Institutt for lærerutdanning og skoleforskning Dialog og ledelse. Presentasjonsteknikk for skoleledere Skolelederdagene 2012 Førsteamanuensis Marit Aas Email: marit.aas@ils.uio.no
Agenda Teoretisk utgangspunkt Kontekster for dialog og ledelse Nye lederroller og dialogarenaer? Meningsbrytninger som drivkraft Hvordan kan skoleledere utvikle dialogkompetanse? Oppsummering
Ledelse i et dialogperspektiv Dialog i et makroperspektiv Dialog i et mikroperspektiv Dialog som motsetning til monolog Bakhtin i Dysthe 1997
Dialogens potensial og utfordring Spenningen mellom de mange stemmer Asymmetri og dialogisk samarbeid Dialogisk deltakelsesmønster Symmetrisk og samarbeidende Symmetrisk og konkurrerende Asymmetrisk og samarbeidende Asymmetrisk og konkurrerende (Linell 1990)
Kontekster for dialog og ledelse Mediehuset Elveseter Lærerne har primært tilhørighet til avdelingene Faglig stolthet Ledergruppe med rektor, ass, rektor og fem avdelingsledere Visjon: Læring gjennom gode opplevelser 900 elever, 40 ansatte 2 «skoler», studiespesialisering, yrkesfag 75 % av elevene gjennomfører på normert tid Mangfold i utdanningstilbud Fellesmøte en gang per måned, på omgang mellom «skolene» Ulike «konkurrerende» lærerkulturer
Nye lederroller og dialogarenaer? Rektor Avdelingsledere, lederteam Lærere Dokumentanalyse av 90 individuelle skriftlige organisasjonsanalyser fra studenter på Masterprogrammet i Utdanningsledelse og Rektorutdanningen i 2011.
Syn på ledelsen: Vektlegger støtte og felles ansvar, inspirasjon og motivasjon. Krav til lærere og meningsbrytninger ansett som viktig. Survey til studenter på Rektorutdanningen, 2011, svarprosent 84 %.
Egen rolleforståelse: Mål skal utvikles i en prosess med alle parter. Felles praksis og elevenes læringsresultater sett på som ansvar. Kvalitetsstandarder vektlagt.
Forskjellige lederroller Stor grad av kollektiv orientering Stor grad av indivduell orientering Inspiratoren Administrativ handlingstvang Mye observasjon og veiledning Støttespilleren Støtte til enkeltlærere Skole: barnetrinn, lærerh.sk. Systemutvikleren Struktur i system Systematisk oppfølging av medarbeidere Delegering av oppgaver Høy grad av ansvarliggjøring Evalueringsverktøy bidrar positivt Elevinvolvering viktig Skoler:vgs,u-trinn,univ. Liten grad av Individuell orientering Liten grad av kollektiv orientering Skolelederundersøkelsen 2006
Stor grad av indivduell orientering Forskjellige lederroller Stor grad av kollektiv orientering Inspiratoren Inspirere og motivere personalet Utvikle felles praksis Stimulere til uenighet/meningsbrytninger Btr./U.tr. Støttespilleren Støtte lærere Sette kvalitetsstandarder Kontrollere og følge opp Utr./Btr. Systemutvikleren Styring ovenfra og ned Delegering til team Sette kvalitetsstandarder Gi profesjonell frihet Vgo Liten grad av Individuell orientering Liten grad av kollektiv orientering Survey Rektorutdanningen 2011
Meningsbrytninger som drivkraft Rektor initierer diskusjoner om resultater fra nasjonale prøver, karakterstatistikk og elevundersøkelsen (asymmetrisk og samarbeidende?). Rektor informerer (monolog vs. dialog) Dialog tar mye tid og skaper spenninger (asymmetrisk og konkurrerende?)
Hovedutfordringen er motstand fra lærere. Strukturelle endringer og mer teamarbeid oppfattes som mer kontroll. Det er spenninger mellom kontroll og læring. Spenninger oppstår når det er situasjoner der lærerne ikke følger opp det som er bestemt I personalet. Mange lærere er redde for at det vil være mer krevende enn den gamle måten å gjøre det på.
Hvordan kan skoleledere utvikle dialogkompetanse? Situasjon (pedagogisk argumentasjonskraft) Posisjon (egen lederrolle) Kontekst (styring, organisasjon og skolens kjernevirksomhet)
6 trinn i vanskelige samtaler Forberedelser Å vise etterrettelighet og grundighet Budskap Å ha mot til å være tydelig Å kommunisere tydelig og tidlig Følelsesmessig reaksjon Aksept Analyse Å kunne håndtere egne og samtalepartners følelsesmessige reaksjoner Å vise tålmodighet, empati og forståelse Å stille spørsmål og levere bidrag til økt forståelse av problemet Løsninger Å identifisere og synliggjøre akseptkommunikasjon Handling Å utløse eller presentere mulige løsninger Å formulere og konkretisere mål, planer Å gjennomføre oppfølgingssamtaler
Inngang til dialog med hele personalet Forberedelser: Formulere budskapet Presentere argumentasjonen Invitere til dialog Stille spørsmål Avdekke mulige spenninger Presentere mulige løsninger
Oppsummering: Lederutfordring i dialogisk ledelse Articulating a humanist voice that calls for respecting and listening to all positions but then being able to move forward in the absence of consensus will be the critical skill that school leaders need to develop when the environment makes consensus impossible (Karen Seashore Louis, 2003)