Presentasjon av forskningsprosjektet Styring mot gevinst - hvordan sikre verdiskapning av prosjekter NSP-Temadag 02.09.2003 Elisabeth Krogh Svendsen
Hvorfor har vi tatt tak i dette? Økende andel av verdiskapning foregår i prosjekter - stadig større del av bedriftens ressursbruk og verdiskapning på tvers av avdelingsstruktur Likevel er det et mindretall av prosjekter som når planlagte effektmål Bare 25% av IT-prosjekter karakteriseres som vellykket (Kolltveit/Hennestad) Under halvparten av større endringsprosjekter oppnår planlagte gevinster (DN, April 2003; McKinsey Quarterly)
Hva går galt? Hva er det som gjør gevinstrealisering så vanskelig å få til i praksis? Er det mangel på planlegging, mangel på realisme når gevinstene estimeres, eller mangel på kunnskap? Påstand: Manglende fokus på de viktigste driverne for gevinstrealisering
Gevinstrealisering 80 % av gevinstene Arbeidsprosess Organisasjon IS/ IT 80 % av kostnadene 95% av fokus? Når endringsinitiativ ikke lykkes, er det ofte fordi det ikke ble fokusert på den menneskelige siden av implementeringen Grunnlaget legges i etableringsfasen!
Operative utfordringer Dagens metoder og verktøy for ledelse og styring av prosjekter er i stor grad knyttet til resultatmål Krever styring mot effektmål andre drivere og fokus? Kan metoder og verktøy for styring av andre deler av virksomheten anvendes? Resultatmål: Mål som sier hva som skal være oppnådd når prosjektet er ferdig Effektmål: Mål som beskriver de effekter og mulige gevinster som søkes oppnådd ved å gjennomføre prosjektet
Forskningsprosjektets fokus Tema 1: Fokus på oppstartsfasen Mål 1a: Formulering og forankring av effektmål og gevinster Mål 1b: Tilrettelegge for nødvendige endringsprosesser Tema 2: Samspill slik at gevinst oppnås Mål 2a: Roller og ansvar hos prosjekt og linje Mål 2b: Oppfølging av effektmål og gevinster
Hvem har deltatt i forskningsprosjektet? Jan Terje Karlsen, BI Liv Elisabeth Omli, Terramar Kari Helene Kleppestø, Telenor Karl Erland, Statoil Tore Krøgenes, Norsk Hydro Harald Nikolaisen og Andreas Solheim, Dovre International Elisabeth Krogh Svendsen, Terramar
Datainnsamling 1: Temadag NSP - Workshop Hvilke styringsmekanismer bør man legge vekt på for å oppnå størst mulig gevinst? Hva er viktig å legge vekt på for å få til ønskede endringsprosesser slik at organisasjonen kan ta i bruk prosjektresultatet etter hensikten?
Datainnsamling 2: Litteratursøk Caseprosjekter: Dybdestudie av prosjektet: Implementering av edok i Telenor Networks Har også gjennomført datainnsamling i Hydro, Forsvaret, Statoil og BI
Observasjoner fra edok i Telenor Networks Det ble fokusert på formulering og forankring av effektmål Det ble lagt vekt på å tydeliggjøre gevinstene man kunne forvente Man diskuterte og vurderte de endringer som prosjektet ville skape i organisasjonen Mandatet inneholdt en klar rolle- og ansvarsfordeling mellom styringsgruppe, prosjekteier og prosjektleder For best mulig implementering av systemet i linjen var flere roller her klart definert Av mandatet gikk det klart fram at linjeleder hadde ansvar for å reaslisere gevinstene. Det ble laget en liste over tiltak for gevinstrealisering
Fire kritiske drivere for gevinstrealisering Definering og forankring av prosjektets effektmål Klare roller og ansvarsforhold knyttet til å hente ut gevinst Fokus på endringsdimensjonen Oppfølging og måling av gevinster (heldigvis!!! )
Hypoteser til driver nr. 1: definering og forankring av prosjektets effektmål: Desto sterkere en vektlegger en prosess som leder frem til effektmål knyttet til organisasjonens strategiske mål, jo bedre vil man lykkes med å formulere og forankre effektmål i organisasjonen og legge grunnlaget for realisering av gevinster. Desto sterkere en vektlegger en prosess som beskriver gevinster som ivaretar de viktigste interessentenes behov og forventinger, jo bedre vil man lykkes med å formulere og forankre effektmål i organisasjonen og legge grunnlaget for realisering av gevinster.
Hypoteser til driver nr. 2: klare roller og ansvarsforhold Desto sterkere en vektlegger riktig valg av prosjekt i henhold til strategi og effektmål, jo større mulighet er det for at gevinstpotensialet oppnås. Desto sterkere en vektlegger en prosess som klarlegger hvem i linjen som har ansvaret for gevinstrealisering, når og hvordan man skal måle gevinstene og effektmålet, jo bedre vil man lykkes med å formulere og forankre effektmål i organisasjonen og legge grunnlaget for realisering av gevinster.
Hypoteser til driver nr. 3: Fokus på endringsdimensjonen Desto sterkere fokus organisasjonen har på koplingen mellom prosjekt og endringsprosesser, jo større mulighet er det for at gevinstpotensialet oppnås Desto sterkere fokus det er på synliggjøring av tidlige gevinster, jo større mulighet er det for at gevinstpotensialet oppnås.
Hypoteser til driver nr. 4: Oppfølging og måling av gevinster Desto sterkere fokus det legges på KPIer for styring mot effektmål, jo større mulighet er det for å måle prosjektets bidrag til verdiskapning Desto sterke fokus det legges på oppfølging og måling av prosjektets effekt, jo større mulighet er det for at prosjektet bidrar til organisasjonens verdiskapning.
Prosess for å formulere effektmål og legge til rette for gevinstrealisering Strategiske mål Steg 1: Formulere effektmål Steg 4: Legge til rette for gevinstrealisering Steg 2: Identifisere interessenter og definere målgrupper Steg 3: Identifisere gevinster Resultat Prosjektavtale
Styring mot gevinst - fase 2 Prosjektets fase 1 har etablert et sett med hypoteser for hva som er de viktigste driverne for å styre prosjekter mot gevinst. Prosjektets fase 2 vil teste disse hypotesene og, basert på dette, lage verktøy/metodikk for å styre mot gevinst. Teste hypoteser beskrevet i fase 1, og etablere beste praksis Plukke ut et utvalg av beste praksis for styring mot gevinst Utvikle nye metoder og verktøy for styring mot gevinst Velge ut en samling av verktøy og metoder som på en praktisk og tilgjengelig måte kan støtte styring mot gevinst Formidle resultater for målgruppen / interessenter