Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret Omstilling er ikke bare telling av årsverk og reduksjon av driftskostnader omstilling berører også måten vi leder og styrer på Oberst Jan Ove Akerjordet
Kort om foredraget Min intensjon med foredraget er å gi et lite bilde sett fra min side på hva som skjer innenfor området ledelse og styring i Forsvaret og hvilke utfordringer vi har. Jeg kommer også til å snakke om ledelse og styring generelt Jeg tror for øvrig at måten vi driver ledelse og styring på er kritisk for suksess i det lange løp. Innføring av ny teknologi gir oss nye muligheter som vi skal utnytte, men la det være sagt med en gang: Det finnes ikke noe system som kan erstatte godt lederskap. Det er mennesker som leder og mennesker som ledes. Men, selv den beste leder kan trenge litt hjelp både i fra ledelses- og styringsmetodikk og teknologiunderstøttelse 2
Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 3
7 Mer og mer deltakelse i internasjonale operasjoner 1 Store strukturelle endringer 5000 årsverk 2 mill m2 EBA 2 milliarder på drift 2 Effektivisering med større fokus på operativ evne - omlegging av støttetjenestene Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne Ny sikkerhetspolitisk situasjon samt endringer i NATOs strategiske konsept 6 Forsvaret er under omstilling Innføring av et nytt felles integrert forvaltningssystem via program GOLF RSF Nytt integrert FD og en ny Forsvarsstab Endring av ledelses- og styringslinjene 4 3 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 5 4
Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 5
Ledelse og styring har mange fasetter MEN, i bunn og grunn handler det om å kunne utvikle gode og relevante mål og ha evne til å kommunisere til organisasjonen hvilken kurs som er bestemt og hvorfor denne kursen er valgt. Samtidig må vi skape et miljø hvor de ansatte trives og gjør sitt beste for å nå målsettingene med den kompetansen de har. Underveis må vi være i stand til å korrigere kursen om nødvendig. 6
Ledelse og styring har mange fasetter MEN, i bunn og grunn handler det om å kunne utvikle gode og relevante mål og ha evne til å kommunisere til organisasjonen hvilken kurs som er bestemt og hvorfor denne kursen er valgt. Samtidig må vi skape et miljø hvor de ansatte trives og gjør sitt beste for å nå målsettingene med den kompetansen de har. Underveis må vi være i stand til å korrigere kursen om nødvendig. 7
Dette handler om flere ting Evne til strategisk analyse Evne til å definere og sette en kurs som folk forstår (strategi) Evne til å kommunisere Evne til å motivere Evne til å lede og styre i det daglige inkl økonomi Å ha en ledelsesfilosofi og verdigrunnlag i organisasjonen som understøtter god ledelse og styring Tilgang til riktig og rettidig styringsinformasjon Gode ledelses- og styringsprosesser Evne til endring Evne til læring Evne til å levere Tillit 8
Dette handler om flere ting Evne til strategisk analyse Tilgang til riktig og rettidig styringsinformasjon Evne til å definere og sette en kurs som folk Jeg forstår tror for (strategi) øvrig at ledere Gode som er ledelses- og satt til å lede, må ansvarliggjøres styringsprosesser Evne til åift kommunisere den lederjobben de har fått. De må få rammevilkår som gjør det mulig å Evne lede sin til endring del av Evne til organisasjonen. å motivere Samtidig må de vise at de kan levere resultater, ikke bare Evne lokalt, til læring Evne til å lede men også styre ift helheten, dvs gjeldende Evne til å levere i det daglige inkl økonomi overordnet strategi. Å ha en ledelsesfilosofi og verdigrunnlag i organisasjonen som understøtter god ledelse og styring Tillit 9
Dette handler om flere ting Momentene som er nevnt på foregående slide, er ikke noe nytt. Dette er egentlig grunn-leggende lederskapsteori. Faktum i Forsvaret viser likevel at vi ikke er alltid er god nok på disse områdene. Det foregår i dag et relativt omfattende arbeid for å bli enda bedre til å lede og styre. Det er nok å nevne innføring av Balansert målstyring, GOLFs arbeide med ledelse og styring og den totale satsningen på enhetlig og helhetlig ledelse styring fra FD og nedover. 10
Barrierer på veien mot reell strategisk ledelse Kontinuitetsbarrieren Personellbarrieren Lederskapsbarrieren Konkretiseringsbarrieren Innrettingsbarrieren Strategien kommuniseres ikke nedover i organisasjonen Strategiarbeid er en hendelse og ikke integrert som en naturlig del av organisasjonens arbeid Langtidsplanene oversettes ikke til konkrete og gjennomførbare tiltak Ledere fokuserer på dag til dag ledelse og ikke framtiden Det er ikke sammenheng mellom overordnede og underliggende strategier 11
Fra strategisk planlegging til reell strategisk ledelse Alt for ofte så lager vi strategidokument som svært få kjenner til og som kanskje også er i en form som ingen uten de innvidde forstår. I tillegg blir dokumentet kanskje også liggende i en skuff og samle støv. Det får med andre ord ingen særlig effekt i organisasjonen. Vi må bli flinkere til å utrykke våre strategiske målsettinger til hele organisasjonen og på en måte som alle forstår. 12
Men, det er ikke alltid så lett 60% av organisasjoner knytter ikke strategi og budsjett sammen 92% av organisasjoner rapporterer ikke på forsvarsels - indikatorer 20% av organisasjoner bruker mer enn 16 uker på å lage budsjettet 85% av ledergrupper bruker mindre enn en time per måned på strategiske spørsmål 70 % av strategiene mislykkes 95% av ansatte på laveste nivå forstår ikke eller har ikke hørt om strategien Bare 10% av de som har en velformulert strategi greier å følge opp slik at de lykkes Kilde: Kaplan/Norton, m. fler
Strategisk ledelse kommer ikke av seg selv 10% Gjøre de store valgene riktig Forstå hva som er de store valgene Finne et godt svar Bygge forankring i ledelsen Ha mot til å gjennomføre Stå på valget tross motstand Strategisk ledelse 90% Bygge overlegen gjennomføringsevne Sikre at håndverket er førsteklasses Gjøre de daglige valg og oppgaver godt Grundighet og nøyaktighet Dyrking av kompetanse Kontinuerlige og årlige oppdateringer 14
Ledelse og styring er ofte vanskelig i offentlige virksomheter Uklare mål og krav fra overordnet instans Strategi-, planleggings- og rapporteringsprosesser henger ikke tett nok sammen Begrenset kunnskap om sammenhengene mellom innsatsfaktorer og produksjon Ensidig vektlegging på budsjett som styringsverktøy, samt svært detaljerte budsjetter som i tillegg er tunge å utarbeide Tungvinte systemer og verktøy for planlegging, rapportering og analyse Fokus på å forklare avvik som virksomheten har begrenset kontroll over Vektlegging av kontroll framfor måloppnåelse 15
Ledelses og styringsmodellen må reflektere virksomhetsmodellen Det kan være flere dimensjoner som er virksomhetskritiske Dimensjonene påvirker hverandre Man må styres langs alle dimensjonene, og ledelses- og styringsmodellen må reflektere dette. Ingen organisasjoner er like dimensjonene er virsomhetsavhengige Kilde: DeLoitte 16
Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Den nye staten (New Public Management) 2001 Spenninger 2001 mellom politikk 2002 og autonomi, 2002/2003 mellom politikk og forvaltning Begynner ikke å ta av før fra 1995 og utover Forsvaret forholder seg rimelig rolig i denne perioden Mål og resultatstyring Fristilling FSJ setter Utrulling av Konkurranseutsetting i gang sin Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 17
Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Omstilling av LST i 2000-2001 2001 2001 Interessentanalyse 2002 2002/2003 Behov for en bedre ledelses- og 2003 styringsprosess Behov for enkelhet behov for tydlighet Behov for forankring og teambuilding Behov for noe som kan drive endringsprosessen i Luftforsvaret Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 18
Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring FSJ har behov for å bedre måten ledelse 2001 2001 og styring foregår på 2002 2002/2003 2003 Forsvaret har over en tid prøvd å lage et nytt ledelses- og styringssystem, men det blir for komplisert FSJ vedtar 19 april 2001 at Forsvaret skal innføre Balansert målstyring Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 19
Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Utrulling av Balansert målstyring starter i 2001 2001 Luftforsvaret og deretter i de 2002 2002/2003 andre delene av Forsvaret Status i dag er at praktisk talt alle er i gang med sine prosesser Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 20
Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Stortinget vedtar en ny ledelsesreform juni 2001 2001 2001 Opprettelse av et nytt integrert 2002 2002/2003 FD og opprettelsen av Forsvarsstaben Drevet av ønsket om styrking av den strategiske ledelsen, mer politisk kontroll, samt økonomisk gevinst (årsverk) Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 21
Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring I arbeidet med Integrert strategisk ledelse (ISL), 2001 2001 2002 2002/2003 avdekkes det at det må jobbes for å utvikle og implementere et enhetlig og helhetlig ledelses- og styringssystem Dette er helt i tråd med intensjonene i St.prp. Nr. 45 FSJ setter (2001-2002) Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 22
Hvorfor satset Forsvaret på Balansert målstyring Hær HV FSJ Strategisk retning for Forsvaret Sjø Luft Underavdelinger 1. Da FSJ valgte å gå for BM var det fordi BM skulle danne kjernen i hans framtidige ledelses- og styringssystem. FSJ ønsker at FMO skal bli en strategifokusert organisasjon (jmf. Kaplan/Norton s 5 prinsipper for SFO) 2. Et av de viktigste prinsippene i BM, er at de enkelte ledergruppene skal ha en reell involvering i utarbeidelsen av sin egen strategi og at denne strategien skal være avstemt med overordnet strategi. 3. Gjennom dette får de et eierskap til og en inngående forståelse for hva som ligger i strategien. Gjennom BM prosessen blir de også ansvarliggjort ift strategien og samtidig bygges det en ny ledergruppeprosess som gjør det lettere for ledergruppen å lede og følge opp strategien i det daglige. 4. Punkt 2 og 3 gjelder ikke bare toppledelsen, men for alle underliggende ledergrupper (i kaskaden) som har et strategiske kart med tilhørende målekort. 5. I BM ligger det også en stor grad av intensjonsstyring (som i NBF) med mindre vekt på kontroll, men med større vekt på faktiske leverte resultater ift gitte overordnede mål. Samtidig må det dyrkes fram en konsekvenskultur ift måloppnåelse på alle nivå i organisasjonen. 6. Andre tilstøtende ledelses- og styringsprosesser som f eks produksjonsplanleggingen skulle forenkles og tilpasses BM. Luftforsvaret som er pilot for BM har vist hvordan dette kan gjøres på en elegant og enkel måte. 7. IS/IT skulle utnyttes for å gjøre utøvelsen av strategisk ledelse gjennom BM enklere og mer effektivt. Innhenting av riktig og rettidig ledelses- og styringsinformasjon er en del av dette. 23
Balansert målstyring er strategisk ledelse og krever at toppledelsen er aktiv Helhetlig styring Fokus Balanse Ansvarliggjøring Experience has repeatedly shown that the single most important condition for success [in becoming a strategyfocused organisation] is the ownership and active involvement of the executive team Kaplan and Norton Kontinuerlig forbedring 24
I strategisk ledelse så er kommunikasjon et meget viktig verktøy For meg handler Balansert målstyring først og fremst om kommunikasjon! Generalmajor Tomas Colin Archer 25
Hva betyr det å være en Strategifokusert organisasjon? 26
Forsvarets 5 prinsipper for BM Forsvarets metodikk for BM bygger fem viktige prinsipper som kreves for framgangsrike BM implementeringer. Dette er også prinsipper for god strategisk ledelse 2 Oversette strategi til til operative termer Strategikart Styringsparameter Tiltak 1 Mobilisering Ledelsesprosess Strategisk ledelse Formulere Mobilisere Mobilisere ledelsens engasjement Navigere Eksekvere 5 Skape en en kontinuerlig strategiprosess strategiprosess Koble ulike ledelses og styringsprosesser Strategisk opplæring Analyse- & informasjonssystemer Prinsipp 1 identifiserer behovet for å mobilisere ledelsen, behovet av styrket fokus på strategi og de konsekvenser det får for ledelsens arbeid. 3 Koble organisasjonen til strategien strategien Kommunisere Motivere og gjøre strategi til alles arbeid 4 Prinsipp 2 identifiserer behovet for at strategien oversettes til mer håndterbare operative termer som gjør at organisasjonen ser hvilke tiltak som må iverksettes for å kunne gjennomføre strategien. Koble underliggende nivåer Koble støtteenheter Kommunisere via BM Samordne oppmuntringskompensasjon Prinsipp 4 identifiserer behovet for at alle ansatte i organisasjonen forstår strategien og ser hvordan deres eget arbeid bidrar til gjennomføringen. Prinsipp 3 identifiserer behovet for at hele organisasjonen, i sitt strategiarbeid, kobles til den overgripende strategien og gir sitt unike bidrag til gjennomføringen. Prinsipp 5 identifiserer behovet for at de ulike ledelses og styringsprosessene kobles sammen i en ny ledelsesprosess og som kontinuerlig gjør at ledelsen beholder fokus på strategigjennomføringen. 27
FØR NÅ! Datavarehus Personell Logistikk Økonomi Andre syst KJENNETEGN: Mange kanaler Mange bearbeidelser Flere versjoner Gamle data Tilfeldig Ikke alltid like nyttig Gamle rutiner som bare er sånn! KJENNETEGN En kanal Registreres en gang En versjon Online Styrt tilbakemelding Nyttig Nytt feedback-regime med større fokus på implementering av strategi 28
Status for BM utrullingen Forsvaret HÆREN LUFT SJØ HV FOL FLO FSS Andre DIV 6 LUKS Distrikter FOHK IKT VPV HKSK Bodø LDKN I KampUKS Sørreisa Dombås LDKS Drift FIST-H LKSK Værnes Materiell SUKS Ørland LogUKS Kjevik HMKG Bardufoss HJK Sola GSV 29
En helhetlig tilnærming er viktig om ikke kritisk for å oppnå gode resultater 30
Integrert strategisk ledelse (ISL) Strategisk ramme Strategisk analyse Langtidsplan 4-årsplan Årlig plan MFU/ Langtidsplanlegging Produksjonsplanlegging og budsjettering Det er viktig å sikre god sammenheng mellom langtidsplan og 1-4 års detaljert plan Iverksetting og gjennomføring Oppdragsplanlegging i FMO 31
mandag, 7. april 2003 Rekruttere/beholde de beste evnen til til politisk og og militær krisehåndtering Sikre at at virksomheten gjennomføres i i henhold til vedtatt budsjett Utvikle og og implementere et et enhetlig og og helhetlig styringssystem Øke bevisstgjøringen av ansvar og og myndighet i i alle ledd Hurtig omstilling gjennom omstrukturering og modernisering Sikre en en vellykket omlegging Målrettet investeringsstyring av av kategori 1-prosjekter Sikre en en personellstruktur tilpasset Forsvarets behov Omstilling og effektivisering I 1 intern og ekstern kommunikasjon Målr ette kompetanseutvikling og -styring M 1 I 2 Militær e kapasiteter i henhold til NATO- og nasjonale krav Fordel e en vesentlig større andel av totalbudsj ettet til Skape en attr aktiv arbeidsplass operative enheter Effektivisere støtteprosessene M 2 Modernisert struktur (transformasjon) I 3 Ø 1 Øke Forsvarets troverdighet, nasjonalt og og internasjonalt Gi Gi kvalitativt gode og og relevante bidrag til løsning av NATOs oppgaver Vri midler fra lavt prioritert virksomhet til til høyt prioritert virksomhet rekrutteringen av av kompetente medarbeidere på på alle alle nivåer Transformere og og effektivisere Forsvarets operative virksomhet Etablere et et nært og og omfattende styrkesamarbeid med utvalgte strategiske partnere F O R S V A R E T S V E R D I G R U N N L A G Øke medarbeidernes motivasjon Best i NATO Etablere et et moderne, alliansetilpasset og og oppgavebasert forsvar Gjennomføre besluttet deltakelse i i flernasjonale operasjoner utenfor Norge Økt alliert trening i i Norge Skape tidsriktige holdninger Videreutvikle troverdig og tidsriktige kjernekapasiteter Et trover dig for svar, nasjonalt og internasjonalt L 2 økon omistyringen Utvikle bedr e evn e til kontinuerlig forbedring I 4 M 3 L 1 samordningen og balansen av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen Et forsvar i langsikti g bal anse M 4 L 3 Moderniser e og effektivisere prosessene inn en operati v virksomhet og styrkeproduksjon I 6 FoU med større kost- /nytteefekt for For svaret I 7 M 5 Enhetlig (felles) og helhetlig (komplett) ledelsesog styringssystem Den rådende politiske og sikkerhetspolitiske situasjonen Strategisk ramme FD Målbilde for forsvarssektoren (oppdateres årlig tung lederinvolvering inkl FMIN i FD perspektiv 5 år) Operativ evme (leveranser) Interne prosesser Økonomi Mennesker, læring og vekst FDs strategi for forsvarssektoren Langtidsplanen 4-års planen IS/IT støtte for enhetlig og helhetlig ledelse og styring Avstemming mellom FDs og FSJs kart IVB FMO FSJ strategi for FMO FSJ Strategiske kart (oppdateres årlig tung lederinvolvering fra FSJ led.gr.) Mennesker, læring og Interne prosesser Økonomi Leveranser utvikling Et tidsmessig forsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement FSJ Virksomhetsplan Ledelse og styring av FMO 32
Hva skjer nå videre fortsatt tilpassinger i organiseringen av Forsvarets toppledelse Media Politisk styring og kontroll Samfunnet Behov Produksjon Resultat Ledelsen lederskap Det vil alltid være en viss spenning mellom behovet for politisk kontroll og etatsjefens grad av autonomi. Men her er er det viktig å finne en balanse som gjør at godt lederskap kan utøves ift Forsvaret som etat. Det er mange mennesker som skal ledes og det er faktisk de som produserer resultatene og ikke ledelsen. Uansett hvordan utformingen av Forsvarets toppledelse blir, så er det meget viktig for et godt resultat at ledelses- og styringsprinsippene som er tatt opp i dette foredraget tas alvorlig. Da er det mulig å skape en overlegen gjennomføringsevne. 33
Et Forsvar i endring er en stor ledelsesog styringsutfordring Vi skal lede en organisasjon mot felles mål Vi skal lede og styre en kompleks omstilling og organisasjon med langt færre ressurer enn før Kravet til leveringsdyktighet og gjennomføringsevne er stort Kravet om tilgang til relevant og rettidig styringsinformasjon er økende Ansatte i organisasjonen forventer at de blir ivaretatt på en best mulig måte Ansatte har behov for å forstå de store sammenhengene ift organisasjonen og egen situasjon de ønsker å bli ansvarliggjort Dette gir store utfordringer for: politikerne, embedsverket, FSJ og hans ledergruppe, og den enkelte sjef, ute ved avdeling 34
Et Forsvar i endring er en stor ledelsesog styringsutfordring Vi skal lede en organisasjon mot felles mål Vi skal lede og styre en kompleks omstilling og organisasjon med langt færre ressurer enn før Kravet til leveringsdyktighet og gjennomføringsevne er stort Kravet om tilgang til relevant og rettidig styringsinformasjon er økende Ansatte i organisasjonen forventer at de blir ivaretatt på en best mulig måte Ansatte har behov for å forstå de store sammenhengene ift organisasjonen og egen situasjon de ønsker å bli ansvarliggjort Dette gir store utfordringer for: politikerne, embedsverket, FSJ og hans ledergruppe, og den enkelte sjef, ute ved avdeling 35
Takk for oppmerksomheten 36