VelFERDkonferansens workshop

VelFERDkonferansens workshop Oppsummering og presentasjon av hva gruppene kom frem til. Utgangspunktet for workshopen Workshopen ble arrangert på formiddagen før velferdkonferansen tirsdag 3.mai 2011. Det uttalte målet i forkant var å komme frem til nye verktøy for suksessfullt sosialt entreprenørskap. Dette skulle oppnås ved bruk av dialog der deltakerne måtte lytte til hverandre, videreutvikle andres argumentasjon og ta til seg perspektiver de ikke tidligere hadde. Deltakerne var spesielt inviterte ressurspersoner fra ulike sektorer, som var forventet å representere bred kunnskap og ulike perspektiver på temaet. Rundt alle bordene satt det representanter fra Ferds konsernledelse og Ferds portefølje av sosiale entreprenører. I tillegg bidro andre dyktige sosiale entreprenører, forskere, representanter fra humanitære organisasjoner, kulturlivet og suksessfulle forretningsledere som alltid har inkludert sosiale aspekter ved sin forretningsutvikling og drift. Hvert bord hadde sitt tema, og de fem temaene som ble diskutert var: 1. Vekst 2. Verktøykasse 3. Marked 4. Organisering 5. Måling av sosiale verdier Ferd Sosiale Entreprenører takker for alle bidrag til workshopen, og presenterer her en oppsummering av diskusjonene fra bordene. 1

Bord 1: Vekst Vekst er at noe øker, at resultatet forbedres. Gjennom vekst vil et godt tilbud fra en sosial entreprenør kunne nå mange flere som trenger det. Vekst skaper også arbeidsplasser og velferd som i vanlige selskaper. 3 konklusjoner Vi må som sosiale entreprenører få frem at vi faktisk har gjort en stor forskjell for Ørjan og Kari. Her skal vi ikke bli svar skyldig! Vi må holde på den gode ideen og kvaliteten når vi skalerer. Vi må definere vekstområder, både på produkter og geografi Vi bør ha en definisjon av sosialt entreprenørskap som er attraktiv for folk flest og som er uavhengig av politikk og kulturer Hvilken type vekst er viktig i selskaper drevet av sosiale entreprenører? Vekst i sosialt entreprenørskap er viktig. Vi må tørre å være utålmodige for å spre de gode løsningene til så mange som trenger dem som mulig. Vekst betyr flere deltakere, flere tjenestekjøpere, ulike kjøpere. Det er viktig å skape et godt bilde av det sosiale entreprenører gjør. En bedrift har sitt samfunnsmål i en eller annen grad, sosialt entreprenørskap har samfunnsmål som sin kjerne. Men det er ikke lett å starte opp som sosial entreprenør i dag. Blant annet på grunn av skeptiske holdninger til det å blande forretningsdrift inn i sosialt arbeid. Det må være lov å tenke vekst, temaet må på kartet. Vekst kan også være at ideene sprer seg, at man inspirerer til handlinger utover entreprenørenes egen aktivitet. Flere av de sosiale entreprenørene som selger til det offentlige opplever salgsprosessen og markedsadgangen som en utfordring og til dels hindring for å skape vekst. Det kan være vanskelig å bli tatt på alvor i salgsprosessen. Offentlig kjøpere vil for eksempel ha tjenesten, men kan ikke kjøpe. Det er få private som kommer inn på for eksempel etter- og videreutdanningsmarkedet. Det er det offentlige som har ansvar for sine innbyggere, men de bør skjønne at det er behov for mangfold. Men bordet utfordret de sosiale entreprenørene på om kanskje den største utfordringen ligger i deg selv? At du forventer slike holdninger og hindre? Som alle andre grundere er det tøft i starten. Vekst kan stå i veien for kvalitet. Det er mange eksempler på organisasjoner som har mistet kvaliteten i forbindelse med organisatorisk vekst. Det er viktig å bevare det opprinnelige i den gode ideen, og opprettholde kvaliteten underveis. Kvalitet er både i effekten du har på personen og kvalitet i styringen. Det er lurt å teste ut konseptet i små piloter før vekst og skalering. Man må tenke profesjonelt og måle piloten. Det er viktig at alt henger sammen; sosial visjon, misjon og målsetting. Men hva er et godt mål? Hvordan balanserer man ønsket om kortsiktig gevinst VS langsiktig gevinst? I Forskerfabrikken har det tatt 10 år 2

før man ut fra målingene kunne se den effekten man jobber for å oppnå. Nå er de første som gikk på kurs i målgruppen unge voksne, og man kan følge deres valg Men hva er egentlig sosialt entreprenørskap og sosial business? Den er ikke helt klar, men man kan si at det er å bruke forretningsmessige metoder for å nå sosialt mål. Definisjonen må være uavhengig av politiske strømninger og trender. Det er også viktig at den er attraktiv for flere enn idealister. Vi snakker om verdiskaping, det er et viktig ord. Dersom vi sørger for andre muligheter til mobber og den som blir mobbet kan vi spare 12 MNOK i samfunnskostnader. Kan man tenke seg en allianse med det offentlige, der vi samarbeider om å måle verdien av vellykket forebygging og få verdien betalt fra det offentlige, slik de har gjort i England? (The Social Bond). Kan vi sette et tall på hva sosialt entreprenørskap er verdt per individ? Afrikanerne tenker annerledes enn oss, de mener at det må være lov å tjene penger når du driver med noe som er godt, ikke hvis du driver business som er dårlig. I England har de også utviklet egne foretaksformer for sosialt entreprenørskap. Der kan bedriftene ta ut max 50% av overskuddet, resten må gå tilbake til videreutvikling av driften. Ferd Sosiale entreprenører er et ideelt AS hvor eventuelt overskudd skal gå tilbake til driften, og stadig flere sosiale entreprenører bruker denne formen. Innovasjon Norge ser ikke på sosialt entreprenørskap som en del av sitt oppdrag. Det kan være en hindring for flere gode etableringer som ikke får støtte til oppstart. Det offentlige bør åpne opp for at sosialt entreprenørskap egentlig er ekstra bra bedrifter. En komplett bedrift bør uansett ha en sosial profil. Vi fokuserer på mennesket og skaper profitt for å gjøre en forskjell. Det er viktig å holde på dette i en vekstfase; holder vi gløden og fokuset på mennesket? Utfordringer: Vanskelig å få tak i gode folk Tungt å vokse gjennom salg til det offentlige Vanskelig å bli tatt på alvor (departementsnivå). Dyrt å dokumentere effekt Deltakere ved bord 1: Johan H. Andresen Ferd Jørn Lyseggen Meltwater Group Hanne Finstad Forskerfabrikken Knut Over Børseth Kjør for livet Lars Hektoen Cultura Sparebank Svein Mork Dahl East African Social Network Heidi Wang Noen AS Vidar Remfeldt Krim og konflikt assistanse 3

Bord 2: Verktøykassen til sosiale entreprenører Det er ikke så mye som skiller enn sosial entreprenør fra en forretningsmessig entreprenør og verktøykassa er stort sett den samme. Men den hybride strukturen med oppmerksomhet om både sosiale og økonomiske resultater kan gjøre det mer utfordrende for sosiale entreprenører. Det er helt åpenbart et annerledes lederskap enn vanlig og det er veldig viktig med lidenskap. Det er kanskje enda viktigere for sosiale entreprenører å ha en klar visjon og ha ansatte og styremedlemmer som har samme passion for det man skal oppnå. Det er viktig å ha en struktur på aktiviteten i selskapet som ikke kveler gløden. God prosessledelse er ofte kjernen. Mange sosiale entreprenører trenger økt kompetanse på forretningsutvikling. Eksterne styremedlemmer kan bringe inn nyttig kompetanse på forretningsdrift og tilhørende verktøy, men de må også ha passion for å gjøre en god jobb. Hvis man vil tiltrekke seg investorer må man kunne vise til en potensiell varig forretningsmodell med innebygd logikk, der man kan vise at man løser et sosialt problem og på lang sikt også vil være selvfinansierende. Det er veldig viktig med en klar visjon og felles verdier og passion, også blant styremedlemmene. Gründer er også misjonær for å skape glød internt i bedriften. Det er kanskje ikke alltid gründeren som på sikt skal ha ansvar for daglig drift. Verktøy er helt nødvendig for å bygge strukturer, men hva salgs verktøy man skal ta i bruk er situasjonsavhengig. Verktøyene må læres og gjøres tilgjengelige. Man opplever konkurranse selv om man ikke vil det. Derfor er det viktig å ha en verktøykasse som er forberedt på å skape vekst. Et fungerende nettverk er en viktig del av verktøykassa og mange ser behov for en markedsplass (datingtjeneste?) der man kan komme i kontakt med hverandre. Sosiale entreprenører må bli dyktigere på salg. Av egne tjenester og av de resultatene de faktisk har skapt. Det kan være utfordrende å finne gode verktøy for å dokumentere hvilke sosiale resultater man skaper, og imøtekomme investors og myndigheters krav til dokumentasjon. Her finnes det verktøy innenfor blant annet bistand som kan være nyttige. Deltakere ved bord 2: Verktøykassen Jo Lunder Ferd Ingrid Stange Formuesforvaltning Fredrik Ref Sydnes Meltwater Foundation Ove Nikolaisen Gatemagasinet Asfalt Hege Lønning Livsglede for eldre Thomas Berman DevoTeam Haakon Walnum One Flow 4

Bord 3: Marked Sosiale entreprenører er ikke forskjellige fra vanlige bedrifter. I forhold til markedet kan man tenke likt, metoder og fagkunnskap er likt. Fordelen i sosialt entreprenørskap er den passion som preger de ansatte og bedriften. Fordi man brenner for den løsningen man har funnet på en sosial utfordring. Sosiale entreprenører må være kommersielle. De må fokusere på salg. For å klare å selge må man være tydelig på hva som er forretningsmodellen. Man kan bruke de verktøyene som finnes, men de må være enkle og anvendelig. Sosiale entreprenører bygger bro mellom to verdener som kan bli en i fremtiden!? En forutsetning for å lykkes i markedet er at man klarer å gi slipp på sin baby og la den få et eksternt fokus der kunden og marked er utslagsgivende for hva man leverer. Man må forstå kunden og markedet, og hvilke rammebetingelser som gjelder. I tillegg til å forstå markedet må de ofte oppdra markedet, slik at markedsaktørene forstår de sosiale entreprenørene, og deres viktige tjenester og produkter. Sosiale entreprenører bør utnytte styrken i sin egen og de ansattes motivasjon, som gjerne er høyere enn på vanlige arbeidsplasser. Dette kan skape et sterkere fundament for bedriften, for kulturen. Dessuten er nettverk viktig. Man kan hente inn kompetanse, lære av andre og låne gode ideer. Man kan for eksempel lære mye markedsføring av motebransjen! Markedsføring Man må være innovativ i måten man tilbyr tjenestene. Sosiale entreprenører har en fordel fordi man har så mange gode historier å fortelle. Dette må utnyttes! De kan fremstå som mer enn et vanlig selskap fordi historiene er sterke. Man må ut og fortelle den gode historien, men må passe på så man ikke bare reiser rundt og forteller historier. Den gode historien gir lite effekt før man begynner å drive business i tillegg. Man har en tendens til å tenke at hardcore business og rørende historier ikke går hånd i hånd. Men i sosialt entreprenørskap er vi opptatt av det sosiale først. Kanskje er det bedre å fokusere på business først? Vi bør være opptatt av både de rørende historiene og hvordan de kan benyttes til en offensiv markedsorientering? Det gir masse energi å tenke som i et bedriftsmarked! Mye handler om å bruke kommersielle verktøy og gjøre det samme som man gjør i vanlige markeder. Man må analysere markedet, bruke folk som kjenner kunden og hvordan tjenester omsettes i det spesifikke markedet. Å kjenne kundens kjøpskriterier er like viktig for sosiale entreprenører som andre entreprenører. Man må gå fra å være veldig produkt/tjenestefokusert til å bli mer markedsorientert og øke sin kundeforståelse. Ikke minst hvis det offentlige er kunden. Det er viktig å være nøye med å velge ut kunder, forstå dem og hvordan vi kan passe sammen. Det må være klare forventninger til begge parter. Etter hvert ser 5

man at selskapet må tjene penger, man kommer til et punkt hvor det bare er å kjøre på. Når det først begynner å rulle så forventer markedet mer og mer. Da er det også viktig å sørge for at man har en balanse mellom det sosiale og det økonomiske, og kjenner sin egen smertegrense. Hvor går den? Det offentlige markedet Dagens konkurranseanbud på det offentlige markedet kan bremse utviklingen av sosialt entreprenørskap. Man er i et marked man ikke så lett forstår og nye aktører kan føle det tungt å slippe til. Man kan bli usikker på hva de kan gjøre med og uten anbud, og det varierer ofte mellom kontorene (eks. Barnevern og NAV). Sitat: å forholde seg til dem det føles mer som å drive politikk enn business. En annen utfordrende side med å samarbeide med det offentlige er at de legger andres gode ideer ut på anbud. Flere har opplevd å gå med en god ide til NAV; og så legger de IDEEN ut på anbud. Ingen ønsker dette! Det offentlige må kunne samarbeide direkte med de som har gode ideer og slippe anbud. Hvorfor ha med alle på alt hele tiden? En slik arbeidsmåte kan bli en stor hindring for innovasjon. Om kundene Hvordan kan vi oppdra kundene til å velge de sosialt ansvarlige bedriftene og ikke hvem som helst? H&M, ZARA, Coca Cola. Værstinger. Hvorfor kjøper ikke folk fairtrade? Som sosial entreprenør kan man være nødt til å bevisstgjøre markedet før salget kan ta av. Norske kommuner har begynt å kjøpe flere og flere private tjenester. Samtidig fjerner de da sitt eget ansvar for utøvelsen av selve tjenesten. Dette kan være farlig hvis det kun er pengene som rår. Derfor er sosiale entreprenører perfekte leverandører til det offentlige, med sosiale resultater som sin interesse. Deltakere ved bord 2: Marked Jonas Borge Ferd Steinar Olsen Stormberg Marion Wikberg Pøbelprosjektet Eivind Pytte Ødegård Ødegård Sustainable Kenneth Sørheim Kamfer Loveleen Brenna Forfatter mm 6

Bord 4: Organisering Organisasjonsform bør velges tidlig og med utgangspunkt i forholdet mellom de sosiale og de økonomiske insentivene som ligger til grunn for det man gjør. Sosiale entreprenører kan oppleve det som vanskelig å finne en organisasjonsform som passer. For eksempel kan en stiftelse bli for diffust når man driver kommersielt salg. Samtidig er det mange stiftelser som eier kommersielle AS (som Kirkens Bymisjon). Selveid kooperativ kan fungere bra, men er ikke nødvendigvis det beste utgangspunktet i en vekst og skaleringsfase. Det er heller ikke nødvendigvis slik at alle passer til å ha en eierrolle og delta aktivt i utvikling av organisasjonen. Et AS gir svært ryddige rammer og kan være bra når man skal skalere, men kan være utfordrende når man skal selge til det offentlige. Noen opplevde det som vanskelig å legitimere sine gode handlinger når man var organisert som et AS. Men det var enighet i gruppen om at det ikke bør være noen motsetning mellom det å løse sosiale problemer og tjene penger. Nettopp kan forretningsperspektivet være med å skape og bekrefte egenverd hos målgruppen og organisasjonen: Man lever ikke på veldedige gaver og gode midler, det er en selvgående business! Dessuten har man mulighet til å vedtektsfeste at overskudd skal reinvesteres i selskapet eller tilsvarende prosjekter. Da kan man definere et ideelt as, med et annet skatte- og momsregime. Man må ikke overdrive betydningen av organiseringen, eller mangelen på selskapsformer spesielt tilpasset sosialt entreprenørskap. Men det er verdt å vurdere behovet for en form som er tilpasset de spesielle utfordringene man står overfor når man skal løse sosiale problemer. Det er en annen dynamikk som ligger til grunn for et selskap som skal tjene penger enn det er for et selskap som skal løse sosiale problemer. Av denne grunn har også mange andre land etablert ulike organisasjonsformer som er spesielt tilpasset sosiale entreprenører. Hent inn kompetanse gjennom selskapets styre Uavhengig av organisasjonsform er det viktig å hente inn kompetanse som kan komplimentere den kompetansen man allerede er i besittelse av i selskapet. Dette kan gjøres ved å hente inn eksterne styremedlemmer og er spesielt viktig når man skal skalere opp selskapet. Spesielt kan eksterne styremedlemmer med erfaring fra næringslivet bidra til å styrke forretningsfokuset i bedriften. Noen av styremedlemmene må kunne økonomi. Størrelse, legitimitet og bærekraft Er det ok å tjene penger på å løse sosiale problemer? Det er en klassisk problemstilling som også ble diskutert rundt bordet. Gruppen hadde ulike erfaringer og meninger om det er vanskelig eller ikke å få penger fra det offentlige hvis man er organisert som et AS. Noen mente at det ikke bør være noen motsetning mellom å drive med sosialt arbeid og det å tjene penger: Jo viktigere jobb jeg gjør jo mer penger bør jeg tjene. Andre sa at det avgjørende 7

er hva man gjør med pengene, det er en forskjell på å tjene penger for å reinvestere i selskapet/prosjektet og å tjene penger til eget forbruk. Og dette vil derfor også påvirke hvor mye støtte man vil kunne få fra staten alt ettersom hva pengene blir brukt til. Noen mente også at størrelsen hadde betydning: Er det riktig at det skal være lettere for Frelsesarmeen og Kirkens Bymisjon sine aksjeselskaper (som Fretex AS) å hente inn penger fra det offentlige enn for en liten sosial entreprenør (som Gladiator AS)? Det ble også diskutert om man kan drifte noe på bakgrunn av midler fra det offentlige. Deltakerne var enige om at man kan være økonomisk bærekraftig selv om man er basert på offentlige tilskudd. Mange selger også tjenester direkte til det offentlige. Det offentlige som TYV Flere hadde erfart at det offentlige stjal ideene deres. De hadde presentert ideer for et offentlig kontor eller etat, med mål om å få til et samarbeid. Flere hadde da opplevd at resultatet ble at det offentlige syntes ideen var så god at de startet det opp på egenhånd eller la det ut på anbud. Dette gjorde at det kan være vanskelig å gå til det offentlige med en bra ide som man ønsker å utvikle i samarbeid med dem. Børs/møteplasser / Senter for sosialt entreprenørskap Mange var enige om at det trengs en egen møteplass og kompetansesenter for sosialt entreprenørskap som man kan henvende seg til for å få hjelp og kompetanse i startfasen. Senteret kan være et knutepunkt for sosialt entreprenørskap hvor næringsliv, det offentlige og sosiale entreprenører kan henvende seg for å løse sosiale problemer. Gruppen pekte også på behovet for en egen børs for å måle den sosiale verdien som skapes av de sosiale entreprenørene. Deltakere ved bord 4: Organisering John Giverholt FERD Johannes Heggland Kirkens Bymisjon Benedicte Brøgger BI Lisa Cooper Leadership Foundation Tor Sandnes Gladiator Trine Dreyer Aurora Verksted 8

Bord 5: Måling Svaret er ja, måling er viktig og vanskelig! Det du måler er det du får. Det er utfordrende; målingene skal liksom bevise ens rett til å eksistere Du må gjøre mer enn å telle, men hvis du ikke engang kan telle da har du et dårlig utgangspunkt. Man må derfor raskt begynne med å telle. Men OBS: En dårlig måling er verre enn ingen måling! Men en god måling med dårlige resultater er gull verdt. Målinger sier deg om du oppnår det du mente å oppnå med aktiviteten dine. Man må bare innse at det er ekstremt vanskelig å måle disse sosiale resultatene. Hvorfor skal man måle? For å tilfredsstille investorer, myndigheter og andre stakeholders. Måle resultatet og avkastningen (sosial) på investeringen. For å evaluere oss selv: er vi på rett vei ifht vår visjon og våre mål? For å tiltrekke seg givere og samarbeidspartnere: Det er lettere hvis man kan måle hvilke områder man har utfordringer på Hva skal man måle? Organisasjonens effektivitet: hvor gode er vi på å utnytte ressursene våre og drive organisasjonen? Spesielt viktig når organisasjonen vokser og risikerer å bli byråkratisk. Bruke standard verktøy som f.eks. balanced scorecard. Sosiale resultater: og dette er vanskeligere. Ofte skal man måle endringer i adferd og holdning hos målgruppen over lengre tid. Det finnes ferdig utviklede indekser og metoder, inkludert ferdig formulerte holdningsspørsmål som er utviklet av eksperter som du kan bruke for å måle holdnings- og atferdsendringer. De klarer å skille ut hva du skal se på, og noe av det ligger tilgjengelig på internett. Hvordan du spør i en slik måling vil skape resultatene. Det er viktig å spørre menneskene det gjelder, du kan få mange ulike svar som kanskje er vanskelige å summere opp, men det sier noe om betydningen for det enkelte mennesket. Det er viktig å være bevisst utfordringen med å isolere effekten av et enkelt prosjekt. Man må måle på kort og lang sikt, og i praksis handler det ofte om å finne en blanding av anekdotiske og kvantitative størrelser. Man må ikke overse negative sosiale konsekvenser av intervensjonen din som ikke synliggjøres når du måler direkte på ønsket effekt (inkludere indirekte effekter). For at målingene skal ha en virkelig verdi må de også vise dårlige resultater, dvs hva som ikke fungerte. Ofte blir måling av sosiale resultater bare skryt Det er fint om vi kan se målinger av sosiale resultater som ikke er så gode dersom vi lærer av det! Mål og måling Mål og måling hører sammen. Man må knytte målingen opp til de målene du har satt deg. Det krever at du har satt deg klare mål for hva du skal oppnå! 9

Målene må være realistiske. For eksempel er "Democracy building" et veldig visjonært (urealistisk) mål å skulle oppnå for 200 000 kroner. Den store elefanten demokratibygging må deles opp i mindre og spisbare deler. Du må ha kvantifiserbare delmål i en større prosess. Alt til rett tid Jeg skal love deg, jeg målte ikke en shit de fem første åra. (Johann Olav Koss, Right to Play) Hva du måler handler også om hvor langt organisasjonen har kommet og hvor stor den er. Mens det i startfasen kan holde å bruke anekdoter, gode eksempler og historier, vil det etter hvert som organisasjonen skalerer komme krav til konkrete forskningsbaserte resultater der man sammenligner situasjonen før og etter en intervensjon. En baselinestudie (måling av situasjonen før intervensjonen) er dyrt, men det handler om budsjettmessige prioriteringer. Det er generelt ekstremt viktig å avsette midler for å finansiere målinger. Men det er vanskelig å finne noen som vil finansiere det. Som alternativ til en baselinestudie vil mindre organisasjoner ofte spørre Hva tenkte du da prosjektet startet? Selvevalueringer er viktige, men du må være obs på faren for å bli selvselekterende og svare på det du vet blir bra. Det kan være mye å hente i eksisterende systemer, metoder og hos andre aktører. Men ansvaret for måling må ikke fjernes fra de som implementerer programmene, det er viktig med eierskap til resultatene. Involver givere og samarbeidspartnere i målingen! Da får de eierskap til resultatene. Det finnes mange systemer og organisasjoner man kan lære av.. For eksempel innenfor bistand: Selv om prosjektene ofte er store, gir målemetodene en forståelse for hvordan man kan putte ting i system. Right to Play har hatt stor glede av Logic Framework. Andre organisasjoner som Poserte Action Lab i Boston, sammen med MiT driver de med forskningsbaserte evalueringer, randomiserte forsøk. Driver nonprofit. Det finnes gode verktøy i offentlig/privat sektor. F.eks.: European Platform of rehabilitation brukes av nesten alle attføringsbedrifter i Norge. De tar for seg bedrifter som jobber med mennesker i attføringssituasjoner og måler kontinuerlig forbedring (www.epr.eu/ www.epr.eu/index.php/equassm). Egne folk intervjuer alle nivåer fra toppleder til bruker og vurderer kjennskap til kriterier, implementering, intensjoner etc.). Deler av velferdssystemet har jobbet effektivt og målretta med dette. Man kan invitere eksterne aktører til å foreta målinger. Eksempel på et prosjekt der Synnovate intervjuet personer kvantitativt og kvalitativt i et prosjekt i RK med gjengangerkriminelle. Resultatet ga et god dokumentasjon til å presentere for partnere. Kanskje noen vil gjøre dette pro bono? Du må følge evalueringsprosessen nøye, det er en krevende prosess å ikke bli feilmålt, feilsitert eller lignende. De som måler må ha god forståelse for hva målene dine er. Utfordringer Økonomi: Gode undersøkelser og evalueringer koster mye penger. Det er 10

vanskelig å finne noen som vil finansiere det. Det kan være en god ide å invitere med investor til å følge individene, slik at de kan bygge relasjoner og motiveres til å finansiere evalueringer. Tid: Evalueringer og målinger er tidskrevende, tar lett for mye fokus internt. Unngå å bli forført av pengene, når økonomien styrer hvilke mål man setter seg. Derfor er det ekstra viktig å måle den sosiale avkastningen, og kanskje sette et tak for den økonomiske. Språket i seg selv gjør det vanskelig å måle. F.eks. man har mål om "Empowerment" og spør "Have you become more aware?" Folk er høflige og svarer ja. Ha mot til å måle og vise dårlige resultater! Norad oppfordrer til det nå, og det er utrolig viktig. Målingene bør også vise dårlige resultater, hva som ikke fungerer og kan brukes til justering og forbedring, ikke bare skryt. Deltakere ved bord 2: Verktøykassen Arthur Sletteberg FERD Johann Olav Koss Right To Play Kristian Enger Forandringsfabrikken Maggie Hatløy Gatemagasinet Asfalt Lars Joh. Kjellerød Unicus Kjersti Berre Norsk Folkehjelp Thomas Dorg Krim og konfliktassistanse 11