Styring av tidligfasen

Transkript

1 SSØdagen 2008 Erfaringer fra store offentlige investeringsprosjekter. Hvordan sikrer vi kvalitet i tidligfasen? Knut Samset Professor, Norges teknisk naturvitenskapelige universitet Programansvarlig, forskningsprogrammet Concept Styring av tidligfasen for å kvalitetssikre prosjektvalget 1

2 Noen problemer Taktisk feilvurdering (Flyvbjerg, 2003) Undervurdering av kostnader Overvurdering av nytte Normalisering av avvik (Pinto, 2006) Det uventete blir det en forventer som deretter aksepteres som norm De berørte parter desensibiliseres i økende grad i forhold til avvik Hva er suksess? Effekt Strategisk perspektiv Levedyktighet Relevans Samfunn Suksess Taktisk perspektiv Kostnad Kvalitet Tid 2

3 et i perspektiv Samfunnsprosess Ressurser Prosess Resultat Mål (effekt) Hensikt (langsiktig effekt) Quality at entry (QAE) matters Adequate QAE Inadequate QAE Satisfactory outcome 80% 35% Tidligfase Gjennomføringsfase Driftsfase Unsuccessful 20% 65% Source: L.G.Morra, U.R.W. Thumm, 1997 (n=1125) QAE = f (identification, preparational, appraisal) 3

4 1. Vellykkete og mislykkete prosjekter There is no shortcut to a successful project Seks kontroversielle prosjekter: 1. Rikshospitalet, Oslo [(u)betydelig kostnadsoverskridelse] 2. Operahuset, Oslo [manglende strategisk perspektiv] 3. Flytoget, Oslo Gardermoen [ikke finansielt levedyktig] 4. Kontrolltårn for flytrafikk, Værnes [overflødig] 5. Malangen torpedo batteri [bortkastet] 6. Motorvei N/S og Ø/V [ikkeeksisterende] 4

5 Strategisk og taktisk ytelse Feil type prosjekt Meget vellykket prosjekt 4. Værnes kontrollsenter 2. Operahuset Vannkraft anlegg Taktikk (prosjektledelse > leveranse) Fullstendig mislykket 5. Torpedo batteriet 3. Flytoget Ineffektivt/dyrt prosjekt 1. Rikshospitalet 6. Motorvei N/S Ø/V Strategi (konseptvalg > nytte) ets kontantstrøm perspektiv Opprinnelig ide Beslutning om finansiering leveranse Avslutning Eiersperspektiv Tidligfase (utvikling av konsept) Gjennomføring (Planlegging og bygging) Driftsfase (Drift og vedlikehold) 5

6 eksempler 6. N/S Ø/V Nasjonal motorvei 5. Malangen Torpedobatteri 1. Rikshospitalet 3. Flytoget 4. Værnes Kontrolltårn 2. Oslo Operahuset 2. Kvalitetssikring og beslutninger Facts do not cease to exist because they are ignored. (Aldous Huxley) 6

7 Analyse og Beslutning: Bslutningsprosess B1 B2 B3 B4 Behov prosessen Effekt A1 A2 A3 Analytisk prosess Teknokrati Analyse og beslutning: Beslutningsprosess Vedtak Regjering Vedtak Storting B1 B2 B3 B4 Behov KS1 KS2 prosessen Effekt A1 A2 A3 Analytisk prosess start start Anarki 7

8 Ny ordning for å kvalitetssikre prosjektet Behov effekt Strategi mål Overordnete krav Alternativanalyse Overordnet styringsdokument Departementets grunnlag for kvalitetssikringen Stortingsvedtak Regjeringsvedtak Behov Forprosjekt Effekt KS 1: Kontroll : dokumenter Analyse: samfunnsøk. usikkerhet Vurdere: relevans gjennomførbarhet levedyktighet beslutn.tidspunkt Anbefale: rangering styringsstrategi KS 2: Vurdere: styringsstrategi suksessfaktorer usikkerhet Anbefale: kostnads og styringsramme organisering og styring Innholdet i kvalitetssikringen KS1 underliggende modeller Departement: systemanalytisk tilnærming Systemkrav Konsept Beskrivelse og vurdering av: System Behov Overordnete krav Alternative konsepter Antatt ytelse Konseptvalg Konsulent: Overordnet evaluering Virkninger Produktivitet Måloppnåelse Levedyktighet Ressurser Resultat Mål Hensikt Relevans Behov 8

9 eksempler: mulige konklusjoner fra en KS1 gjennomgang? Vurdering Relevans 1. Vannkraftverk 2. Rikshospitalet 4. Flytoget 6. Værnes kontrolltårn 5.Operahuset 7. Torpedo batteri Levedyktighet Måloppnåelse Virkninger Produktivitet Suksess Overall performance Behovsanalyse Strategi Alternativer Kun stedsvalg 1. Vannkraft prosjekt 2. Rikshospitalet 4. Flytoget 5. Operahuset 6. Værnes kontrolltårn 7. Torpedo batteri Relevans Levedyktighet Strategisk ytelse Virkninger Effekt Taktisk ytelse Produktivitet 9

10 Effekter av KSordningen? 1. Holdningsendringer i offentlig sektor 2. Bedret praksis i offentlig sektor 3. Ringvirkninger i privat sektor 4. Mer realistiske budsjetter 5. Bedre konseptvalg 6. Mindre kostnadsoverskridelser 7. Mer vellykkete prosjekter 8. Økt nytte/lønnsomhet i offentlige investeringer En offentlig utredning resulterer som regel i to alternativer somvisersegåvære nesten identiske, mens det tredje alternativet av en eller annen grunn er helt urealistisk. (G. Hernes) 10

11 11