Eierstyring og selskapsledelse i gründerbedrifter Hva skal til for å lykkes?
litt om meg selv... Navn Jacob Grieg Eide Utdannelse Siv. Ing, Naval Architecture, Strathclyde, Scotland MSc, Industrial Design, Sydney, Australia Styrekompetanse, BI, Bergen Styreledelse, BI, Bergen Arbeid Daglig leder MaritimeColours AS Verv Styremedlem/aksjonær i MaritimeColours AS Styremedlem/aksjonær i Paradis Nautica AS
Hovedtema Hvordan som gründer og daglig leder gjennom aktivt eierskap styre virksomheten på en suksessfull måte?
nøkkelen til suksess En av nøklene til suksess for gründere og gründerbedrifter er å utvikle et velfungerende styre som evner å skape gode resultater og varige verdier for bedriften!
Dagens tema / Agenda 1. Den typiske gründer 2. Ledelsen i en typisk gründerbedrift 3. Det klassiske gründerstyre 4. Hvorfor ha et aktivt arbeidende styre i en gründerbedrift? 5. Viktige elementer ved styresammensetning 6. Viktige egenskaper til et gründerstyre 7. Viktig egenskaper til styrelederen i en gründerbedrift 8. Klassiske problemstillinger mellom bedriften og styre 9. De ulike rollene, hvem har ansvar for hva? 10. Hva skal til for å lykkes? Fokus på varig verdiskaping 11. Oppsummering - Egenskaper til vellykkede gründerbedrifter
1. Den typiske gründer Mange hatter Gründer, eier, daglig leder og styreleder er ofte samme person Forelsket Forelsket i sitt eget produkt/firma (detalj fokusert) Vanskelig å skille Har vanskelig med å skille mellom egeninteresser og bedriftens interesser Mangler evner Evner i liten grad å tenke strategisk og målrettet Dele Har vanskelig for å dele med andre Dårlig lytter Liker bedre å snakke enn å lytte / ofte vanskelig å samarbeide med Ingen over Ønsker ofte ikke ha ekstern daglig leder/styreleder da de ofte føler at dette blir ubehagelig og byråkratisk Strategi & kompetanse Mangler ofte strategisk kunnskap og kompetanse innen kommersialisering (salg, markedsføring, merkevarebygging etc.)
2. Ledelsen i en typisk gründerbedrift Eiere = Ledelse Eiere og ledelse ofte sammenfallende Daglige drift Er mest opptatt av den daglige drift Strategier Mangler ofte klare strategier for selskapet (både kortsiktige og langsiktige) Målsetting Ofte mangel på realistiske målsettinger for verdiskapning og vekst Kommunikasjon Sliter med å kommunisere tjenester og produkter i markedet Uklare roller Uklare roller skaper ineffektivitet og stagnasjon Venter for lenge Venter for lenge med å få produktet ut i markedet Konkurrenter Har ofte liten kunnskap om sine konkurrenter (tror ofte at de ikke eksisterer)
3. Det klassiske gründerstyre Sammensetning Består stort sett av eiere/grundere samt en til to kompetente venner Ikke aktivt Som oftest ikke aktivt, men eksisterer kun for å tilfredsstille formelle krav Sjeldent verdiskapende Hvis styret er aktivt er det sjeldent verdiskapende Daglig drift Klarer ikke å rive seg løs fra den daglige driften ja vi er helt enige Typisk et ja styre Risikonivå Fører til unødig høyt risikonivå i bedriften Mangler formell makt Der styret har eksterne medlemmer mangler disse som oftest formell makt.
4. Hvorfor ha et aktivt arbeidende styre i en gründerbedrift Et fungerende styre er en ressurs for ledelsen og gründern(e) Styret skal bistå ledelsen til å bli enda bedre og oppnå bedre resultater Et godt styre utarbeider gode strategier i samarbeid med ledelsen Styret utfordrer ledelsen med de riktige spørsmålene slik at lederens tenkning skjerpes Dagens forretningsverden er så kompleks at det er sjelden en enkeltperson alene kan beherske godt alle de problemområder en støter på. Styret kan bistå med at bedriftens ressurser blir riktig organisert og utnyttet Et verdiskapende og aktivt styre vil fokusere mesteparten av ressursene på strategisk utvikling av bedriften.
5. Viktige elementer ved styresammensetning Kompetanse Hvilken kompetanse ønskes representert i styret. Er det spesielle kunnskaper vedrørende bransje, bedrift eller annet en ønsker i styret? Faser Hvilken utviklingsfase er bedriften i? Ønsker man et styre som utvikler seg i takt med de ulike fasene? Nettverk Trenger bedriften døråpnere" innen offentlig byråkrati, nettverk i en gitt bransje eller spesiell erfaring som bedriften trenger nå? Mangfold Styrer som har større spredning i kjønn, alder, utdannelsesbakgrunn, erfaringsgrunnlag, mennesketyper osv. har større evne til å tenke nytt og ikke fastne i et spor der en gjør ting slik man har gjort det før. Det gjør en bedre rustet til å fremme innovasjon, finne veien ut av kriser og endre seg i takt med at bedriften utvikler seg. Kunnskap En bedriftseier som er daglig leder bør legge vekt på å supplere sin egen kunnskap, slik at styremedlemmer kan være eksperthjelp og/eller noen daglig leder kan lære av. Personkjemi og bedriftskultur Alle må kunne jobbe godt sammen, og derfor må styret og daglig ledelse som helhet fungere sammen.
6. Viktige egenskaper til et gründerstyre Styret må sammensettes av personer som arbeider godt sammen, både innbyrdes og med daglig ledelse. Styret bør ha strategiske egenskaper på områder hvor gründer selv ikke har så mye bakgrunn Styresammensetningen bør være slik at styret er i stand til å handle uavhengig av særinteresser. Derfor er det anbefalt at man alltid har noen i styret som er uavhengig av både ledelse og hovedaksjonærer Styresammensetningen bør varieres i forhold til hvilken fase bedriften befinner seg i Et komplementært heterogent styre viser seg oftest å gi best resultater Styret som helhet må forstå bedriften og bransjen den opererer i Styret må forstå rammebetingelser, marked og økonomiske forhold både internt og eksternt Det anbefales at styremøter klart skilles fra daglig drift slik at en der får fokusert på det langsiktige og overordnede, og at dette ikke overstyres av daglige utfordringer og oppgaver. Internasjonal erfaring og skaleringskompetanse er nødvendig Styret bør bestå av personer med hands-on erfaringer i problemstillinger som bedriften kommer til å møte i de nærmeste 2-3 årene. Styret må ha tid og ro til å arbeide systematisk og målrettet
7. viktig egenskaper til styrelederen Tid God styreledelse tar tid! Erfaring & kunnskap Bør ha erfaring og kunnskap fra styrearbeid, ledelse og økonomi Evne Evne til å jobbe effektivt, strategisk og målrettet Integritet & tillit Må ha den nødvendige integritet og tillit Leder Kunne lede/ta beslutninger Samarbeide Evne til å samarbeide / Være en god kommunikator Engasjerende Evne til å engasjere og motivere Aksjeloven Kunne bruke aksjeloven Kjennskap Kjenne bedriften, produktene, markedet og konkurrentene Ærlighet Være ærlig, redelig og fair
8. Klassiske problemstillinger mellom bedriften og styre Reell makt versus rådgivende funksjon Siden en gründer kan være både daglig leder og eier av bedriften, kan han/hun avsette styret om han/hun blir nedstemt. I slike eiersituasjoner er det viktig at man diskuterer om styret skal ha reell makt, eller om daglig leder forventer å få det som han/hun vil Tilgang til bedrift og informasjon Styret vil i mange tilfeller trenge nærmere kontakt med bedriften og ansatte for å forstå hva som skjer i bedriften. Daglig leder vil ofte føle seg vingeklippet når styremedlemmer innhenter opplysninger gjennom andre enn ham/henne. Fullmakter og beslutningsregler Daglig leder vil normalt ha fullmakter til å inngå avtaler og ta alle beslutninger som ligger inn under daglig drift. En gründer vil også normalt føle sterkt eierskap til bedriften som sådan, og mene at han/hun kan fatte enhver beslutning vedrørende bedriften. Struktur og rapportering Styrer i gründerbedrifter forventer mer struktur og forberedelser til styremøtene fra den daglige ledelse, mens gründeren mener det er langt viktigere å bruke på tiden på utvikling og produksjon enn administrasjon.
9. De ulike rollene, hvem har ansvar for hva? Styret vs daglig ledelse Styret forvalter bedriften, og daglig ledelse forvalter bedriftens ressurser Styret har det overordnete ansvar Styrets overordnede rolle er derfor å ta ansvar for å utvikle bedriften å sørge for at forretningskonsept og økonomi er bærekraftig over tid Ikke samme person Det anbefales at styreleder og daglig leder ikke er samme person, da forskjellen i roller og ansvar blir utydelige og ikke så lett ivaretatt Hva er man god til? Rolleavklaringen om hvem om skal ta ansvar for hva er ofte et spørsmål om hva man er god til og hva man trives med av oppgaver Motivasjon og energi Det er viktig å fokusere på de rollene som gir motivasjon og energi. Personlige ønsker og drømmer Viktig å unngå situasjoner der bedriftens beste må vurderes opp mot personlige ønsker, drømmer og visjoner. Kontroll og korreksjon Styret vil alltid ha det overordnede ansvar og må alltid ivareta sin kontrollfunksjon og være et korrigerende element overfor administrasjonen.
10. Hva skal til for å lykkes? Samarbeid & Nettverk Samarbeid vil alltid være nøkkelen til å lykkes. Strategisk samarbeid skaper konkurransefortrinn. Det er svært viktig å gjøre bruk av nettverk og samarbeid for å få tilgang til de ressurser som ikke finnes internt i bedriften.nettverk er ofte kilde til kapital, teknologi, trender og kompetanse. Troverdige og gjennomførbare strategier Utvikle strategier og målsettinger som er gjennomførbare og som alle tror på. Det er spesielt viktig at daglig leder/gründer tror på disse. Bransjeforståelse God bransjeforståelse er selve kjernen for gode og fremgangsrike strategier, både på markedsføringssiden og på nettverkssiden. Strategier som er tuftet på god markedsforståelse, skaper tillit og legitimitet Kjernekompetanse Beskytte og utvikle kjernekompetansen i virksomheten. Bygg nødvendig humankapital i selskapet. Å ha de riktige menneskene vil alltid være en avgjørende faktor for å lykkes, Tverrfaglighet er nøkkelen. Vinnerkultur Utvikle en vinnerkultur med et sundt og troverdig verdigrunnlag Holdninger Holdningene hos de ansatte må gjenspeile bedriftens verdier. Langsiktighet, utholdenhet & nøkternhet Evnen til å tenke langsiktig, være utholdende og nøktern er fellesnevnere som må til for å lykkes
11. Egenskaper til vellykkede gründerbedrifter 1. Stor grad av aktive eiere 2. Komplementært styre og lederteam 3. En klar forståelse av sin bransje og sin posisjonering 4. Profesjonell og tidsriktig markedsføring 5. Stor bruk av nettverk som kilde til ressurser 6. Klart de organisatoriske utfordringene i overgangen fra entreprenørbedrift til profesjonell bedrift 7. Klart å skape en vinnerkultur fra Et verdiskapende Norge" (Reve & Jakobsen 2000),