Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon

Transkript

1 Kunnskapsledelse og omdømme En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon

2 Om undersøkelsen Undersøkelsen er et samarbeid mellom Abelia og Madigan kommunikasjon, og tar for seg kunnskapsledernes rolle som toppledere i bedrifter med krevende kompetanse og kunder. Sjonglering av to ulike oppgaver: Kunnskapsbedrifter er avhengige av å: lage et godt miljø for innovasjon internt bygge tillit til selskapets kompetanse i markedet Kunnskapslederen må kombinere to ganske ulike roller: å tilrettelegge for innovasjon internt og fronte selskapet eksternt. Disse rollene kan komme i konflikt. Metode Undersøkelsen består av 50 telefonintervjuer med toppledere fra medlemsbedrifter hos Abelia med mer enn 20 ansatte. Bedriftene tilhører følgende bransjer: forskningsinstitusjoner, kreative yrker, konsulenter, IKTbedrifter. Intervjuene ble i hovedsak gjennomført i 3. kvartal 2010.

3 Kunnskapslederne stoler på magefølelsen Er dere en kjent aktør i markedet? I liten 2 % I noen 18 % I svært liten 2 % 34 % Har dere en god forståelse av hvordan dere oppfattes i markedet? I noen 14 % I liten 4 % I svært liten 0 % 24 % I stor 44 % I stor 58 %

4 Kunnskapslederne stoler på magefølelsen Føler at de er svært godt kjent i sitt relevante marked (78 % > i stor ) De er noe mindre skråsikre på om de har en god forståelse av hvordan de oppfattes i markedet sitt, men er likevel svært selvsikre på markedsforståelsen Kommentar: kunnskapsbedrifter i stor har mindre målgrupper med svært viktige og store kunder. En-til-enkontakt er den viktigste salgsformen, og gjensalg på eksisterende kunder er ofte viktigere enn nysalg.

5 Synliggjøring av spisskompetanse er viktig Velger kundene dere mer på grunn av kompetansen enn produktene dere selger? I liten 12 % I noen 20 % I svært liten 4 % 36 % Er det viktig for din bedrift å aktivt synliggjøre spisskompetansen dere har? I noen 4 % I stor 38 % I liten 2 % I svært liten 2 % 54 % I stor 28 %

6 Likevel har 1/3 liten bevissthet rundt omdømme og kommunikasjon Har dere en bevisst strategi for merkevarebygging og omdømmehåndtering? Har dere definert enkle budskaper som dere gjentar i alle mediekanaler? I liten 8 % I svært liten 2 % 18 % I liten 14 % I svært liten 2 % I noen 28 % I noen 22 % 26 % I stor 44 % I stor 36 %

7 Viktig å synliggjøre spisskompetanse 92% forteller at aktiv synliggjøring av spisskompetanse er viktig 64% forteller at oppfatning av høy kompetanse er viktig kjøpsmotivasjon for kundene Likevel arbeider kun 2/3 av bedriftene bevisst med kommunikasjon / omdømme Fokuset hos kunnskapslederne ser ut til å ligge på salgssituasjonen. De vet at de må fremstå som kompetente for kundene, men tenker på det som salgsinnsats og ikke som omdømmebygging

8 Medarbeidere er viktigere enn merkenavn Får dere mange nye kunder på grunn av den høye synligheten til enkeltmedarbeidere? I svært liten 18 % I liten 34 % I svært stor 4 % I stor 18 % I noen 26 % Får dere mange nye kunder gjennom nettverket til enkeltmedarbeidere? I liten 12 % I svært liten 10 % I noen 36 % I svært stor 8 % I stor 34 % Får dere mange nye kunder på grunn av kjennskap til bedriftens merkenavn? I liten 10 % I svært liten 8 % I noen 38 % I svært stor 12 % I stor 32 %

9 Nettverk svært viktige for salget Kunnskapsbedriftene oppgir at nettverket til enkeltmedarbeidere er like viktig som bedriftens merkenavn for nysalget Faglige fyrtårn er viktig for salget, men i noe mindre Medarbeiderne i kunnskapsbedrifter er ikke kun viktige for innovasjon og leveransedyktighet, men er sentrale for å vinne tillit hos nye kunder

10 Kunnskapslederen som bedriftens ansikt utad Det kan se ut som om kunnskapslederne fokuserer på å motivere sine medarbeidere fremfor å bygge et sterkt, felles merkenavn for bedriften Å være en intern motivator og tilrettelegger for fagfolk er en svært annerledes rolle enn det å fremstå som en bedrifts sterke ansikt utad

11 Lederne som gallionsfigurer Innebærer topplederjobben at man også er bedriftens ansikt utad? Har du fått kritikk fra ansatte på at du ikke forstår bedriftens løsninger og tjenester? I liten 6 % I noen 20 % I stor 26 % I svært liten 2 % 46 % I svært liten 70 % 0 % I stor 14 % I noen 8 % I liten 8 %

12 Kunnskapsledere under press Kunnskapsledere er klare på at det er deres jobb å fronte bedriften utad Det er ikke enkelt. Hele 20 % opplever å få kritikk internt Mange bekrefter i kommentarform at de opplever dilemmaet mellom å være motiverende og lite hierarkisk internt og fremstå som sterk eksternt. Flere bekrefter dilemmaet, men sier det går bra fordi det internt er stor forståelse for den eksterne utfordringen Ledere i bedrifter hvor lederen kan ha en viktig rolle i kundemøter synes å være mer selvsikre men der hvor beslutningstager hos kunden er fagfolkene virker lederne mer forsiktige

13 Fagfolk har høyere status enn sjefen Har fagfolkene høyere status intert enn deg som sjef? I liten 22 % I svært liten 12 % 8 % I noen 48 % I stor 10 % Hele 2/3 oppgir at fagfolk i noen eller stor har høyere status internt enn dem som sjef Det kan være en god ting for bedriftene er avhengig av et godt miljø for spisskompetanse og det viser at ledelsen er mindre hierarkisk Det innebærer at makten i organisasjonen i større ligger hos medarbeiderne

14 Ledelseskompetanse viktigere enn fagkompetanse hos mellomledere Er det viktigere at ledere motiverer enn at de er faglig involvert? I liten 2 % I noen 32 % I svært liten 2 % 16 % I stor 48 % Kunnskapslederne er tydelige på at ledelseskompetanse er svært viktig hos sine mellomledere Mange innrømmet at ledelseskompetanse ikke var så anerkjent som fagkompetanse i bedriften En del nevnte at fagkompetanse var nødvendig for ledere for å kunne få respekt blant de ansatte

15 Kommentarer fra intervjuene Flere bedrifter betonet behovet for stor gjensidig respekt for de ulike rollene. Sitater: Det er litt dilemma, men en helt riktig deling, sånn bør og må det være og så må man opparbeide seg kredibilitet internt ved å stå fram ryddig når man uttaler seg eksternt slik at man ikke uttaler seg helt bajas. Hvis man har en bedriftskultur som er tolerant og basert på ulike synspunkter klarer man å håndtere dette uten at det blir konflikt. Det går mye på lederens personlige trygghet, beslutningskraft og evne til å håndtere ulike synspunkter. Det er stor forskjell mellom det å lede en skiftbedrift og en kunnskapsbedrift. du må være mye mer synlig, motivere mer og være der ute hvor den enkelte forstår at de betyr noe. Flere forskningsinstitusjoner oppga at direktører/ledere måtte være fagfolk for å få respekt. Sitat: Det trengs faglig kompetanse hos ledelse for å få kredibilitet hos kundene. Samtidig er det mye tradisjon man må være faglig for å bli direktør for et segment. Det er nok liten respekt for ledelse som fag. I en del forskningsinstitusjoner ser toppledere seg mest som bestyrere Sitater: Jeg i veldig stor tilrettelegger.. Det er jeg veldig bevisst på. Å lede en forskningsinstitusjon er forhandlingsledelse. Jeg skal legge til rette, og bør i liten kommandere.

16 Oppsummering Kunnskapsledere er svært avhengige av sine fagmedarbeidere, både for leveransedyktighet og salg. Betydningen av medarbeidernes nettverk og personlige synlighet overgår merkenavnet ved nysalg. Dette gir en betydelig bemanningsrisiko. De fleste bedriftene har i liten bygget et bedriftsbrand som gjør dem mindre avhengige av ansattes kontakter og renommé. Samtidig har topplederne relativt lite fokus på strategisk markedsføring og kommunikasjon. Mange kunnskapsledere sliter med liten respekt for ledelseskompetanse. En av fem opplever kritikk internt, og to av tre mener fagfolkene i noen / stor har høyere status i bedriften enn dem selv. Samtidig er de soleklare på at det er deres jobb å fronte bedriften eksternt.

17 For mer informasjon om undersøkelsen Paul Chaffey, administrerende direktør Abelia mobil: Elin Festøy, daglig leder Madigan kommunikasjon mobil:

18