Good to great Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 05.02.2011 Fins det et mønster av egenskaper som muliggjør fremragende resultater - hvorfor enkelte klarer spranget fra middelmådighet til fremragende mens andre mislykkes. Her får du Jim Collins struktur for varige forbedringer fra boken Good to Great. Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver Innhold Introduksjon... 2 Om modellen... 2 Lederskap av 5. nivå... 4 Først hvem, deretter hva... 5 Konfronter de brutale fakta... 5 Pinnsvin (P) - konseptet... 6 Disiplin som bedriftskultur... 7 Teknologi som akselerator - ikke skaper - av fremdrift... 7
Introduksjon Etter bestselgeren "Built to Last" ble Jim Collins utfordret av en tidligere kollega fra McKinsey & Company: "Boken din er strålende, men hvordan blir man fremragende om selskapet er OK allerede?" Det spørsmålet dukket i mange år stadig opp i tankene til Jim Collins: Finnes det selskap som trosser alle begrensninger og forvandler langvarig middelmådighet - eller enda dårligere karakter - til langvarig overlegenhet? Og hvilke fellestrekk er det som får et selskap til å avansere fra god til fremragende karakter? Jim Collins og forskergruppen hans startet med 1.435 gode selskap og analyserte prestasjonene deres over 40 år. Ut av dette fant de 11 selskap som ikke forble bare gode, men tok spranget til fremragende. Ikke bare det, - men de opprettholdt dette nivået i minst 15 år. Etter spranget oppnådde de forbedrede selskapene en akkumulert aksjeavkastning som gjennomsnittlig lå sju ganger høyere enn den generelle markedsindeksen over en femtenårsperiode; over dobbelt så gode resultater som en indeks sammensatt av noen av mest lukrative selskaper, deriblant Coca-Cola, Intel, General Electric og Merck. Hvorfor klarte disse 11 "Good to Great" (GtG)-selskapene å bli virkelig fremragende, mens resten aldri ble mer enn middelmådig? Om modellen Anbefalinger Jim Collins' nettsted Good to Great I løpet av en femårsperiode analyserte forskergruppen til Jim Collins historikken til GtG-selskapene og et utvalg av sammenligningsselskap. Gjennom dette fant de et mønster av egenskaper som muliggjør fremragende resultater - hvorfor enkelte klarer spranget mens andre mislykkes. [Kan åpnes via lederkilden.no] Good to great 2 av 8
Dette mønsteret besto av fem hovedkomponenter: Lederskap av 5. nivå Først hvem, deretter hva Konfrontere de brutale fakta Pinnsvinkonseptet Disiplin som bedriftskultur Teknologi som akselerator - ikke skaper - av framdrift Svinghjulet og dødsspiralen For GtG-selskapene tok det typisk ti år med systematisk arbeid før gjennombruddet kom. De som iverksetter revolusjoner, dramatiske endringer og voldsomme omstruktureringer, vil nesten garantert mislykkes med spranget fra gode til fremragende. De varige forbedringene skjedde aldri med ett slag, uansett hvor dramatisk sluttresultatet måtte være. Det var ingen bestemt handling som avstedkom forvandlingen, ikke noe storslått program, ingen ny genistrek, ikke noe bestemt tilfelle av hell, ikke noe mirakuløst øyeblikk. Tvert i mot minner prosessen om å skyve et gigantisk svinghjul i én retning, omdreining for omdreining, og bygge opp rotasjonsenergi til et gjennombruddspunkt er passert. Hver del av systemet styrker de andre delene av systemet og danner en integrert helhet som er sterkere enn summen av komponentene. Bare med gjennomført innsats over tid kan man oppnå maksimale resultater. Dette dreier seg ikke om den gamle økonomien, og heller ikke om den nye økonomien. Det dreier seg heller ikke om selskapene som ligger til grunn for undersøkelsen, eller om næringslivet som sådan. Det handler til syvende og sist om én ting: De tidløse prinsippene for varige forbedringer fra godt til fremragende. Det handler om hvordan man tar en god organisasjon og forvandler den til en organisasjon som vedvarende presterer fremragende resultater ut fra den resultatdefinisjon som er mest aktuell for ens egen organisasjon. Good to great 3 av 8
Hvor er du? Her er Jim Collins' oppsummering av hvilke tegn som viser om du er på svinghjulet eller i dødsspiralen: Tegn på at man er på svinghjulet (GtGselskaper) Man følger et mønster hvor oppbygging fører til gjennombrudd. Man når gjennombrudd gjennom å akkumulere skritt, det ene etter det andre, omdreining for omdreining på svinghjulet. Det hele føles som en organisk utviklingsprosess. Man konfronterer brutale fakta for å få klarhet i hvilke skritt som må tas for å bygge opp fart og energi. Man opererer i samsvar med et klart pinnsvinkonsept og holder seg konsekvent innen de tre ringene. Man tar i bruk teknologier som passer til pinnsvinkonseptet og bruker dem til å akselerere svinghjulet. Man spanderer lite energi på å prøve å motivere eller samordne menneskene, svinghjulets fart og energi er smittsom. Man lar resultatene tale for seg. Man opererer på en gjennomført måte over lengre tid; hver ledergenerasjon bygger på tidligere generasjoners arbeid. Svinghjulet fortsetter å bygge opp fart og energi. Tegn på at man er i dødsspiralen (sammenligningsselskaper) Man hopper over oppbyggingen og hopper rett på gjennombrudd. Man iverksetter store handlingsprogram, radikale forandringsprosjekter, dramatiske revolusjoner og kronisk restrukturering - og leter alltid etter et momentant mirakel eller en ny frelser. Man kaster seg på motebølger og setter i sving pretensiøst administrativt tøys i stedet for å konfrontere de brutale fakta. Man kaster seg rett ut i tiltak uten disiplinert tankegang og uten først å få de rette folkene i bussen. Man foretar store oppkjøp før gjennombruddet i et håpløst forsøk på å skape fart og energi. Man spanderer mye energi på å prøve å samordne og motivere folk, og man samler dem om nye visjoner. Man selger fremtiden for å kompensere for dårlige resultater. Man opererer på en lite gjennomført måte over lengre tid; hver ny leder innfører en ny, radikal vei å følge. Svinghjulet stanser og dødsspiralen begynner på nytt. Lederskap av 5. nivå Good to great 4 av 8
Sammenlignet med høyprofilledere med stor personlighet, slik som får mye publisitet og blir kjendiser, er lederne av GtG-selskaper av en helt annen støpning. De er beskjedne, stillferdige og reserverte, for ikke å si sjenerte, og viser en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og sterk vilje. De tar ikke et nei for et nei og ser ikke motgang som tegn på at man skal slutte. De minner mer om Abraham Lincoln og Socrates enn om general Patton og Cæsar. Anbefaling: Velg en toppleder fra bedriftens egne rekker; en som er lidenskapelig opptatt av selskapet og som er seriøs, beskjeden og lyttende, men samtidig viljesterk og kompromissløs. Ydmykhet + Vilje = 5.nivå. Først hvem, deretter hva Forskergruppen ventet at GtG-ledere begynte med å fastsette en ny visjon og strategi. I stedet oppdaget forskerne at bedriftene først fikk de rette personene "inn på bussen" (en metafor de brukte for å illustrere en gjeng på reise sammen), de feile personene "ut av bussen", og rett person i rett sete. Først når dette var gjort, bestemte de sammen hvor bussen skulle gå. Det gamle munnhellet om at "mennesker er bedriftens viktigste aktivum" stemmer ikke. De riktige menneskene er bedriftens viktigste aktivum. Anbefaling: Legg ekstrem vekt på rekruttering; folk som er talentfulle, ambisiøse og selvgående. Få på plass lederteamet for fremtiden før den strategiske kursen settes. Konfronter de brutale fakta...men aldri mist motet Betegnelsen Stockdale-paradokset henspiller på admiral Jim Stockdale, og måten han taklet og overlevde 8 år med tortur og fangenskap under Vietnam-krigen. På den ene siden tvilte han aldri på at han kom til å overleve. På den andre siden klarte han å innse han at han ikke kom hjem til neste jul, og kanskje ikke neste etter der heller, og at han måtte regne med flere runder med tortur. Denne blandingen av optimisme og realisme holdt han i live mens mange rundt han bukket under. Forskergruppen fant tidlig ut at en tidligere krigsfange hadde mer å fortelle dem om hva som kreves for å oppnå fremragende karakter enn de fleste bøker om bedriftsstrategi. Alle GtG-selskapene holdt seg til det gruppen har kalt "Stockdale-paradokset": Man må Good to great 5 av 8
1) ha klippefast tro på at man vil lykkes til slutt, uansett hvilke vanskeligheter man møter samtidig som man 2) må være disiplinert nok til å konfrontere de mest brutale forholdene i sin nåværende virkelighet, uansett hva de måtte gå ut på. Kriser og fortvilede situasjoner generer enorm energi i en gruppe. Ekornes holdt på å gå konkurs for noen år siden. Realiteten i situasjonen ble blant annet synliggjort gjennom at topplederen frivillig steg til side for å slippe til "... en bedre mann enn meg selv". Etter en periode på sidelinjen vendte han tilbake og deltok i en redningsaksjon hvor hele bedriften og lokalsamfunnet stod sammen, og hvor blant annet frivillige lønnskutt skapte mye oppmerksomhet i media. I dag er situasjonen en helt annen: Økonomien i bedriften er meget sterk, de ansatte lønnes på topp i bransjen og lokalsamfunnet har fått bro over fjorden fra Ekornes til Sykkylven sentrum. Anbefaling: Gjør grundige analyser av selskapets posisjon, markedsutvikling og konkurranse. Ta konsekvensene av det analysene forteller, også om det innebærer å legge ned deler av virksomheten og si opp folk. Pinnsvin (P) - konseptet Å bli verdens beste i noe betyr ikke nødvendigvis å jobbe internasjonalt. Du kan like godt bli verdens beste til å betjene ditt lokale marked. Denne har fått navnet sitt ut fra analogien om reven og pinnsvinet. Reven er en slu skapning som kan pønske ut en myriade av innviklede strategier for snikangrep på pinnsvinet. Pinnsvinet derimot kan bare ett triks - å rulle seg sammen med strittende pigger. Det virker til gjengjeld hver gang, og pinnsvinet vinner. Pinnsvin har spesialisert seg på den ene tingen de kan best, alt annet er uvesentlig for dem. P-konseptets tre ringer De som bygget opp GtG-selskapene var i større eller mindre grad pinnsvin. De brukte sine pinnsvinaktige vesen til å styre mot noe forskergruppen har kalt pinnsvinkonseptet eller P-konseptet for selskapene sine. Sammenligningsselskapene hadde en tendens til å være rever; de vant aldri den avklarende fordelen som ligger i et P-konsept; i stedet var de spredt, utflytende og inkonsekvente. Tre aspekter er involvert i P-konseptet: Du må kunne bli best i verden på området, Du må være lidenskapelig opptatt av det du driver med Du må identifisere virksomhetens ene viktigste økonomidriver som motiverer alle ansatte til å bidra optimalt ut i fra sin rolle Dette innebærer også at du må overvinne "kompetanseforbannelsen": Bare fordi noe er selskapets kjernevirksomhet - noe selskapet har drevet med i Good to great 6 av 8
årevis, kanskje i mange tiår - betyr ikke det nødvendigvis at selskapet kan bli verdens beste på det. Hvis du ikke kan bli verdens beste på din kjernevirksomhet, kan heller ikke denne kjernevirksomheten danne grunnlaget for et fremragende selskap. Den må byttes ut med P-konseptet. Anbefaling: Finn en enkel suksessformel basert på P-konseptet, og ikke la deg friste til å gå utenom denne. Disiplin som bedriftskultur Det krever disiplin å si nei takk til store muligheter. Det spiller ingen rolle om muligheten er aldri så enestående dersom den ikke passer innenfor ditt P-konsept! Slutt med-lister er viktigere enn lister over gjøremål Disiplinerte mennesker Disiplinerte tanker Disiplinerte handlinger Alle selskaper har en kultur, enkelte har disiplin, men få har disiplin som kultur. Varig fremragende resultater forutsetter at man bygger opp en kultur full av selvdisiplinerte mennesker som handler disiplinert og i fanatisk samsvar med de tre ringene i P-konseptet. Alle vil gjerne være best, men de færreste organisasjoner har disiplin nok til å finne ut med uselvisk klarhet hva de kan bli best i, og vilje til å gjøre det som kreves for å gjøre det potensialet til en realitet. De har ikke disiplin til å gjøre de kjedelige små detaljene skal til for bare å bli litt bedre. Når man har disiplinerte mennesker, trenger man ikke den typen autoritet og rapportering som normalt praktiseres i et hierarki. Når man har disiplinert tenkning, trenger man ikke byråkrati. Når man har disiplinert handling, trenger man ikke særlig mye kontroll. Når man kombinerer en disiplinkultur med foretaksomhetens etikk, får man den magiske alkymien som gir fremragende prestasjoner. Vi snakker ikke om kadaverdisiplin, men om en selvgenerert disiplin i forhold til bedriften og individets oppgaver. Det store spørsmålet er: Når du vet hva som er riktig, har du da nok disiplin til å gjøre det som er riktig, og - noe som er like viktig - holde opp med de gale tingene? Anbefaling: Ikke vær så opptatt av motivasjon og personorientert lederskap. Dyrk i stedet fram en kultur hvor disiplin står i sentrum - disiplinerte mennesker, disiplinerte tanker og disiplinerte handlinger. Sørg for at de ansatte tar ansvar og er mest mulig selvgående. Det er mulig hvis alle kjenner selskapets suksessformel, og hvis rammene som ansvaret og friheten praktiseres innenfor, er tydelig kommunisert og forstått. Teknologi som akselerator - ikke skaper - av fremdrift Good to great 7 av 8
GtG-selskapene tenker annerledes enn sammenligningsselskapene når det gjelder teknologiens rolle. De bruker aldri teknologi som det primære middel til å sette i gang en forbedring. Like fullt er de paradoksalt nok pionerer i anvendelse av omhyggelig valgte teknologier. Gruppen fant at teknologi i seg selv aldri er den primære årsaken eller roten verken til fremragende karakter eller nedgang. Anbefaling: Utnytt teknologi til å forsterke strategien og den operative effektiviteten, men la aldri teknologi styre selskapets utvikling. Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering www.lederkilden.no - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: 4000 2886 - E-post: kontakt@lederkilden.no Good to great 8 av 8