nevnt over kan man da spørre seg om det er sannsynlig at mengden trafikk vil avta i løpet av de neste 20 årene? Dersom svaret er nei vil det være et argument for å bygge ut veien likevel da det også gir en effekt på antallet ulykker samtidig som det håndterer en økt mengde trafikk. Med effekt menes det at man oppnår det man ønsker med prosjektet, i dette tilfellet at prosjektet håndterer den økte mengden trafikk og at tallet på ulykker reduseres, det reflekterer med andre ord måloppnåelsen. Disse tre representerer selve ideen bak prosjektet, mens de taktiske ytelsene beskriver en tilstand etter at prosjektet er satt i gang og eventuelt avsluttet. Taktisk riktig styring er en forutsetning for å oppnå den strategiske virkningen av et 20

prosjekt, og dermed også prosjektsuksess. Taktisk ytelse er delt i tre deler som er omtalt tidligere, tid, kostnad og kvalitet. Disse tre er omtalt tidligere i oppgaven som resultatmål. Figur4: Prosjektets ytelser (Samset 2008) Prosjektet «Nytt Rikshospital» hadde stadige utsettelser og kostnadsoverskridelser, men samfunnsmålene ble oppnådd allikevel, og den strategiske suksessen var et faktum (Arbeid- og administrasjonsdepartementet 2000). Dette fordi den totale forsinkelsen og kostnadsoverskridelsene bare utgjorde et par måneder med normal drift for sykehuset. Riktig strategi er det grunnleggende forholdet for et godt prosjekt, og angir hvorfor man starter prosjektet i utgangspunktet (Klakegg 2004). Et eksempel på et prosjekt som ble bedømt til å være strategisk mislykket var torpedobatteriet i Malangen som stod ferdig i 2004. Hele prosjektet var en taktisk suksess og kostnadsestimater, tidsbruk og kvalitet var alle innenfor de definerte rammene. Dessverre var tiden hvor slike anlegg hadde relevans borte for lenge siden og man kunne derfor heller ikke oppnå effekten. Anlegget var med andre ord ikke levedyktig og er ikke i bruk i dag. 21

2.7.2.1.1 Project Evaluation Scheme Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen (2000) fra BI og Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) har utviklet et skjema ved navn Project Evaluation Scheme (PEVS) som sammenligner prosjekter i en evalueringsmodell. Forfatterne har definert seg frem til 10 suksesskriterier som er generelle suksesskriterier for prosjekter: - Prosjektet blir ferdig til rett tid. - Prosjektet blir fullført innenfor de økonomiske rammene. - Prosjektet blir fullført med planlagt kvalitet på resultatene - Prosjektets resultater er tatt i bruk - Prosjektet blir av alle impliserte oppfattet som en suksess - Prosjektdeltakerne har utviklet seg menneskelig og faglig gjennom prosjektet - Prosjektdeltagerne er etter prosjektet enda mer motiverte for å delta i prosjektarbeid - Prosjektets erfaringer blir oppsummert i en erfaringsrapport og/eller i et avslutningsmøte - Alle relevante dokumenter knyttet til prosjektarbeidet blir samlet på et lett gjenfinnbart sted - Prosjektets organisasjon blir oppløst på en klar og akseptert måte. Alle de ovennevnte kriteriene sammen med punktene fra punkt 2.7.3 utgjør det som i denne oppgaven vil omtales som generelle suksesskriterier. 2.7.2.2 Suksesskriter i byggeprosjekter Det er gjennomført en spørreundersøkelse om suksesskriterier i byggebransjen på Sørlandet hvor intervjuobjektene kom fra private bygg-aktører og flere nivåer internt i organisasjonen (Brottveit, Orucevic 2013). Det ble i utvalget presisert at det var noe manglende forståelse for hva suksesskriterier faktisk var. Resultatet viste at det var hovedsakelig resultatmålene som avgjorde om prosjektet var en suksess eller ikke. Det var to kriterier som ikke kunne sies å være under denne «paraplyen», og det var Helse,Miljø og Sikkerhet (HMS)/Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø (SHA)som et eget kriterium det tredje viktigste blant respondentene. Kundetilfredshet (omtalt som resultatet) var rangert som det femte viktigste suksesskriteriet for prosjektet. Khosravi og Afshari skrev en artikkel (2011) om en modell for måling av prosjektsuksess for byggeprosjekter basert på erfarne prosjektarbeideres synspunkter. De kom også frem til 22

de samme 5 kriteriene for å evaluere prosjektsuksess, og rangerte også kundetilfredshet som det minst viktige kriteriet for å evaluere prosjektsuksess. 2.8 Oppsummering teori Fra teorikapittelet har vi fått en del begreper som vil nyttes i det videre arbeidet med problemstillingen. For å kunne besvare problemstillingen trenger man en forståelse av generell prosjektteori, herunder en innføring om prosjektets interessenter og aktører som er gitt innledningsvis i kapittelet. Videre har teorikapittelet presentert hvordan prosjekter styres gjennom bruken av mål, og hvordan prosjektenes mål deles inn i nivåer avhengig av rollen du har inn i prosjektet. Ved avsluttingen av prosjektene gjennomføres en evaluering, og det er her fremlagt eksempler på evalueringsmodeller, og på teoretiske prinsipper som brukes for å avgjøre vellykkethet og suksessgrad i et prosjekt. Bruken av suksesskriterier, og arbeidet med dette tas med videre inn analysekapittelet i arbeidet med å identifisere og kartlegge hvordan offentlige organisasjoner jobber forå oppnå vellykkede prosjekter. Oppgaven vil også se nærmere på prosjektorganisasjonens arbeid med å ivareta aktørene fra eier-siden for å kunne skape et felles og omforent bilde av prosjektsuksess, som også er i tråd med de definerte rammebetingelsene for prosjektet. Prosjektteorien vil bli holdt opp mot den praktiske utøvelsen av prosjektledelse i offentlige organisasjoner. 23