U N I V E R S I T E T S P R O S J E K T S T Y R E T

Transkript

1 U N I V E R S I T E T S P R O S J E K T S T Y R E T Møte 22. februar 2012 SAK 05/12: HELHETLIG FORSLAG TIL FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING AV EN SAMMENSLÅTT HØGSKOLE 1. Bakgrunn For å kunne være i posisjon til å oppnå status som universitetet kreves én faglig robust institusjon. Samarbeidsavtalen av sier at den grunnleggende forutsetningen for å kunne lykkes i universitetssatsingen er å legge til rette for å kvalifisere høgskolene til å kunne tilby utdanningstilbud på master- og doktorgradsnivå. I kap. 2 følger en redegjørelse for det betydelige faglige løftet som er oppnådd i dagens tre høgskoler gjennom universitetssatsingen de siste 10 årene, og hvor de tre høgskolene står i dag. Samarbeidsavtalen av slår videre fast at en sammenslått høgskole i Innlandet skal søkes etablert så snart de tre høgskolene til sammen har minst fire doktorgradsområder, som er godkjent av NOKUT og departementet. Kunnskapsdepartementets godkjenning av den fjerde doktorgradsutdanningen forelå 13. januar 2012 og søknaden om sammenslåing av de tre høgskolene skulle følgelig vært sendt da. Med henvisning til samarbeidsavtalens kap. 7.2 sendte KUF-fondet i Innlandet AS derfor et skriftlig varsel til partene i samarbeidsavtalen. Etter bestemmelsene i samarbeidsavtalens pkt. 7.2 har høgskolene en frist på to måneder fra mottatt varsel, før konsekvensene som ligger i avtalen inntrer. I Universitetsprosjektstyrets (UPS) møte , ble det gjennomført en intern drøfting om organiseringen av en sammenslått høgskole (jfr. UPS-sak 02/12). Det vises videre til fjorårets saker i universitetsprosjektstyret (UPS) om organiseringen av en sammenslått høgskole: Sak 11/11 (drøftingssak), sak 16/11 (vedtakssak med overordnede prinsipper for faglig organisering), sak 26/11 (tentative forslag til faglig organisasjonsstruktur) og sak 29/11 (drøftingssak om helhetlig forslag til faglig og administrativ organisering). Sistnevnte sak dannet også grunnlaget for en drøftingssak i høgskolestyrene I sitt møte drøftet UPS organiseringen av en sammenslått høgskole og framdriften i arbeidet med fusjonssøknaden, fusjonen og en framtidig universitetssøknad i lys av henvendelsene fra KUF-fondet i Innlandet AS. UPS ble enige om hovedinnholdet i en tilbakemelding på henvendelsene fra KUF-fondet i Innlandet AS, og ga styreleder og prosjektdirektør fullmakt til å ferdigstille denne og oversende et svarbrev innen utgangen av januar. Tilbakemeldingen fra UPS til KUF-fondet følger vedlagt (jfr. vedlegg 1). Som det framgår av tilbakemeldingen, er følgende framdriftsplan lagt fram mot vedtak i organisasjonsspørsmålet og om fusjonssøknaden: 1

2 2. og 3. februar: Styreleder og prosjektdirektør gjennomfører sonderingsmøter med hver av de tre høgskoleledelsene om faglig og administrativ organisering. 10. februar: SSM. 20. februar: Kontaktmøte med de hovedtillitsvalgte. 22. februar: UPS-møte: Behandling av helhetlig forslag til faglig og administrativ organisering. 28. februar: Felles høgskolestyremøte: Behandling og vedtak av helhetlig forslag til faglig og administrativ organisering mars: SSM. 15. mars: Kontaktmøte med de hovedtillitsvalgte 19. mars: UPS-møte: Behandling av fusjonssøknaden. 28. mars: Felles høgskolestyremøte: Behandling og vedtak av fusjonssøknaden. I eiermøte i KUF-fondet var styreleder invitert for å redegjøre for status i universitetsprosjektstyrets arbeid. KUF-fondet uttrykte her forståelse for at sammenslåingsprosessen er komplisert og krevende. De ga sin tilslutning til at høgskolene bruker tida fram til 28. mars som planlagt og understreket samtidig en klar forventning om at fusjonssøknaden blir sendt før påske. Om denne fristen ikke overholdes, signaliserte KUFfondet at de vil innkalle til et eiermøte så snart som mulig for å vurdere konsekvenser i tråd med samarbeidsavtalen av Styreleder og prosjektdirektør gjennomførte 2. og 3. februar sonderingsmøter med hver av de tre høgskoleledelsene; på HiL 2. februar og på HiG og HH 3. februar. På HiG var det også styremøte 3. februar, og styreleder og prosjektdirektør ble invitert til en kort informasjons- /drøftingsrunde også med HiG-styret. Styreleder i UPS mottok etter HiGs styremøte en henvendelse der det sies, sitat; Før høgskolestyret vil fatte en endelig beslutning om organisering av og fusjon til en sammenslått innlandshøgskole må styret se en risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS-analyse) for fusjonen. I denne ROS-analysen må det blant annet analyseres økonomiske risikoforhold ved fusjonen på kort og lengre sikt, blant annet i forhold til foreslått organisering og foreslått budsjettmodell... Høgskolestyret ønsker at et eksternt konsulentmiljø bistår med denne ROS-analysen, sammen med høgskolenes administrasjoner. En slik ROS-analyse forventes å foreligge samtidig med forslag til endelig organisering. HiG-styrets henvendelse ble drøftet i SSM , og PwC er engasjert for å bistå med analyser og rådgivning utover hva som allerede er utredet (jfr. det arbeid som ble gjort fra PwC side høsten 2011; Sluttrapport av Økonomisk risikoanalyse. Prosjekt Innlandsuniversitetet) fram mot beslutningspunktene i UPS og høgskolestyrene i februar og mars. Eventuelle analyser som måtte være klare før UPS-møtet 22. februar 2012 vil bli ettersendt. I kap. 3 følger en kort beskrivelse av de tre høgskolenes forslag til faglig og administrativ av den sammenslåtte høgskolen. I kap. 4 følger styreleders helhetlige forslag til faglig og administrativ av den sammenslåtte høgskolen. 2

3 Prosent 2. Universitetssatsingen en faglig suksesshistorie Siden årtusenskiftet har det vært arbeidet systematisk med ambisjonen om å utvikle HiG, HH og HiL til å kunne oppnå status som universitet. Et grundig utredingsarbeid ble gjennomført i 2001 og Alle fagmiljøer ble i 2002 invitert til å komme med skisser til mastergradsutdanninger og over 40 skisser kom inn. De første ti områdene for mastergradssatsing ble utpekt våren 2003, og områder for doktorgradssatsing ble utpekt i Utgangspunktet for den faglige oppbyggingen på master- og doktorgradsnivå har vært de tre høgskolenes sterkeste bachelorutdanninger og høgskolenes knutepunktfunksjoner i det tidligere Norgesnettet. På denne måten berikes også grunnutdanningene gjennom å bli knyttet opp mot mer forskningsbaserte fagmiljøer. Arbeidsdeling har vært en hovedrettesnor for oppbyggingen av porteføljen med høyere grads studietilbud ved de tre innlandshøgskolene. Høyere grads påbygninger etterspørres i økende grad og det anses som avgjørende for regionens konkurransekraft å kunne gi slike tilbud. De tre innlandshøgskolene har nå fått godkjent alle satsinger på master- og Ph.D-nivå i fagporteføljen Prosjekt Innlandsuniversitetet (PIU), og den grunnleggende forutsetningen for å kunne lykkes med universitetsambisjonen er dermed på plass. Denne faglige suksessen betyr at innlandshøgskolene har fått økt konkurransekraft om forskere og lærekrefter, studenter og forskningsmidler. Det betyr samtidig et løft for kompetanseutviklingen i regionen, og innlandshøgskolene er med dette også blitt en mer interessant samarbeidspartner regionalt, nasjonalt og internasjonalt. I kap nedenfor er det gitt en oversikt over studenttallsutviklingen, master- og doktorgradstilbudene og forskningsproduksjonen i de tre innlandshøgskolene. 2.1 Studenttallsutviklingen I figuren nedenfor er det gitt en oversikt over den prosentvise endringen i studenttallet (egenfinansierte studenter) i Innlandet sammenlignet med et utvalg andre institusjoner fra Prosentvis endring i registrerte studenter Sum Innlandet Høgskolen i Oslo Universitetet i Nordland Sum øvrige statlige høgskoler (17 stk) Universitetet i Tromsø Universitetet i Stavanger Universitetet i Agder Universitetet for miljø- og biovitenskap Institusjon Tabellen nedenfor viser utviklingen i studenttallet i de tre innlandshøgskolene i perioden: 3

4 Institusjon Høgskolen i Gjøvik Høgskolen i Hedmark Høgskolen i Lillehammer Sum Innlandet Nivåmessig ligger studenttallet i 2011 i Innlandet over universitetene i Agder, Stavanger og Tromsø. De tre innlandshøgskolene har videre over dobbelt så mange (110%) studenter som det sist godkjente universitetet, - Universitetet i Nordland. Studenttallet i Innlandet er videre om lag lavere enn ved Universitetet i Bergen. Innlandshøgskolene har i tillegg eksternfinansierte studenter, slik at det samlede studenttallet i regionen innværende studieår ligger på Mastergradsstudier I studieåret 2003/04 var det kun ett mastergradstilbud i Innlandet med egen mastergradsrett (master i pedagogikk v/hil med 27 studenter). Gjennom PIU-samarbeidet er det siden 2003 utviklet og godkjent til sammen 24 mastergradstilbud ved de tre innlandshøgkolene. Totalt antall studenter på disse mastergradsutdanningene innværende studieår er Den sist godkjente utdanningen (bærekraftig vareproduksjon) starter høsten Tabellen nedenfor viser utviklingen i studenttallet for mastergradsutdanningene ved de tre innlandshøgskolene siden 2006/07. Studenttall Mastergradsutdanning Høgskole 2006/ / / / / /12 Informasjonssikkerhet HiG Medieteknikk / Teknologi-medieteknikk HiG Color in Informatics and Media Technology HiG Brukersentrert mediedesign HiG MHPCC HiG Klinisk sykepleie HiG Gerontologi HiG Bærekraftig vareproduksjon HiG Tilpasset opplæring HH Kultur- og språkfagenes didaktikk HH Språk, kultur og digital kommunikasjon HH Anvendt økologi HH Psykisk helsearbeid HH Folkehelsevitenskap m/vekt på endring av livsstilsvaner HH Næringsrettet bioteknologi HH Offentlig ledelse og styring (MPA) HH Helse- og sosialfaglig arbeid med barn og unge HiL Pedagogikk HiL Spesialpedagogikk HiL Innovasjon og næringsutvikling HiL Moderne forvaltning (MPA) HiL Velferdsforvaltning / velferdspolitikk HiL Film- og fjernsynsvitenskap HiL Fjernsynsproduksjon HiL SUM Kilde: DBH - Egenfinansierte studenter pr. 1. oktober. 4

5 HiL har utover tilbudene listet i tabellen fått godkjent (i 2010) en mastergradsutdanning i helseledelse, som ikke er igangsatt ennå. HiL har videre nylig fått godkjent i NOKUT en mastergradsutdanning i anvendt miljøpsykologi. 2.3 Doktorgradsstudier På doktorgradsnivå inneholder PIU-porteføljen fem satsinger, som alle nå er godkjent: Informasjonssikkerhet (HiG): Godkjent juni stipendiater har allerede disputert. Barns og unges deltakelse og kompetanseutvikling (HiL): Godkjent juni Første disputas ventes i løpet av Anvendt økologi (HH): Godkjent juni Startet opp høsten Innovasjon i tjenesteyting offentlig og privat (HiL): Godkjent januar Starter vinteren/våren Profesjonsrettede lærerutdanningsfag (HH): Godkjent i NOKUT Starter våren HiG har søkt NOKUT om akkreditering av Ph.D in Computer Science, som sammen med eksisterende Ph.D i Informasjonssikkerhet vil utgjøre et Ph.D-program i Informatikk. Institusjonsbesøk skjer mars 2012, og en avklaring fra NOKUT ventes i løpet av Innenfor helsefagene arbeider HiG og HH med å få på plass en Ph.D-utdanning i helse- og omsorgsvitenskap. Det er enighet om å prioritere noen av de bevilgede SAK-midlene fra Kunnskapsdepartementet til dette arbeidet. Innen filmområdet deltar HiL i det nasjonale stipendprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid, der to kandidater har disputert innen film. HiL vurderer egen PhD-akkreditering innen kunstnerisk utvikling. For å kunne bli godkjent som universitet, må søkerinstitusjonen som kjent bl.a. ha en stabil forskerutdanning og rett til å tildele doktorgrad på minst fire fagområder alene. To av disse skal være sentrale i forhold til regionale virksomheters verdiskapning, samtidig som fagområdene har nasjonal betydning. De nye kriteriene for godkjenning av doktorgradsutdanninger, som kom , innebærer følgende krav til fagmiljø og stipendiatvolum i doktorgradsutdanningene: Krav om fagmiljø tilsvarende 8 årsverk med førstestillingskompetanse, hvorav minst seks er i heltids kombinerte forsknings- og undervisningsstillinger og minst 4 har professorkompetanse. Må kunne dokumentere kapasitet og rekrutteringspotensial til å knytte minst 15 doktorgradsstudenter til studiet i løpet av fem år etter oppstart. De nye kriteriene innebærer videre følgende krav til de fire doktorgradsutdanningene for at det skal kunne søkes om universitetsstatus: For minst to av doktorgradene skal institusjonen ha jevnlig opptak av et rimelig antall kandidater og kandidater som disputerer innen rimelig tid. For de resterende to doktorgradene skal institusjonen ha tatt opp et rimelig antall kandidater, som i minimum to år har hatt tilfredsstillende progresjon i Ph.D-løpet. De to førstnevnte Ph.D-utdanningene nevnt innledningsvis i dette kapittelet vil i 2014 kunne vise til opptak av et rimelig antall kandidater og kandidater som disputerer innen rimelig tid. 5

6 Det tre neste vil i løpet av første halvår 2014 kunne vise til opptak av et rimelig antall kandidater som i minimum to år har hatt tilfredsstillende progresjon i sin Ph.D-utdanning. De tre førstnevnte doktorgradsutdanningene i nevnt innledningsvis i dette kapittelet er godkjent etter de gamle kriteriene. Ph.D-utdanningen innen Innovasjon i tjenesteyting offentlig og privat og Profesjonsrettede lærerutdanningsfag er vurdert etter de nye kriteriene. Etter 3-4 i Forskrift om kvalitetssikring og kvalitetsutvikling i høyere utdanning og fagskoleutdanning av kan NOKUT på fritt grunnlag iverksette revidering av akkrediterte studier. Det er derfor viktig i fasen fram mot en universitetssøknad å ha stor oppmerksomhet på å sikre at de tre doktorgradstilbudene som er godkjent etter de gamle kriteriene også har tilstrekkelig volum og faglig robusthet i henhold til de nye kriteriene. 2.4 Forskningsproduksjon Områdene for doktorgradssatsing i PIU ble utpekt i Nedenfor følger en oversikt over utviklingen i forskningsproduksjonen i perioden (data for 2011 vil være tilgjengelig medio mars 2012). Prosentvis endring i publikasjonspoeng Sum Innlandet Høgskolen i Oslo Høgskolen i Bodø Øvrige statlige høgskoler (17 stk) Universitetet i Tromsø Universitetet i Stavanger Universitetet i Agder Universitetet for miljø- og biovitenskap Nivåmessig hadde Innlandet i 2010 en forskningspublisering på 260 poeng, noe som er 62% av UMB, 58% av Agder, 54% av Stavanger og 181% av Høgskolen i Bodø (som er for øvrig er det sist godkjente universitetet; Universitetet i Nordland fra ). I tabellen nedenfor gis en oversikt over utviklingen i publikasjonspoengene ved de tre innlandshøgskolene siden Institusjon (%) Høgskolen i Gjøvik 22,8 37,5 38,9 50,8 42,2 62,2 173 % Høgskolen i Hedmark 37,0 34,9 64,1 90,5 75,4 92,8 151 % Høgskolen i Lillehammer 57,7 62,6 95,6 98,7 111,2 105,3 82 % Sum Innlandet 117,6 134,9 198,6 240,0 228,8 260,3 121 % Som det framgår av tabellen er det Høgskolen i Gjøvik som har den største prosentvise veksten i perioden, tett fulgt av Høgskolen i Hedmark. Høgskolen i Lillehammer har i hele 6

7 perioden hatt det høyeste antallet publikasjonspoeng, og har i alle år ligget høyest av de statlige høgskolene. Den vitenskapelige publiseringen rangeres i to nivåer, der kvalitetsnivået er en rangering av publiseringskanaler etter vitenskapelig kvalitet og prestisje: Nivå 1: Vitenskapelig publiseringskanal Nivå 2: Vitenskapelig publiseringskanal med særlig høy prestisje Tabellen nedenfor gir en oversikt over de tre innlandshøgskolenes publisering på nivå 2 (prosentandel og publiseringspoeng) siden Institusjon Andel Poeng Andel Poeng Andel Poeng Andel Poeng Andel Poeng Andel Poeng Høgskolen i Gjøvik 4,9 % 1,1 1,2 % 0,4 6,3 % 2,5 4,5 % 2,3 4,8 % 2,0 2,1 % 1,3 Høgskolen i Hedmark 11,1 % 4,1 5,2 % 1,8 15,6 % 10,0 10,7 % 9,7 7,5 % 5,7 11,0 % 10,2 Høgskolen i Lillehammer 3,3 % 1,9 1,0 % 0,6 9,4 % 9,0 8,6 % 8,5 3,4 % 3,8 4,6 % 4,8 Sum Innlandet 6,1 % 7,1 2,1 % 2,9 10,8 % 21,4 8,5 % 20,5 5,0 % 11,5 6,3 % 16,4 I forhold til forskningsproduksjon og faglig nivå er det i dag tre relativt likeverdige parter som fusjonerer med sikte på framtidig universitetsstatus. 7

8 3. De tre høgskolenes forslag til faglig og administrativ organisering Etter universitetsprosjektstyrets vedtak og høgskolestyrenes vedtak i juni 2011 om de overordnede prinsippene for faglig organisering har det i Strategi- og samordningsmøtet (SSM), i Universitetsprosjektstyret og i høgskolestyrene som kjent vært arbeidet kontinuerlig med å komme fram til en omforent helhetlig løsning for faglig og administrativ organisering av den sammenslåtte høgskolen. Det har i denne prosessen vært lagt fram og drøftet mange alternative skisser fra både prosjektledelsen og de tre høgskolene; både primær-, sekundær og tertiærskisser som involverer både 4-, 5- og 6-fakultetsmodeller, uten at det har vært mulig å få en samlet tilslutning til én omforent skisse. Styret ved Høgskolen i Gjøvik (HiG) fattet følgende vedtak i forbindelse med drøftingssaken 14. desember 2011: Høgskolestyret ber Universitetsprosjektstyret komme tilbake med et forslag til faglig og adm. organisering av den sammenslåtte høgskolen til høgskolestyrets møte 3. februar Høgskolestyret henviser til kriteriene vedtatt i forrige styremøte som basis for vurdering av ulike organisasjonsmodeller. Før høgskolestyret skal kunne fatte beslutninger, må økonomiske beregninger for HiGs primærforslag, og evt. andre organisasjonsforslag, foretas. Høgskolestyret er enig i at fusjonssøknaden til KD skal inneholde en anmodning om nedsetting av et interimsstyre med ansvar og myndighet knyttet til oppbyggingen av den nye virksomheten. De kriteriene som HiG-styret viser til i kulepunkt 2 i sitt vedtak er fra styrets behandling av sak STY 77/11, der HiG-styret fattet følgende vedtak: Høgskolestyret mener at følgende premisser må være førende for den videre prosessen vedrørende organisering av det nye universitetet: å ta vare på - og videreutvikle- de strategiske fortrinn høgskolene nå har er det sentrale å sikre økonomisk bærekraft til videre faglig utvikling er avgjørende økonomiske beregninger av de ulike alternativer må foretas å sikre ledelses- og utviklingskraft er avgjørende Høgskolestyret ved Høgskolen i Lillehammer (HiL) ga i forbindelse med drøftingssaken 14. desember 2011 enstemmig sin tilslutning til følgende innspill: 1. Styret konstaterer at grunnlaget for å søke om universitetsstatus er i ferd med å bli oppfylt. 2. Styret merker seg at det er forholdsvis bred enighet når det gjelder ansatte ledere, antall prorektorer og deres ansvarsområder, samt ledelsesstruktur på institusjons- og fakultetsnivå. 3. Styret vil anbefale at det etableres en fakultetsstruktur som tar utgangspunkt i eksisterende faglige tyngdepunkter, som kan skape robuste fagmiljøer og synergieffekter, som sikrer at alle fakultetene skal ha et ph.d.-tilbud, og som ivaretar hensynet til en viss geografisk spredning. Styreleder i UPS mottok en e-post fra rektor v/hil, der hun på vegne av HiL oversendte følgende momentliste til en framtidig og framtidsrettet fakultets- og administrasjonsstruktur, som er essensen av HiLs tidligere innspill: 1. Fakultetene etableres på et faglig grunnlag med hensyn til utdanningstilbud (BA-MA-PhD), sammenhengen i fagporteføljen, robuste/bærekraftige forskningsmiljøer og NOKUTs kriterier for kvalitet i utdanningene (studentrekruttering, gjennomstrømming og kandidatproduksjon, kompetanseprofil, rekruttering av faglig ansatte, forskningsproduksjon, publiseringspoeng, stipendiatstillinger, utviklingsmuligheter). 2. Fakultetene har et tydelig faglig profil (det utelukker parallelle utdanningstilbud i ulike fakulteter, jf. sykepleie, MPA, øka.adm.-utdanninger). 3. Fakultetene har en bærekraftig økonomisk basis. 4. Fakultetene har en hensiktmessig styringsordning. 8

9 5. Administrasjonen er organisert slik at den understøtter den faglige virksomheten så godt som mulig, bl.a. ved å legge studie- og forskningsadministrative tjenester så nær "produserende" enheter som mulig. Det inkluderer også at den øverste ledelse, en tilsatt rektor, har et støtteapparat rundt seg, deriblant kommunikasjonsseksjonen med ansvar for ekstern og intern kommunikasjon. 6. Administrasjonen har en hensiktsmessig organisering som ivaretar flercampus-virksomhet ved å fordele avdelingsdirektørene på ulike lokaliteter (f.eks. adm.dir og økonomdir. i Hamar, itdirektør på Gjøvik, personaldr. i Lillehammer). 7. Det holdes fast ved at de tre prorektorene distribueres, og at dette vurderes sammen med øvrige ledelsesfunksjoner, og at de får et administrativt ansvar for sine ansvarsområder. HiG og HiL har ut fra forannevnte i forhandlingene begge argumentert for en organisasjonsmodell som vist i figuren nedenfor: HiG og HiLs forslag til faglig og administrativ organisering Rektor Ansatt Rektor Kommunikasjonsdirektør Prorektor for FoU Prorektor for Prorektor for FoU utdanning Prorektor for nyskaping og eksterne relasjoner Administrerende Direktør, Hamar FoU-direktør Studiedirektør Økonomidirektør Hamar Biblioteksdirektør Personaldirektør IKT-direktør Fakultet for teknologi og helsevitenskap Fakultet for samfunnsvitenskap Fakultet for utdanningsvitenskap og humaniora Hamar s Senter for anvendt økologi og landbruksfag Evenstad Den norske film- og TV-skolen Institutt for bioteknologi Hamar Institutt for pedagogikk og sosialfag Institutt for humanistiske fag Hamar Institutt for folkehelse Elverum Institutt for sykepleie, psykisk helse, paramedic Inst.leder Gjøvik Senter for omsorgsforskning Institutt for informatikk og medieteknikk Institutt for samfunn, medier- og kulturfag Institutt for Økonomi, ledelse og innovasjon Institutt for Økonomi-, organisasjons- og ledelsesfag, Rena Institutt for lærerutdanning, Hamar Institutt for musikk og intermedialitet Hamar Institutt for ingeniør- og teknologifag Fargekoder: Institutt for idrett og prestasjonsfysiologi HH HiG HiL Rektor ved Høgskolen i Hedmark oversendte følgende oppsummering vedr. fakultetsorganisering og administrasjons- og ledelsesorganisering etter høgskolestyrets drøfting 14. desember 2011: Om fakultetsorganisering Kompromissforslaget er verken høgskolens primære eller sekundære ønske. Men høgskolen ser dette som en konstruktiv måte å prøve å løse den vanskelige situasjonen som er oppstått, knyttet særlig til ledelse og organisering av helsefagene, men også til økonomifagene. Styret understreker at det er en forutsetning at fakultetene må kunne begrunnes inn i en 9

10 universitetsambisjon, men det innebærer ikke at alle fakultet ved fusjonstidspunktet skal ha en PhD, men slik UPS tidligere har drøftet, at det er en ambisjon at fakultetene over tid etablerer et PhD-program. Det er videre viktig at det blir intern styringskraft på fakultetene. Når vi sammen skal bygge et nettverksuniversitet med seks campus, må fakultetsorganiseringen i den nye institusjonen balansere både faglig-strategiske hensyn og regionale hensyn. Høgskolestyret ser at dette kompromissforslaget med seks fakultet har en slik intensjon og er villig til å arbeide videre langs slike linjer. I tillegg til innspillene til modellen fra HH i selve saksframlegget vil høgskolen foreslå at vi ikke bruker mange ulike betegnelser på enheter som er på fakultetsnivå. Høgskolen aksepterer begrunnelsene for Den norske film- og TV-skolen, men mener man ikke bør bruke senter, men fakultet, på anvendt økologi og landbruksfag. Om administrasjons- og ledelsesorganisering Høgskolen ser forslaget fra prosjektledelsen som et utgangspunkt for videre drøftinger, men dersom HHs primære ønske om valgt rektor faller, og rektor fortsatt foreslås plassert på Lillehammer, mener høgskolen man må sørge for at det blir et reelt administrativt tyngdepunkt i Hedmark. Hamar vil også være et sentralt kommunikasjonsknutepunkt i den nye organisasjonen. Behovet for et administrativt tyngdepunkt i Hedmark understrekes også ved forslaget om at det skal være en prorektor ved hver av de tre opprinnelige høgskolene. Gitt plassering av rektor i Lillehammer, blir rektoratet bygd opp med tre personer med arbeidsplass i Oppland og én i Hedmark. Høgskolen mener det blir lettere å oppnå fullt trykk på det viktige faglig-strategiske arbeidet og samtidig få til en ryddig og effektiv administrasjon med gode ledelseslinjer i en organisasjon der prorektorene kan konsentrere seg om det faglig-strategiske arbeidet og der en ansatt rektor delegerer arbeidsgiveransvar til en høgskoledirektør, dvs. også for studie- og forskningsdirektørene selv om disse geografisk samlokaliseres med de respektive prorektorene. IKT-direktør bør samlokaliseres med administrerende direktør da denne funksjonen vil ha en høy strategisk betydning for å lykkes med å samkjøre de tre høgskolene IT- og kommunikasjonsmessig. Når det gjelder fordeling av de ulike fagsjefene for IKT, kan man finne fram til en distribuert løsning som ivaretar ulike fagmiljøers styrke I sitt primære forslag til fakultetsorganisering har HH ønsket å arbeide videre med en faglig organisering som: løfter fram de seks sentrale fagområdene som høgskoleledelsene diskuterte seg fram til i juni 2011 bygger seks campusoverskridende fakulteter som kan utløse faglige synergier, jfr. høgskolestyrenes prinsippvedtak i juni 2011 tar hensyn til prinsippet om å bygge et nettverksuniversitet i Innlandet bestående av seks campus HH erkjenner at fakultetsorganiseringen i den nye institusjonen må balansere både fagligstrategiske hensyn og regionale hensyn. Når det gjelder administrasjons- og ledelsesordningen så er HHs primære ønske normalmodellen i universitets- og høgskoleloven med valgt rektor og tilsatt høgskole- /universitetsdirektør. I loven er ansvarsforholdet mellom disse to klarlagt, og det gir etter HHs synspunkt det beste utgangspunktet for å arbeide fram en modell for den nye nettverksinstitusjonen som ivaretar både faglig-strategisk og administrativ styringskraft og samtidig sikrer ledelsesmessig tyngdepunkt både i Oppland og i Hedmark. 10

11 Med en todelt modell har HH sagt at man kan akseptere at valgt rektor og to prorektorer sitter i Oppland og at høgskoledirektøren og en prorektor sitter i Hedmark. Oppland får et tyngdepunkt i rektoratet, Hedmark får et administrativt tyngdepunkt med samlokaliseringen av administrerende direktør (høgskoledirektør) og alle fagdirektørene unntatt FoU- og bibliotek i Hamar. Oppsummert i den modellen som de siste månedene er brukt i prosjektet, har HH framstilt sin primærmodell som følger: HHs primærforslag til faglig og administrativ organisasjonsmodell Rektors stab (inklusiv kommunikasjonsmedarbeider) Studieadministrasjon Strategisk ledergruppe (prorektorer, administrerende direktør, dekaner) Universitetsstyre FoU-administrasjon Prorektor for Utdanning Prorektor for FoU Rektor Valgt Rektor Prorektor for nyskaping og eksterne relasjoner Administrerende direktør Kommunikasjon og Økonomidirektør samfunnskontakt Økonomidirektør Personaldirektør Prorektor for nyskaping og eksterne relasjoner Prorektor for FoU Prorektor for Utdanning Administrerende direktør Personaldirektør Kommunikasjonsdirektør IKT-direktør IKT-direktør Bibliotekdirektør Studiedirektør FoU-direktør Bibliotekdirektør Fakultet for naturvitenskap og teknologi Fakultet for helsevitenskap Fakultet for Samfunnsvitenskap og sosialfag Fakultet for utdanningsvitenskap, pedagogikk og humaniora Fakultet for økonomi- og organisasjonsfag Fakultet for medievitenskap Fargekoder: HH HiG HiL 1 HHs primærmodell ble arbeidet fram i august-september På dette tidspunkt ble ikke instituttstrukturen under fakultetene vurdert i detalj, men HH har forutsatt at vedtaket i høgskolestyrene i juni 2011om institutter, som hovedregel organisert på campus, gjelder. 11

12 4. Styreleders helhetlige forslag til faglig og administrativ organisering Universitetsprosjektstyret, som var operativt fra , har i sitt mandat (jfr. vedlegg 3 i samarbeidsavtalen av ) to hovedoppgaver: arbeid med det faglige grunnlaget for universitetskvalifiseringen arbeid med å forberede sammenslåing av de tre høgskolene (inklusiv fusjonssøknad). Oppdraget til styreleder i Universitetsprosjektstyret er forankret i samarbeidsavtalen av pkt og I avtalen med styreleder er dette nedfelt i punkt 5, første og andre ledd: Styreleder har et overordnet ansvar for å gjennomføre de oppgaver som framgår av mandatet for Universitetsprosjektstyret (jfr. vedlegg 1). Styreleder har videre et overordnet ansvar for ivaretakelse av den rolle Universitetsprosjektstyret er gitt i samarbeidsavtalen for etablering av et universitet i Innlandet, datert Det har i forhandlingsprosessen med høgskoleledelsene ikke vært mulig for styreleder å få tilslutning til én omforent skisse til faglig og administrativ organisering av en sammenslått høgskole. Etter samarbeidsavtalen av skal en sammenslått høgskole i Innlandet søkes etablert så snart de tre høgskolene til sammen har fått godkjent minst fire doktorgradsområder. Styreleder legger derfor nå sitt helhetlige forslag til faglig og administrativ organisering av en sammenslått høgskole fram for realitetsbehandling i universitetsprosjektstyret og i høgskolestyrene Styreleder har i arbeidet med sitt helhetlige forslag til faglig og administrativ organisering forsøkt å få til en rimelig avveiing mellom partenes interesser og posisjoner. To hensyn har vært sentrale i dette arbeidet: Ikke gjøre grep som svekker den faglige robusthet i høgskolenes 5 godkjente doktorgradsutdanninger Sikre at den sammenslåtte høgskolen får tilstrekkelig styringskraft. Etter høgskolestyrenes prinsippvedtak fra juni 2011 skal den sammenslåtte høgskolen organiseres i anslagsvis 4-6 fakulteter som i hovedsak skal være campusovergripende, og anslagsvis institutter som i hovedsak ikke skal være campusovergripende. Det har i forhandlingene vært lagt fram og drøftet mange alternative skisser fra både prosjektledelsen og de tre høgskolene; skisser som involverer både 4-, 5- og 6- fakultetsmodeller. Alle disse skissene har tatt utgangspunkt i rammene for antall institutter som ble lagt i høgskolestyrenes prinsippvedtak i juni Skissene har i varierende grad fulgt opp prinsippvedtaket om campusovergripende fakulteter. Styreleder har i sitt forslag til faglig og administrativ organisering lagt stor vekt på at det er tre likeverdige parter som fusjonerer. De tre høgskolene har sine ulikheter i størrelse og faglig profil, men har like fullt sine respektive kvaliteter som må anerkjennes i en fusjonsprosess. Styreleder har i sitt forslag til organisasjonsmodell lagt vekt på å sikre en balanse ved at hver av dagens tre høgskoler skal ha tyngdepunkter som følger: Ansatt rektor og prorektor for eksterne relasjoner lokaliseres til Lillehammer, som dermed blir et tyngdepunkt for den faglige ledelsen. 12

13 Høgskoledirektør og 4 av de 7 administrative avdelingsdirektørene lokaliseres til Hamar for å sikre et administrativt tyngdepunkt i Hedmark. Det etableres et tyngdepunkt for FoU-arbeid på Gjøvik, gjennom at prorektor for FoU gis et helhetlig ansvar (faglig og administrativt), og samlokaliseres med FoU-direktør og bibliotekdirektør på Gjøvik. FoU vil være et svært strategisk område sett i et universitetskvalifiseringsperspektiv En sammenslått høgskole er som kjent en forutsetning for å kunne søke universitetsstatus. Med det faglige fundamentet som nå er på plass (jfr. kap. 2) vil det kun være et tidsspørsmål før den sammenslåtte høgskolen kan søke universitetsstatus. Dette vil ventelig kunne gjøres i løpet av første halvår En sammenslått høgskole og et framtidig universitet vil styrke Innlandets konkurransekraft om kompetanse, studenter og forskningsmidler og vil være av stor betydning for vekst og utvikling i regionen i tiårene som ligger foran oss. Et helhetlig forslag til faglig og administrativ organisering innebærer både en organisering av rektorat og administrasjon og en organisering av den faglige aktiviteten med fakulteter og institutter. Presentasjonen nedenfor er strukturert i henhold til dette. 4.1 Organisering av rektorat og administrasjon Ansatt eller valgt rektor Spørsmålet om ansatt/valgt rektor har i tråd med pkt. 3 i UPS sitt vedtak i sak 26/11 vært gjenstand for en intern høring. Som vist i UPS-sak 29/11 kom det inn høringsuttalelser fra 22 instanser, og disse var både for ansatt rektor, for valgt rektor og enkelte høringsinstanser landet ikke på en entydig anbefaling. Høringsuttalelsene fra de tjenestemannsorganisasjonene som representerer de fleste vitenskapelig ansatte gikk i favør av valgt rektor. Som det framgår UPS-sak 29/11 så går høgskoleledelsene ved HiG og HiL inn for at rektor i den sammenslåtte høgskolen ansettes, og HiL-ledelsen signaliserte tidlig i prosessen at det er avgjørende for dem at rektor lokaliseres til Lillehammer. HH-ledelsen har uttalt at de primært er for valgt rektor, samtidig som de subsidiært kan støtte ansatt rektor under forutsetning av at det blir et reelt administrativt tyngdepunkt i Hedmark. Med utgangspunkt i de tre høgskoleledelsenes posisjoner i dette spørsmålet vil styreleder foreslå at rektor i den sammenslåtte høgskolen ansettes. En ansatt rektor vil være den fusjonerte høgskolens øverste faglige og administrative leder, og i henhold til universitets- og høgskoleloven skal den fusjonerte høgskolens styre da ha en ekstern styreleder. Forslaget fremmes ut fra en totalvurdering av situasjonen, der hensynet til å komme fram til en omforent helhetlig løsning og situasjonsbestemte forhold er avgjørende. Styreleder finner det rimelig at styret for den sammenslåtte høgskolen inn mot utgangen av første styreperiode tar spørsmålet om ansatt eller valgt rektor opp til ny vurdering. Den ansatte rektoren foreslås lokalisert til Lillehammer. 13

14 4.1.2 Antall prorektorer og benevnelser for disse På basis av UPS-sak 16/11 vedtok de tre høgskolestyren i juni 2011 bl.a. følgende: 1. Høgskolestyret vedtar at rektoratet i den fusjonerte høgskolen dimensjoneres med rektor og 2-3 prorektorer. Høgskolestyret vedtar at prorektorene ansettes. I tråd med UPS-sak 26/11, UPS-sak 29/11, UPS-sak 02/12 og UPS sin drøfting på basis av disse sakene, vil styreleder foreslå at det ansettes tre prorektorer i den fusjonerte høgskolen med særskilt ansvar for hvert av følgende områder: Utdanning Forskning og utvikling Eksterne relasjoner Den sammenslåtte høgskolen må ha et sterkt rektorat og styreleder tilrår at de tre prorektorene ansettes i heltidsstillinger. Styreleder vil fremheve at det er tre likeverdige parter som fusjonerer, og legger til grunn at alle dagens tre høgskoler må være representert i rektoratet med innflytelse i den øverste fagligstrategiske ledelsen av den sammenslåtte høgskolen. Styreleder foreslår derfor at de tre prorektorene fordeles med en på hver av dagens tre høgskoler og lokaliseres som følger: Prorektor for utdanning; Hamar Prorektor for forskning og utvikling; Gjøvik Prorektor for eksterne relasjoner; Lillehammer Rektor i den sammenslåtte høgskolen vil, i tillegg til å være øverste faglige og administrative leder, også i stor grad være en viktig samfunnsaktør, som må målbære institusjonen overfor omverdenen. Styreleder ser det følgelig som naturlig at en av prorektorene utpekes som rektors faste stedfortreder, og foreslår at det overlates til rektor selv å beslutte hvilken av de tre prorektorene dette skal være Administrativ organisering Det vises til omtalen i UPS-sak 29/11, i drøftingssaken i høgskolestyrene og i UPSsak 02/12. Det har i de skisser som har vært drøftet, vært presentert to hovedmodeller for organisering av den administrative virksomheten i den sammenslåtte høgskolen: Linjeorganisering av administrasjonen: En linjeorganisering av administrasjonen er det vanlige i sektoren, idet administrerende direktørs helhetlige administrative ansvar følger av UH-lovens normalordning med valgt rektor (jfr. UHloven 10-3). Modellen legger til rette for en arbeids- og ansvarsfordeling mellom faglig-strategisk ledelse (rektoratet) og den administrative ledelsen. En slik arbeidsdeling er også mulig i tilfellet med ansatt rektor (jfr. bl.a. styringsordningen v/universitetet i Nordland og HiGs styringsordning fra ), men da vil administrerende direktørs myndighet være delegert fra rektor. Deling av det administrative ansvaret mellom høgskoledirektør og prorektorene: Gjennom at rektor ansettes er det rektor som har det øverste administrative ansvar (jfr. UH-lovens 10-4). En ansatt rektor har stor frihet m.h.p. å delegere administrativt ansvar og myndighet, og trenger ikke delegere alt til en administrerende direktør. NTNU har organisert seg med tre prorektorer og to direktører på nivået under ansatt rektor (jfr. 14

15 I diskusjonene om administrativ organisering av den sammenslåtte høgskolen har styringskraften vært fremhevet som et sentralt kriterium, og det har vært framført argumenter for begge modellene. I forhold til å kunne finne fram til en organisasjonsløsning som balanserer også langs den geografiske dimensjonen har det i drøftingene vært trukket fram fordeler og ulemper med begge hovedmodellene. Uansett om man velger en linjeorganisering av administrasjonen eller en delegering av administrativt ansvar også til prorektorene, så er det behov for et tett samarbeid mellom prorektor for utdanning og studiedirektør og mellom prorektor for FoU og FoU-direktør og bibliotekdirektør. Uavhengig av hovedmodellvalg mener derfor styreleder at prorektor for utdanning bør være samlokalisert med studiedirektør, og at prorektor for FoU bør være samlokalisert med FoU-direktør og bibliotekdirektør. Med utgangspunkt i målsettingen om å sikre et tyngdepunkt på hver av dagens høgskoler i ledelsen av den sammenslåtte høgskolen har styreleder har ut fra en totalvurdering av situasjonen landet på en hybridmodell. En linjeorganisering legges til grunn, men de mest strategiske administrative funksjonsområdene i forhold til en universitetskvalifisering, - forskningsadministrasjon og bibliotekadministrasjon, løftes ut av linja og underlegges prorektor for forskning og utvikling på Gjøvik. Lederne for de øvrige administrative funksjonsområdene foreslås underlagt en høgskoledirektør på Hamar og lokalisert som følger; økonomidirektør (Hamar), personaldirektør (Hamar), studiedirektør (Hamar), kommunikasjonsdirektør (Lillehammer) og IKT-direktør (Hamar). Styreleder vil understreke at de teknisk/administrative funksjonene uansett plassering og eierskap organisatorisk og geografisk (sentralt eller desentralt, eller en kombinasjon av disse) alltid vil være å definere som støttefunksjoner for den faglig-vitenskapelige virksomheten som forgår i fakultetene og instituttene. I de overordnede prinsipper og føringer som ble gitt for arbeidet i de administrative arbeidsgruppene høsten 2011 var følgende nedfelt: Det legges til grunn at det skal bygges opp robuste administrative miljøer i den sammenslåtte høgskolen / det nye universitetet, som kan tilby like gode tjenester på alle studiestedene. Lederne for de administrative funksjonsområdene skal ha gjennomgående fag-, økonomi- og personalansvar. Videre skal en økt grad av spesialisering/profesjonalisering legges som en premiss for organiseringen av de administrative enhetene. Det skal legges til rette for en administrativ organisering som ivaretar institusjonen som helhet, uten at en omfattende og ressurskrevende fysisk flytting av administrativ kompetanse iverksettes. Det skal i så henseende legges til rette for en aktiv bruk av IKT-baserte kommunikasjonsløsninger. Det vises dog til bestemmelsene vedr. omplassering i Rammeverk for personalomstilling ved sammenslåing av Høgskolen i Hedmark, Høgskolen i Gjøvik og Høgskolen i Lillehammer av Arbeidsgruppene skal videre ta utgangpunkt i eksisterende ressursrammer på personal- og infrastruktursiden. De forslag som fremmes skal følgelig ikke føre til behov for nytilsettinger eller nybygg. Det vises for øvrig til Rammeverk for personalomstilling ved sammenslåing av Høgskolen i Hedmark, Høgskolen i Gjøvik og Høgskolen i Lillehammer, der det i pkt. 3 om hovedprinsipper bl.a. er nedfelt at sammenslåingen i seg selv ikke skal føre til oppsigelser. I tråd med forannevnte prinsipper og føringer framgår det av rapportene fra de administrative arbeidsgruppene at det for de fleste funksjonsområdene anbefales en stor grad av distribuert 15

16 oppgaveløsing. Det er viktig å ha dette i minnet når fordelingen/lokaliseringen av de administrative lederstillingene vurderes. I mangel på konkrete vedtak omkring den overordnede organisasjonsstrukturen var det begrenset hvor langt de administrative arbeidsgruppene kunne gå i å detaljere sine organisasjonsanbefalinger i rapportene pr Med de vedtak som UPS inviteres til å fatte i foreliggende sak, tilrås det at UPS samtidig ber SSM snarest om å utarbeide et mandat for videre arbeid i de 7 administrative arbeidsgruppene, med sikte på å få fram mer detaljerte organisasjonsforslag og felles systemer, rutiner og regelverk for de administrative funksjonsområdene. Når det gjelder organiseringen blir det viktig å få tydelig fram hvilke oppgaver som distribueres til campus-/fakultetsnivået og hvilke oppgaver som skal sentraliseres Lederstillinger under de administrative fagdirektørene Alle rapportene fra fase 2-gruppene er tydelige på at sentralisering innenfor funksjonsområdene (fagdirektørenes staber) ikke nødvendigvis trenger å innebære geografisk samlokalisering. Under studiedirektør, forskningsdirektør, bibliotekdirektør og kommunikasjonsdirektør inneholder ikke rapportene noen forslag om fagsjefer/seksjonering. Det legges for studieområdet og bibliotek opp til en sentral stab og en bred tilstedeværelse på de seks campusene. For forskningsområdet og kommunikasjonsområdet er de samlede administrative ressursene mer begrenset, og behovet for spesialisering er understreket i de to rapportene. I rapporten for forskningsområdet er det videre tatt til orde for å sentralisere det som kan sentraliseres, mens flertallet i rapporten for kommunikasjonsområdet legger opp til at sentralisert og/eller distribuert oppgaveløsning vil være avhengig av oppgaven. Fagsjefene for økonomistyring, regnskap og lønn bør etter styreleders vurdering være samlokalisert med høgskoledirektør og økonomidirektør. Lokaliseringen av de øvrige fagsjefene forutsettes avklart i forbindelse med det videre arbeidet i de administrative arbeidsgruppene. De teknisk/administrative funksjonene vil uansett plassering og eierskap organisatorisk og geografisk (sentralt eller desentralt, eller en kombinasjon av disse) alltid være å definere som støttefunksjoner for den faglig-vitenskapelige virksomheten som forgår i fakultetene og instituttene. 4.2 Organisering av fakultets- og instituttstrukturen Fakultetsstyrer Som ledd i et helhetlig forslag til faglig og administrativ organisering foreslo styreleder og prosjektdirektør i sak 29/11 følgende: Fakultetsstyrer innføres som en obligatorisk del av styringsordningen for alle fakultetene. Ordningen evalueres før utløpet av første styreperiode. Dette har tilslutning fra HiL og HH, mens HiG har sagt at de subsidiært kan støtte etablering av fakultetsstyrer. Alle de tre høgskolene er imidlertid enige om at eventuelle fakultetsstyrer skal ledes av dekanene. Styreleder foreslår at det i den sammenslåtte høgskolen etableres fakultetsstyrer, og at disse ledes av dekanene. 16

17 Et forslag til sammensetning og mandat for fakultetsstyrene ble presentert for UPS sak 29/11 og for høgskolestyrene i drøftingssaken Styreleder vil anbefale overfor UPS at mandat og sammensetning av fakultetsstyrene overlates til beslutning i det kommende interimsstyret Fakultets- og instituttstruktur Alle de tre høgskolene har i prosessen med organisasjonsspørsmålet understreket viktigheten av det faglige perspektivet og å sikre faglig robusthet når det gjelder fakultets- og instituttorganiseringen. Styreleder erkjenner at det helhetlige organisasjonsforslaget også må ivareta en viss geografisk balanse. Mange ulike modellalternativer har vært drøftet siden tidlig på høsten Det at fakultetene skal ha en tydelig faglig profil har hele veien vært førende. De første skissene som styreleder og prosjektdirektør la fram i september 2011 (jfr. UPS-sak 26/11) gikk lengst i å rendyrke et prinsipp om at man ikke skulle ha parallelle utdanningstilbud i ulike fakulteter. Det var imidlertid ikke mulig å få tilslutning fra alle de tre høgskolene til disse skissene. De skisser som har vært presentert fra prosjektledelsens side har etter dette i mindre grad hensyntatt prinsippet om ikke å ha parallelle utdanningstilbud i ulike fakulteter. I forhold til den sammenslåtte høgskolens og det nye universitetets profil kan det argumenteres for at det ikke er noe problem om parallelle utdanningstilbud organiseres i ulike fakulteter: Mjøsutvalget uttalte at det ikke er ønskelig eller mulig at alle universiteter utvikles slik at alle lærestedene omfatter samtlige vitenskapsområder, og at institusjonene bør profilere og spesialisere sin utdanning og forskning på de områdene der de har høyest kompetanse og kvalitet. Utvalget uttalte videre at "Samfunnets behov og forskningens identifisering av fruktbare nye forskningsfelt bør være styrende for institusjonens veivalg". De "nye" universitetene skal være likeverdige i faglig nivå, men annerledes enn de tradisjonelle breddeuniversitetene for eksempel m.h.t. å være disiplinorienterte. Flere av Innlandets Ph.Dsatsinger er tverrfaglige, og dette er et argument i seg selv for nettopp ikke å organisere fakultetene for sterkt etter vitenskapsdisiplinene, idet dette kan svekke robustheten i Ph.Dsatsingene. Styreleder er av den oppfatning at det er viktig å ta vare på og videreutvikle de strategiske fortrinn de tre høgskolene har i dag: Et sterkt teknologisk miljø på Gjøvik, med et aktivt samarbeid med næringslivet. Et sterkt samfunnsvitenskapelig miljø på Lillehammer. Sterke helsefaglige miljøer, med noe ulik profil, på Elverum og Gjøvik. Et sterkt lærerutdanningsmiljø på Hamar, som betjener begge fylker. Den norske film- og TV-skolen på Lillehammer, som er en nasjonal satsing. Et sterkt miljø innen anvendt økologi og landbruksfag på Evenstad, som er internasjonalt anerkjent. Store miljøer innen økonomi-, organisasjons og ledelsesfag både på Lillehammer, Rena og på Gjøvik. Styreleder har oppfattet at dette er viktige fagprofiler, som må ivaretas gjennom fakultets- og instituttorganiseringen i den sammenslåtte høgskolen. 17

18 Alle de strategiske områdene listet opp foran har allerede en Ph.D-satsing eller er i ferd med å få det, med unntak av det helsevitenskapelige området. Dette er et svært sentralt utdanningsog forskningsområde for de tre innlandshøgskolene, og det er derfor satt i gang et eget SAKprosjekt for å få på plass en Ph.D-utdanning innen helse- og omsorgsvitenskap. En NOKUTvurdering av en universitetssøknad fra en sammenslått høgskole i Innlandet vil bli gjort på basis av de Ph.D-områdene som allerede er godkjent. Det vil ventelig være en styrke i den forestående NOKUT-vurderingen at det er satt i gang en Ph.D-satsing innen helse- og omsorgsvitenskap, men universitetsakkrediteringen vil ikke være avhengig av at det foreligger et endelig godkjent Ph.D-tilbud innen dette fagområdet. Styreleder har oppfattet at det i det siste har vært enighet om at Den norske film- og TVskolen og fagmiljøet innen anvendt økologi og landbruksfag organiseres i to små enheter på fakultetsnivå. Diskusjonen har etter dette i stor grad gått på om den resterende faglige virksomheten skal organiseres i tre eller fire fakulteter. Styreleder har også oppfattet at det er enighet om å etablere et samfunnsvitenskapelig fakultet på Lillehammer (inkl. økonomi-, organisasjons- og ledelsesfagene på Lillehammer) og et fakultet for lærerutdanning og humaniora på Hamar. Det har imidlertid ikke vært mulig å komme fram til en omforent løsning på organiseringen av de helsevitenskapelige fagene på Gjøvik og Elverum, teknologifagene på Gjøvik og økonomi-, organisasjons- og ledelsesfagene på Rena. Det er tre likeverdige parter som fusjonerer, og de har sine ulikheter i størrelse og faglig profil, men har like fullt sine respektive kvaliteter som må anerkjennes. Alle tre høgskolene har faglig styrke på sine respektive områder og alle har sine godkjente doktorgradssatsinger. Som det framgår av kapittel 2 er alle de tre høgskolene velfungerende, og det er tidligere gjort et prinsippvedtak om at instituttene ikke skal være campusovergripende. Å gå sammen i én institusjon, med solide fagmiljøer under en felles ledelse, er et nødvendig grep for å komme i mål med universitetsambisjonen. Med utgangspunkt at det ikke har vært mulig å komme fram til en omforent løsning, vil styreleder anbefale en startorganisering for den sammenslåtte høgskolen som i all hovedsak tar utgangspunkt i de tre høgskolenes og de seks campusenes aktivitet og etablerte styrker. Styreleders forslag til organisasjonsmodell er vist i figuren nedenfor. I dette forslaget er det ett område som styreleder vil kommentere særskilt og det er de helsevitenskapelige fagene. Her finnes sterke miljøer, dog med noe ulik profil, både på Elverum og Gjøvik. I forhandlingene har det ikke vært mulig å få tilslutning til hvordan de helsevitenskapelige fagene skal organiseres. I organisasjonsforslaget har styreleder foreslått at de helsevitenskapelige helsefagene knyttes opp mot to fakulteter: Et fakultet for teknologi og helsefag på Gjøvik, og et fakultet for helse-, organisasjons- og ledelsesfag på Elverum/Rena. På denne måten svarer man på samfunnsutfordringen innen helseinnovasjon/helseteknologi, og ivaretar det gode arbeidet som er i gang og det potensialet som ligger i årene framover innenfor dette fagområdet på Gjøvik. Gjennom å organisere de helsevitenskapelige fagene på Elverum med økonomi, organisasjons- og ledelsesfagene på Rena skapes et fundament for å svare på en annen viktig samfunnsutfordring, med samhandlingsreformen som den for tiden mest aktuelle. Styreleder foreslår at det opprettes et samarbeidsutvalg for helsefagene sammensatt av de berørte dekanatene, og som rapporterer til rektor. 18