En studie av atferdsprogram i petroleumsindustrien - eksempel Kollegaprogrammet

En studie av atferdsprogram i petroleumsindustrien - eksempel Kollegaprogrammet Masteroppgave i samfunnssikkerhet, våren 2005 Monica Østerhus Universitetet i Stavanger, det samfunnsvitenskapelige fakultet, institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag

Forord Denne masteroppgaven markerer slutten på samfunnssikkerhetsstudiet ved Universitetet i Stavanger. Oppgaven er individuell og teller 30 studiepoeng. Endelig er jeg i mål etter en spennende og lærerik prosess. Til tider har det vært krevende, men alt i alt har jeg trivdes godt med å jobbe på egen hånd. Jeg vil takke alle som har bidratt med informasjon til oppgaven, en spesiell takk til informantene som har muliggjort denne studien. Takk til førsteamanuensis Preben Lindøe ved Universitetet i Stavanger for god veiledning underveis. Jeg vil også rette en stor takk til Rogalandsforskning i Stavanger, som har ordnet kontorplass og datautstyr i perioden. Takk til pappa Jon Østerhus og samboer Øystein Svensen, for korrekturlesing av oppgaven. Og ikke minst takk til mine medstudenter Stine og Annelin, for å ha gjort studietiden interessant og morsom! Takker også for deres støtte og gode forslag i forbindelse med oppgaven. Stavanger 30. juni 2005 Monica Østerhus I

Sammendrag Den siste tiden har det vært mye oppmerksomhet rettet mot atferdsbaserte sikkerhetsprogram i petroleumsindustrien. Atferdsprogrammene har som mål å bedre medarbeidernes sikkerhetsatferd. Jeg har valgt å studere hvilken virkning slike program har overfor medarbeiderne. Denne oppgaven tar for seg hvordan overføringen av et atferdsprogram fungerer fra et sentralt, planlagt tiltak til den lokale arbeidsplass. Kollegaprogrammet til Statoil blir brukt som case. Jeg har sett etter meninger både blant operatør- og leverandøransatte. Det har vist seg å være store forventninger til oppfølgingsprogrammet etter fellessamlingen. Dette skaper flere utfordringer på arbeidsplassen. De viktigste funnene viser at flere av informantene savner tilbakemeldinger, spesielt leverandørene. Både medarbeiderne fra leverandørselskaper og Statoil ser nytten av oppfølgingsprogrammet på sikt, men de synes det er lite framgang i møtene nå og at de handler mye om det samme. Landanlegget er dessuten inne i en rolig fase, som betyr at det ikke er så mange ansatte. Dermed kjenner alle i lagene hverandre godt, noe som fører til at det ikke er store problemer med å vise omtanke for hverandre. Det er denne barrieren det blir jobbet mest med det første året i oppfølgingsprogrammet. Til tross for høye forventninger virker det som at Kollegaprogrammet har vært nødvendig og bidratt i positiv retning. Leverandørene påpeker at det spesielt kan være vanskelig å snakke til Statoil-ansatte, men det har bedret seg etter Kollegaprogrammet. Både leverandør- og Statoil-ansatte sier at et felles program skaper en felles tankegang og begrepsforståelse, som gjør det enklere å forstå hverandre. II

Innhold 1 INNLEDNING... 6 1.1 Bakgrunn... 6 1.1.1 Tidligere forskning... 7 1.2 Strukturering av oppgaven... 10 2 KONTEKST... 10 2.1 Atferdsprogram... 10 2.2 Problemstilling og avgrensning... 11 2.3 Kollegaprogrammet... 14 2.3.1 Kollegaprogrammets forankring... 14 2.3.2 Begreper... 15 2.3.3 Om atferdsprogrammet... 16 3 ANVENDELSE AV TEORIBIDRAG... 18 3.1 Atferdsteori... 18 3.2 Læringsteori... 22 3.2.1 Individuell læring... 22 3.2.2 Organisatorisk læring... 23 4 METODE... 25 4.1 Observasjon... 25 4.2 Intervju... 26 4.2.1 Utvalg... 26 4.3 Skriftlige kilder... 27 4.4 Krav til metoden... 28 4.4.1 Validitet... 28 4.4.2 Reliabilitet... 29 4.5 Metodeoppsummering... 29 5 EMPIRI... 31 5.1 Statistikk... 31 5.2 Utfordringer ved etterarbeidet... 32 5.2.1 Inntrykk fra samlingen... 32 5.2.2 Ledelsens oppfølging... 32 5.2.3 Oppfølgingsprogram... 36 5.3 Endringer... 41 3

5.4 Virkninger i arbeidsgrupper... 45 5.4.1 Kolleger og HMS... 45 5.4.2 Leverandører versus Statoil-ansatte... 46 5.4.3 Kolleger med annen nasjonal eller kulturell bakgrunn... 49 5.4.4 Trivsel på arbeidsplassen... 50 5.5 Kollegaprogrammet utenfor arbeidsplassen... 51 5.5.1 HMS på fritiden... 51 5.5.2 Reaksjoner på Kollegaprogrammet... 52 6 DRØFTING... 53 6.1 Utfordringer ved etterarbeidet... 53 6.1.1 Forventninger... 53 6.1.2 Atferdsprogram... 54 6.1.3 Atferdsendring... 55 6.1.4 Oppfølging og tilbakemelding... 59 6.1.5 Incentivsystemer... 59 6.2 Leverandører i forhold til Statoil-ansatte... 60 6.2.1 Atferdstilpasning... 61 6.2.2 Læringsprosessen... 62 6.3 Hierarkiske utfordringer... 63 6.4 Kollegaprogrammet på et landanlegg... 64 7 KONKLUSJON... 66 8 LITTERATURLISTE... 69 VEDLEGG... 72 Vedlegg 1 Intervjuguide... 72 Vedlegg 2 Retningslinjer for aktiviteter etter samling... 74 4

Figurliste Figur 1: Oppgavens disposisjon..... 10 Figur 2: Personskadefrekvens for operatører og leverandører.. 12 Figur 3: MTO. 14 Figur 4: Delene i Kollegaprogrammet... 16 Figur 5: Adams modell om risikokompensasjon.. 20 Figur 6: Atferdstilpasning. 21 Figur 7: Den organisatoriske læringssirkelen 24 Figur 8: Oversikt over informantene. 27 Figur 9: Personskadefrekvens i Statoil.. 31 Figur 10: Dødsfall i Statoil 1984 2005... 31 Figur 11: Positiv utvikling etter deltakelse på Kollegaprogrammet.. 58 5

1 Innledning 1.1 Bakgrunn I 2004 var det 18 268 arbeidsulykker som førte til skader i Norge 1. Trolig er tallet mye høyere. Arbeidstilsynet regner med underrapportering av skader på mellom 50 og 75 prosent 2. I tillegg er ikke skader som skjer utenfor norsk jord som oljeplattformer tatt med. Ifølge Petroleumstilsynet er det registrert 356 personskader for 2004 på innretninger i petroleumsvirksomheter på norsk sokkel 3. Enkelte skader og ulykker oppstår på grunn av at folk tar del i risikofylt atferd eller ikke tar forholdsregler når det gjelder sikkerhetsatferd. Hvorfor er det slik at noen utøver risikoatferd og andre ikke, og hva må gjøres for å bedre sikkerhetsatferden? Næringslivet blir påvirket av trender og konkurrenter. Kjell Arne Røvik (Jacobsen og Thorsvik, 2004) hevder at organisasjoner ofte adopterer populære organisasjonsmoter som en del av identitetsforvaltning. Hvilke trender næringslivet retter oppmerksomheten mot går i bølgedaler, men påvirkes ofte av utlandet og da gjerne USA. Innenfor sikkerhetsledelse, spesielt i petroleumsselskaper, er oppmerksomheten nå rettet mot menneskelig atferd. Ulykker skjer på arbeidsplassene, til tross for regler og håndbøker. Den menneskelige faktoren er avgjørende til slutt. Individsbaserte atferdsprogram som skal regulere sikkerhet er derfor i vinden. Er dette kun en trend, eller har det virkelig effekt for sikkerheten i selskapene? Mange selskaper starter opp med atferdsprogram for å legitimere seg selv. Det blir en slags rituell øvelse, som alle med respekt for seg selv holder på med, uten at de vet resultatet. Smitteeffekten av slike trender er høy. Det er lett å overføre slike programmer ukritisk til selskaper i Norge. Virker det i utlandet, kan det vel virke her også, tenker mange. Likevel er det ikke alltid trendene utenfra passer det norske næringslivet. I USA for eksempel, er det ofte større forskjeller mellom ledelse og medarbeidere, der ledelsen er opptatt av å ha kontroll over medarbeiderne. Mens i 1 www.arbeidstilsynet.no; Arbeidsrelaterte skader etter kjønn og alder 2004 2005, lastet ned 19.05.05. 2 www.dagbladet.no; A. Hansen; Så farlig er jobben din, 03.03.03. 3 www.ptil.no; Status og trender arbeidsulykker med alvorlig personskade, lastet ned 19.05.05. 6

Norge er det ikke så store forskjeller mellom de ulike nivåene i en organisasjon. Samhandling og likhet betyr mye i det norske næringslivet. Ledelsen er ikke ute etter kontroll på samme måte som i utlandet, men er opptatt av at medarbeiderne skal tenke selv. Kan individsbaserte atferdsprogram derfor være for amerikansk for det norske næringslivet, eller kan de fungere også i Norge? 1.1.1 Tidligere forskning Forskning på atferdsendring og skadereduksjon fra hele verden 4 viser at for å oppnå sterkest effekt av ulykkesforebyggende intervensjoner må holdningsendrende, atferdsendrende og strukturendrende tiltak brukes samtidig. Eksempler på holdningsendrende tiltak er brosjyrer og massemediekampanjer. Atferdsendrende tiltak kan være bruk av belønning, mens strukturendrende tiltak er lover og regler, miljø- og produktendringer. Det er en utfordring å identifisere de ulike kulturelle dimensjonene som har innflytelse på sikkerhetsatferd. Klarer man å forandre slike aspekter av kulturen, i alle fall på lang sikt, kan det vise seg å være blant de mest effektive ulykkesforebyggende tiltak. Det er først og fremst innenfor helse- og sosialfagene det er blitt forsket på atferd og atferdsendring. I tillegg er det skrevet en del om ledelsesatferd i atferds- og organisasjonspsykologi. Innenfor petroleumsvirksomheter har oppmerksomheten tidligere vært rettet mer mot tekniske og organisatoriske barrierer. Det er relativt nytt at næringen nå satser på de myke, menneskelige barrierene som eksempelvis det å ta vare på hverandre. Derfor finnes det lite forskning som kan knyttes direkte opp til atferdsendring i petroleumsselskaper. William Glasser (1998) mener at for å oppnå atferdsendring må det være en forståelse av at alle er like viktige i behandlingen eller miljøet, og at det ikke trengs flere år med studier for å lære prinsippene. Alle skal møtes med aksept og respekt. Edward L. Deci (1996) underbygger i meget sterk grad Glassers pedagogikk og psykiatri. Forskningen til Deci sammen med Richard Ryan har resultert i self-determination theory, som er en motsetning til blant annet Alfie Kohns forskning innenfor behaviorisme. Kohn (1993) mener at amerikansk og vestlig kultur er 95 % fanget av en naiv tro på straff og 4 www.tidsskriftet.no; J. Lund; Registrering og forebygging av ulykkesskader, 03.09.04. 7

belønning, og at det er vår plikt eller rett å kontrollere og forandre hverandre, slik at vi kan bli bedre og mer produktive mennesker. Dette kan ses i sammenheng med trenden om atferdsprogram. Det finnes flere rapporter og artikler om sikkerhetskultur. Blant annet har M. Fleming og R. Lardner (2002) skrevet en rapport om hvordan fremme sikker atferd som en del av HMS-systemer. A. B. Skjerve (2005) har skrevet om arbeidstakernes villighet til å tenke sikkerhet i arbeidet på norske petroleumsinstallasjoner. S. Gadd (2002) viser blant annet til BBS-teori og forskning gjort av Zohar m.fl., Marsh m.fl. og Depasquale og Geller. Forskningen viser at ledelsen har en betydningsfull rolle når det gjelder implementering av atferdsrettede intervensjoner innen sikkerhet. Jevnlig oppfølging og tilbakemelding fra ledelsen er nødvendig for at innføring av BBS-metoder skal være vellykkede. Synlig ledelse og tid for medarbeiderne til å jobbe med tiltakene er også av betydning. Det finnes også flere større forskningssamarbeid innenfor petroleumsindustrien. Blant annet HMS Petroleum, som ble startet opp i 2002 av Norges Forskningsråd med basis i Stortingsmelding nr. 7. Samarbeidet er mellom NTNU, UiS, UiO/TIKsenteret, SINTEF og Rogalandsforskning. 5 Dessuten gir Petroleumstilsynet, Oljedirektoratet med flere, ut ulike rapporter og artikler innenfor petroleumsindustrien og HMS. Når det gjelder arbeid for bedre sikkerhet i petroleumsnæringen er det de senere årene kommet flere gode prosjekter. De senere år har vi observert at risikoen for storulykker har vært økende på norsk sokkel. Årets risikonivårapport bryter med denne utviklingen, og viser til dels klare forbedringer på viktige områder. Mange gode tiltak i næringen og en bevisst satsing på trepartssamarbeid, der arbeidstakerorganisasjoner, arbeidsgivere og myndighetene går sammen om å identifisere problemer og finne gode løsninger på disse, har vært viktig for å snu en negativ trend. Direktør Magne Ognedal, Petroleumstilsynet 6. 5 www.hmsforsk.no; HMS i petroleumsnæringen, Vedlegg til programplanen for olje og gass, lastet ned 28.06.05. 6 www.hmsforsk.no; K. Haukelid, Oljekultur og sikkerhetskultur del 4, 2005:3. 8

Samarbeid for sikkerhet 7 (SfS) er et av de mest omfattende samarbeidsprosjekter som har blitt iverksatt innenfor helse, arbeidsmiljø og sikkerhet i olje- og gassindustrien. SfS arbeider med menneskenes atferd på sokkelen (OLF, 2004). Et annet prosjekt er Sikkerhetsforum 8, som skal være en arena for diskusjon, initiering og oppfølging av aktuelle sikkerhets- og arbeidsmiljøsaker (Petroleumstilsynet, 2005b). Utvikling i risikonivå norsk sokkel 9 (RNNS), ledes av Petroleumstilsynet med forankring i Sikkerhetsforum, og har som mål å utvikle og anvende måleverktøy som viser utviklingen i risikonivået på norsk sokkel. I tillegg deltar flere av bedriftene i olje- og gassnæringen i samarbeidsprosjektet inkluderende arbeidsliv. Også rammeforskriften for petroleumsvirksomheter har hatt betydning for sikkerhetsarbeidet i bransjen. Det er kanskje en av grunnene til at det stadig er nye aktiviteter innenfor helse- miljø- og sikkerhetsarbeidet. I forbindelse med RNNS fase 4 ble det i 2003/2004 gjennomført en større spørreskjemaundersøkelse for sokkelansatte. Hovedkonklusjonen er at de fleste HMS-relaterte forhold har hatt en positiv utvikling sammenlignet med den første spørreskjemaundersøkelsen som ble gjennomført i 2001. Til tross for mye godt arbeid innenfor HMS, er det fremdeles mange ulykker i petroleumsnæringen, også dødsulykker. Fortsatt er nesten 40 % av medarbeiderne helt eller delvis enig i at hensynet til produksjon i praksis går foran hensynet til HMS 10. Dermed er det fremdeles flere HMS-utfordringer å ta fatt i. Atferdstrening, som atferdsprogram er en del av, har sammen med andre tiltak resultert i merkbare forbedringer på flere innretninger. Disse forbedringene måles både i reduksjon av antall hendelser og i besvarelsen av RNNS spørreskjema fra 2001 til 2003. I fase 5 i RNNS-prosjektet er det gjennomført et større feltarbeid på tre ulike innretninger for å finne hva som har bidratt til denne forbedringen. Alle tre legger stor vekt på at erkjennelse av at man har et forbedringspotensial, er en viktig forutsetning for å bli bedre på HMS. Videre kan blant annet store programmer som følges opp av lokale, 7 Prosjekt der både arbeidstaker- og arbeidsgiversiden deltar, med Oljedirektoratet i en observatørrolle. Opprettet ved årsskiftet 2000/2001. 8 Sammensatt av representanter for myndighetene og partene i næringen. Opprettet i 2001. 9 Opprettet ved årsskiftet 1999/2000. 10 www.ptil.no; Pressemelding; Utvikling i risikonivå på norsk sokkel, 23.04.04. 9

mer erfaringsnære tiltak og at de ansatte deltar i HMS-arbeidet bidra til den positive utviklingen. (Petroleumstilsynet, 2005a). 1.2 Strukturering av oppgaven Oppgavens oppbygging og struktur er vist i figuren nedenfor. Innledning Kontekst Anvendelse av teoribidrag Konklusjon Drøfting Empiri Metode Kapittel 1 Inneholder bakgrunn for oppgaven, tidligere forskning og struktur. Kapittel 2 Gir en grundigere presentasjon av temaet, problemstillinger og avgrensninger. Kapittel 3 Det teoretiske grunnlaget for oppgaven blir presentert. Kapittel 4 Kapitlet presenterer den metodiske tilnærmingen for oppgaven. Jeg begrunner og viser hvordan jeg vil gå fram for å belyse problemstillingene. Kapittel 5 Resultatene fra datainnsamlingen blir presentert. Kapittel 6 De viktigste funnene blir drøftet opp imot de valgte teoribidragene. Kapittel 7 Kapitlet konkluderer oppgaven og gir forslag til problemstillinger for videre forskning. Figur 1: Oppgavens disposisjon 2 Kontekst 2.1 Atferdsprogram Atferdsrettede program (Behaviour-based safety (BBS) programs) som sikkerhetstiltak stammer fra USA, men blir nå markedsført over hele verden. De ulike programmene har 10

flere felles kjennetegn. Programmene fører ansvaret for helse og sikkerhet fra ledelsen og selskapet og over til medarbeiderne. BBS-program oppfordrer medarbeiderne til å arbeide mer forsiktig i risikofylte operasjoner, i stedet for å fjerne eller redusere disse farene. Dette er fordi atferdsprogrammene mener at 95 % av uønskede hendelser er forårsaket av risikable handlinger fra medarbeiderne, og ikke farefulle arbeidsplasser. (Upshaw, 2003). Fordelene (Marsick m.fl., 2004) med BBS-program er at arbeidstakerne involveres i forbedringsarbeidet i organisasjonen. Det blir en åpnere arbeidsplass og antall alvorlige hendelser vil synke, som følge av flere rapporteringer av mindre hendelser som hindrer utviklingen til større ulykker. Lykkes en organisasjon med BBS-program, vil det redusere kostnadene ulykker, skader, granskninger og lignende ville ført med seg. Faren med Blame the worker -tilnærmingen er at medarbeidere føler seg presset til å ikke rapportere uønskede hendelser, fordi da blir statistikken bedre og ledelsen oppnår synlige resultater av programmet. Dette gjelder spesielt hvis programmene innholder incentivsystemer som straffer dersom man har for mange uønskede hendelser. 2.2 Problemstilling og avgrensning Ofte blir det mest risikofylte arbeidet utført av leverandører og underleverandører. Dermed er ikke operatøransatte så utsatt for ulykker og skader. Figur 2 på neste side viser dette, leverandører (entreprenøransatte) er mer utsatt for skader enn operatøransatte. Den gir en fremstilling av personskadefrekvensen på permanent plasserte innretninger for hele petroleumsnæringen fordelt på de ulike arbeidsområdene. Figuren for flyttbare innretninger er ikke tatt med, siden det kun er leverandører som arbeider der. Det er kun innenfor forpleining det er flere personskader for operatører. Grunnen til at det ikke er noen operatørskader innenfor boring og brønnoperasjoner, er fordi dette er et av områdene som er spesielt risikofylt og utføres derfor av leverandører (serviceselskaper). 11

Figur 2: Personskadefrekvens for operatører og leverandører (entreprenører) i petroleumsnæringen i 2004 (Petroleumstilsynet, 2005b:37) Den samlede personskadefrekvensen for både permanent plasserte og flyttbare innretninger er redusert fra 28,1 i 2000 til 11,0 i 2004, målt i antall skader per million arbeidstimer 11. RNNS fase 5 viser at en satsning på ulike tiltak gir resultater. Alle selskapene som er med i feltarbeidet i RNNS vektlegger at det er en satsning over tid med både tekniske, organisatoriske og menneskelig tiltak som gir resultater. Ifølge Petroleumstilsynet er det fortsatt flere problemstillinger når det gjelder leverandører. De fleste utfordringene for leverandørene ligger i grenseflatene mellom de forskjellige aktørene i kontraktskjedene. I år har Petroleumstilsynet derfor startet opp med en egen gruppe som skal følge opp leverandørene. I arbeidet med å oppnå en god sikkerhetskultur inkluderer nå de fleste operatørselskapene også leverandørene sine i atferdsprogrammene. Dette er en stor utfordring, og det er nettopp det jeg vil studere mer. 11 www.ptil.no, Personskader, lastet ned 09.06.05. 12

Det er først i den praktiske gjennomføringen på arbeidsplassen man kan se om et atferdsprogram blir en vellykket satsing eller kun en kampanje. Jeg ønsker derfor å se nærmere på; Hvordan fungerer atferdsbaserte sikkerhetsprogram i petroleumsindustrien overfor leverandør- og operatøransatte? For datainnsamling og eksempel på sikkerhetstiltak som skal påvirke atferd vil jeg bruke Kollegaprogrammet til Statoil. Masteroppgaven min avgrenses til etterarbeidet i programmet. Presisering av problemstillingen; Hvilke utfordringer er det ved oppfølgingsprogrammet på arbeidsplassen? - Hvordan fungerer overføringen av atferdsprogrammet fra et sentralt, planlagt tiltak til den lokale arbeidsplass? - Hvordan oppfattes Kollegaprogrammet av Statoil-ansatte og Statoils leverandører? Jeg vil også forsøke å belyse om det er forskjeller i holdninger og atferd hierarkisk, fra ledelsen til medarbeidere. Har Statoil lykkes i arbeidet, eller er atferdsprogrammet nok en kampanje? Når man kommer tilbake til arbeidsplassen etter samling, er det ikke lenger bare Kollegaprogrammet det dreier seg om, det finnes flere konkurrerende tiltak. Hvilke tiltak skal medarbeiderne rette oppmerksomheten mot? Vil programmet fungere like godt når arbeidstakerne selv må ta initiativ for å jobbe med det? Har praksis blitt forbedret som følge av programmet, og klarer man å bruke det i det daglige arbeidet? Atferdsprogram er ofte en intern produksjon, men vil likevel bære preg av ideer som de er inspirert av. Det amerikanske selskapet DuPont Safety Resources lager egne atferdsprogram, og er en sentral aktør i Statoil. Kollegaprogrammet er en intern Statoilproduksjon, men vil kanskje bære preg av amerikanske atferdsprogram, siden DuPont Safety Resources er en sentral aktør der? Vil et atferdsprogram i det hele tatt fungere i et norsk selskap? 13

2.3 Kollegaprogrammet 2.3.1 Kollegaprogrammets forankring I perioden 1984 2003 var det 77 dødsfall i Statoil (gjelder både leverandører og egne ansatte i Statoil over hele verden) 12. Dette på tross av en god utvikling innen tekniske barrierer og systemer. Menneske, teknologi og organisasjon (MTO)-tenkningen er en viktig del i det moderne sikkerhetsarbeidet (Figur 3). Mens BBS-program kun retter oppmerksomheten mot den menneskelige delen, legger MTO-tenkningen vekt på at det må være balanse mellom menneske, teknologi og organisasjon for å oppnå en helhetlig sikkerhetskultur. Det vil si at det skal legges vekt på de ulike barrierene i figuren, i tillegg til at det skal være et samspill mellom dem. MTO er derfor et godt bidrag til at det holdes en jevn oppmerksomhet på de ulike delene i HMS-arbeidet. Menneskelige Tekniske barrierer Sikkerhetskultur barrierer Figur 3: MTO Organisatoriske barrierer Statoil er en stor teknologisk virksomhet der alt henger tett sammen. Det går ikke an å se på teknikk uten å se på de menneskelige og organisatoriske delene. Det amerikanske selskapet DuPont Safety Resources gjennomfører flere undersøkelser for Statoil, og har selv utviklet noen atferdsprogram. Selskapet har blant annet laget en rapport som påpeker behovet for mer atferdsrettet helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i Statoil. Oppmerksomheten ble derfor rettet mot de menneskelige barrierene; ansattes atferd og sikkerhetsholdninger. Som et ledd i å oppnå tankegangen om null skader og ulykker, ble løsningen Kollegaprogrammet. Med dette håper de å få HMS-arbeidet fra papiret og ut i praktisk handling. Finn Strand, en av initiativtakerne til Kollegaprogrammet, legger 12 www.statoil.com; Kollegaprogrammet for bedre sikkerhet, lastet ned 11.01.05. 14

vekt på at det er på tide at det kommer et program som tar opp de menneskelige barrierene; Hvis noen er redd for at det blir overfokusering på menneskelig atferd, er det heller slik at vi ikke har vært gode nok tidligere til å ta tak i den biten. Nå er det balanse mellom de tre områdene: teknikk system mennesker. 13 Alle viktige konklusjoner i rapporten til DuPont Safety Resources er tatt med i Kollegaprogrammet. Statoil bruker 150 millioner kroner på programmet, og det er selskapets største satsing innen sikkerhet noen gang. Atferdsprogrammet er ikke kjøpt fra noen, både det faglige innholdet og pedagogikken er lagt opp etter eget behov. Oppstart av Kollegaprogrammets samlinger var i slutten av september 2003. 2.3.2 Begreper Kollegaprogrammet er selve atferdsprogrammet. Det starter med en todagers samling i Stavanger, og fortsetter deretter på den enkeltes arbeidsplass med et langsiktig, systematisk oppfølgingsprogram i minst fire år. Kollegaprosjektet er Kollegaprogrammets prosjektgruppe, som består av 15 fast ansatte i tillegg til noen deltidsansatte. Prosjektgruppen holder til på Forus i Stavanger. Når det gjelder etterarbeidet skal de bidra med nødvendig støttemateriell og veiledning til kollegagruppen. Det er også de som holder kurs for kollegagruppen. Hver enhet (anlegg eller installasjon) får en kontaktperson fra kollegaprosjektet. Kollegagruppen hver enhet har en kollegagruppe som består av enhetens leder, HMSkoordinator og hovedverneombud. De skal være pådrivere og veiledere for etterarbeidet. Kollegagruppen skal være bindeleddet mellom enheten og prosjektgruppen. Linjeledelsen er ledelsen i avdelingen, og den nærmeste ledelsen for medarbeiderne. De har ansvaret for at oppfølgingsprogrammet blir fulgt. Leder for avdelingen/laget er ansvarlig for å gi tilbakemelding til kollegagruppen gjennom målstyring i Statoil (MiS) 14 og ledermøter. 13 www.ofsa.no; M. Møllerop; Er jeg min egen sikkerhetssjef, 27.09.04. 14 Dataverktøy for å legge inn hvor langt man er kommet, følge med på hvordan andre ligger an osv. 15

Figuren nedenfor gir en oversikt over sammenhengene mellom de ulike begrepene; Kollegaprosjektet Kollegaprogrammet Installasjonen/ anlegget Linjeledelsen Kollegagruppen Figur 4: Delene i Kollegaprogrammet Kollegaprosjektet er ansvarlig for Kollegaprogrammet. I tillegg skal prosjektgruppen bidra med materiell og veiledning til anlegget via kollegagruppen. Kollegaprogrammet er atferdsprogrammet som alle medarbeidere på Statoils installasjoner og anlegg skal igjennom. Når man har deltatt på Kollegaprogrammets samling, fortsetter etterarbeidet på arbeidsplassen. Da har linjeledelsen ansvar for at programmet blir fulgt opp. Hvis noe er uklart eller linjeledelsen trenger mer materiell og lignende, får kollegaprosjektet tilbakemeldinger via kollegagruppen. Pilene mellom kollegaprosjektet og kollegagruppen, samt installasjonen/anlegget og kollegagruppen er stiplede for å vise at det ikke er en direkte påvirkning mellom dem. De fungerer som en støttefunksjon for hverandre, med veiledning og tilbakemeldinger. 2.3.3 Om atferdsprogrammet Programmet var først og fremst ment for leverandører og Statoil-ansatte i undersøkelse og produksjon norsk sokkel (UPN), men ble 1. februar 2005 løftet opp på konsernnivå. Det vil si at ca. 28 000 medarbeidere skal gjennom atferdsprogrammet. Hensikten med programmet er å bedre medarbeidernes atferd og sikkerhetsforståelse i operasjoner på land og sokkel. Kollegaprogrammet skal motivere til sikkerhetsarbeid, hjelpe til å forbedre sikkerhetsarbeidet og redusere skader og ulykker. Lykkes Statoil i å få med alle på lik linje, både ledere og medarbeidere, leverandører og Statoil-ansatte, vil selskapet få en forbedring i sikkerhetsatferden. 16

Kollegaprogrammet består først av todagers samlinger på Clarion Hotel i Stavanger. Samlingen skal skape initiativ og engasjement, og opplegget er godt tilrettelagt med flere gode foredragsholdere. Deretter er det et langsiktig program med planlagte aktiviteter i minst fire år etter samlingen, og det er først da Kollegaprogrammet begynner. Sentralt for programmet, både for samlingen og etterarbeidet, er de myke barrierene; riktig prioritering, etterlevelse, åpen dialog, løpende risikovurdering og omtanke for hverandre. Alle enheter skal etter samlingen sette i gang tiltak som både på kort og lang sikt skal bedre sikkerhetskulturen og sikkerhetsresultatene. Gevinsten ved atferdsprogram er vanskelig å måle. Trivsel, økt tillit, lavere risiko, færre ulykker er eksempler på positive resultater. Atferdsendring tar tid, derfor ventes det ingen varige endringer i sikkerhetskulturen på kort sikt. Etterarbeidet starter med at kollegagruppen gjennomgår et kurs innen en måned etter samlingen i Stavanger. Videre skal alle gjennom ni ulike møter i løpet av et års tid 15. Det første året etter samlingen jobbes det med barrieren omtanke for hverandre. Møtene holdes avdelingsvis eller i lag. Før oppstart av møtene, blir det arrangert et allmøte som oppfriskning fra samlingen. Det er linjeledelsen som har ansvar for møtene, men allmøtet blir arrangert av ledelsen på anlegget sammen med kollegagruppen og kontaktpersonen fra kollegaprosjektet. Møtene i forbindelse med Kollegaprogrammet legges til de regulære HMS-møtene i avdelingene, eller holdes som egne møter. Materiell for møtene er plakater og filmer. De videre aktivitetene etter det første året vil legge vekt på de andre barrierene, men etterarbeidet vil innebære møter og materiell i samme stil som det første året. 15 Gjelder for landanlegg uten skiftordninger. For installasjoner offshore og landanlegg med skiftordninger, vil det være ca. 4 6 møter i året. 17

3 Anvendelse av teoribidrag Å ha en god HMS-kultur er ikke lenger noe frivillig for selskaper i petroleumsnæringen. 1. januar 2002 ble kravet om god HMS-kultur nedfelt i regelverket for petroleumsvirksomheter. I 11 forskrift om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (rammeforskriften) står det at Den ansvarlige skal fremme en god helse-, miljø- og sikkerhetskultur som omfatter alle aktivitetsområdene og som bidrar til at alle som deltar i petroleumsvirksomheten, tar ansvar for helse, miljø og sikkerhet, deriblant for systematisk utvikling og forbedring av helse, miljø og sikkerhet. 16 Rammeforskriften kan kanskje være en del av bakgrunnsforståelsen til hvorfor Kollegaprogrammet ble til? Nå må alle ha et stort fokus på HMS-kultur og jobbe systematisk for forbedring innenfor området. Teorigrunnlaget for oppgaven min vil være atferdsteori og læringsteori. Jeg vil se på om virksomheter klarer å implementere bedre sikkerhetsforståelse hos sine medarbeidere gjennom et atferdsprogram. Begrunnelsen til de valgte teoribidragene er for å studere hvordan atferdsendring skjer, hvordan implementering av nye tiltak fungerer og hvordan læringsprosessen foregår ved endringer. I tillegg vil jeg komme inn på perspektiver som BBS-teori og den selvutviklende virksomhet, som er retninger innenfor de valgte hovedteoriene for oppgaven. BBS-teorien belyses også fordi det er en av trendene i dagens petroleumsvirksomheter, og Kollegaprogrammet kan ses på et resultat som følge av den trenden. 3.1 Atferdsteori I petroleumsnæringen var det på 70-tallet stor oppmerksomhet rettet mot tekniske barrierer. På 80- og 90-tallet ble det økt bevissthet rundt styringssystemene i virksomheter. Nå har HMS-kultur og ledelsesengasjement blitt betydningsfulle tema, og de senere årene har det blitt sagt at menneskelig svikt er årsak til de fleste ulykkene 17. Dermed er Behaviour Based Safety (BBS)-teori, eller symbolsafety som den også blir omtalt som, et sentralt fenomen for tiden. Jeg forstår BBS-teori som en tankeretning 16 www.ptil.no; Forskrift om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (rammeforskriften), lastet ned 16.03.05. 17 www.sikkerhetsdagene.no; J. Hovden; Myter og feilslutninger i sikkerhetsarbeidet, 2001. 18