Oppsummering nettverkssamling «Lister 5» Forsker Anja Hjelseth, Telemarksforsking

Transkript

1 Oppsummering nettverkssamling «Lister 5» Forsker Anja Hjelseth, Telemarksforsking 1

2 Innledning Dette dokumentet oppsummerer innspillene som kom fra ansatte i «Lister 5»- kommunene på en nettverkssamling om kommunereformen i regi av Lister regionråd onsdag 17. desember Nettverkssamlingen var en del av arbeidet med kommunereformen i Lister-regionen, hvor Lyngdal, Farsund, Kvinesdal, Hægebostad og Flekkefjord kommuner deltar. De som deltok var fagnettverkene i regionrådet, prosjektgruppa for arbeidet med kommunereformen (administrasjonssjefene), daglig leder i Lister regionråd og tillitsvalgte. Innspillene kommer derfor fra et utvalg ansatte fra ulike fagområder, og er ikke ment som noe fullstendig innspill fra alle ansatte i de fem kommunene. Dagen ble organisert med en innledning fra Telemarksforsking, gruppediskusjoner og oppsummering. Programmet følger på neste side. Deltagerne fikk utdelt forhåndsdefinerte problemstillinger om blant annet tjenesteproduksjon, interkommunalt samarbeid og kommunesammenslåing som nettverkene arbeidet med. I oppsummeringen har vi tatt med innspillene fra de ulike nettverkene. Det gir et grunnlag for vurdering av tjenesteproduksjonen inn i arbeidet med kommunereformen, og gir innspill på hva ansatte ønsker å vite mer om og utrede videre. I det videre redegjør vi for dagsorden, deltagere, noen utviklingstrekk for kommunene i «Lister 5» som har betydning for tjenesteproduksjonen og deretter en gjennomgang av innspillene fra nettverkssamlingen. Forsker Anja Hjelseth fra Telemarksforsking deltok på nettverkssamlingen, og har og laget denne oppsummeringen.

3 Dagsorden for nettverkssamlingen Økt Innledning om kommunereformen og regionale endringsdrivere v/forsker Anja Hjelseth Tema 1 Erfaringer med dagens tjenesteproduksjon og tanker om framtidens tjenesteproduksjon. Gruppediskusjoner Oppsummering i plenum Lunsj Økt Tema 2 Tjenesteproduksjon og ny kommuneorganisasjon. Gruppediskusjoner Oppsummering i plenum

4 Deltagere Deltagerne i fagnettverkene i Listerregionen, i tillegg til NAV og tillitsvalgte, var invitert til nettverkssamlingen. NAV hadde ikke anledning til å delta. Tabellen under viser hvilke kommuner som var representert i de ulike nettverkene. Nettverk Antall Lyngdal Farsund Kvinesdal Hægebostad Flekkefjord Prosjektgruppen (rådmenn) 4 Tillitsvalgte 3 Plan 4 Personal 5 Skoleleder 5 Velferds inkl. samhandlingskoordinator 6 Barnehage 4 Kultur 3 Næringssjef inkl. Lister nyskaping 5 Økonomisjef 3 4

5 Utviklingstrekk tjenesteproduksjon for «Lister 5» 5

6 Befolkningsutvikling Befolkningsgrunnlag og sammensetning har stor innvirkning på kommunens inntekter. Som vi ser har «Lister 5» et samlet innbyggertall på per 1. januar Dette er forventet å stige til i Denne forventningen er basert på SSB sitt «mellomalternativ» for befolkningsframskrivninger. Dersom vi ser på historiske tall, har veksten i samlet befolkning steget med 4-5 prosent i «Lister 5» siden Tilsvarende vekst på landsbasis har vært omtrent 14 prosent. Kilde: Når kommune vokser mindre enn landsgjennomsnittet over tid, så vil en «tape» relativt sett i forhold til andre kommuner. Det gjør at en kan forvente at kommunene i «Lister 5» får en mindre andel av kaka som utgjør inntektene til kommunene.

7 Befolkningssammensetning Det er interessant å se på hvordan befolkningssammensetningen vil være i kommunene framover, for å vurdere hvordan framtidens tjenesteproduksjon må innrettes. Figuren under viser at det er forventet en svak vekst i aldergruppen 0-5 år (barnehage) og 6-19 år (skole) fram mot Veksten i aldersgruppen år (arbeidsfør alder) vil være noe høyere, og den høyeste veksten ser vi i aldersgruppene år og 80+. Kilde: 7

8 Framtidig utfordring Figuren under viser antall innbyggere i arbeidsfør alder (20-66 år) per innbygger å 80 år og over i 2014, 2020 og 2040 samlet for de fem kommunene. Som vi ser er dette like i 2014 og 2020 på 12,0, men synker til 6,7 i En reduksjon i forholdstallet mellom de to aldersgruppene betyr at det er færre innbyggere i yrkesaktiv alder for hver innbygger 80 år og over. Flere eldre som har behov for pleie- og omsorgstjenester, kombinert med mindre tilgang på arbeidskraft, er en av utfordringene i kommunesektoren fremover. Dette gjelder spesielt fra Kilde: 8

9 Anslått tjenestebehov i ulike sektorer Figuren til høyre viser anslått fremtidig tjenestebehov i årsverk per 1000 innbyggere år for barnehage, grunnskole og pleie og omsorg. Tallene er samlet for de fem kommunene. Innenfor barnehage, er det anslått at behovet vil være omtrent uendret i 2040 sammenlignet med i dag. Det samme gjelder grunnskole. Innenfor pleie og omsorg vil derimot behovet være betydelig høyere i 2040 enn i på nåværende tidspunkt. Dette gjenspeiler den utviklingen vi så tidligere i framtidig befolkningsvekst og befolkningssammensetning. Den største veksten kommer til å komme i gruppene år og 80+. Kilde: 9

10 Innspill fra nettverkssamlingen 10

11 Om innspillene Innspillene er oppsummert i den rekkefølgen som de ble diskutert på nettverkssamlingen, først med problemstillinger under tema 1 og detter med problemstillinger under tema 2. Problemstilling 4 og 5 under tema 2 er kun tatt med under oppsummeringen. Flere av problemstillingene er oppsummert slik at en kan se hvilket nettverk som pekte på den nevnte fordelen/ulempen/muligheten/trusselen. Det er viktig å huske at det var helt åpent for nettverkene å diskutere innenfor hver problemstilling, så det at for eksempel et nettverk ikke har sagt noe om et standpunkt betyr ikke nødvendigvis at er imot standpunktet eller ikke mener det er relevant. Oppsummeringen til slutt viser innspillene knyttet til tjenesteproduksjon og interkommunalt samarbeid i en forenklet SWOT-analyse. I tillegg har vi samlet de viktigste innspillene om framtidig tjenesteproduksjon, og innspillene knyttet til hva man ønsker å vite mer om i en utredningsprosess og hvordan de ansatte kan involveres.

12 Tema 1: Erfaringer med dagens tjenesteproduksjon, samarbeid og framtidens tjenesteproduksjon 12

13 Problemstillinger tema 1 1. Hva er sterke og svake sider ved eksisterende tjenesteproduksjon i kommunene? Knyttet til blant annet kvalitet, økonomi, kompetanse, spesialisering, rekruttering, habilitet, rettssikkerhet og tilgjengelighet. 2. Hva er sterke og svake sider ved det interkommunale samarbeidet i regionen? Knyttet til både tjeneste- og fagsamarbeid. 3. Hvilke utfordringer ser dere at kommunene står ovenfor når det gjelder framtidig tjenesteproduksjon? 13

14 Eksisterende tjensteproduksjon - styrker God økonomi. Usikkerhet rundt økonomien i kommunereformen. Kvalitet. Bedre tjenester nær innbyggerne og mer individuell tilpasning. Nærhet. Både mellom den som skal levere og den som skal motta tjenesten, og mellom ledere og ansatte. God rekruttering i dag ift. tjenesteproduksjon og næring. God tilgjengelighet for innbyggerne, kort vei til tjenestetilbud. God innbyggertilfredshet og brukertrygghet. Mindre byråkrati. Lett å implementere endringer ved små forhold. Kort beslutningstid. Oversiktlighet bedrer tverrfaglig arbeid. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehagenet tverket Næringssjefn ettverk Økonomisjef Kultur Lokal kunnskap. Ansatte er generalister, kan mye. God plankvalitet. God kompetanse innenfor breddeoppgavene. Interessante/attraktive jobber. Stabil arbeidskraft. 14

15 Eksisterende tjenesteproduksjon - svakheter Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur Sårbarhet knyttet til små fagmiljøer på noen områder. Mange små enheter. Utviklingsarbeid generelt. For små til å bygge opp gode innovasjonsmiljøer i egen stab, mer opptatt av drift. Kortsiktig prosjektfinansiering. Økonomi - store forskjeller i kommunes økonomi i dag, liten økonomi gjør det krevende med uforutsette hendelser. Sliter med å få jobbet godt nok med interkontroll, "spesial"forvaltning, kvalitetssikring, dokumentasjon. Habilitet. Både hos folkevalgte og ansatte. Blir nære relasjoner, blant annet ved tildeling av tjenester. Rekruttering - krevende til spesialiststillinger, små fagmiljø og små brøkstillinger. Kjønnsdelt. Høy turnover på næring. Kompetanse. Behov for økt spisskompetanse til spesialiserte oppgaver. Små stillinger/få personer. Generalistene får ikke nok øvelse i enkelte oppgaver. 15

16 Eksisterende tjenesteproduksjon svakheter forts. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef Kultur nettverk Rettssikkerhet. Stor avstander til andre instanser, som utdanningsinstitusjoner, fylkesmann mm. Kommunegrensene lager "unaturlige" skiller. Lite stordriftsfordeler i institusjon i dagens kommuner (pleie og omsorg). Fragmentert og svak koordinering innenfor næringsarbeidet. Dårlig forhandlingsposisjon ved anskaffelser. Lite stordriftsfordeler. Kultursektoren har lite lovbestemte oppgaver. 16

17 Interkommunalt samarbeid i dag - styrker Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur Mange fagnettverk som fungerer bra. Sterkere faglig sammen, og større fagmiljø. Utveksler informasjon. Kjenner hverandre godt. De interkommunale samarbeidene med vertskommunemodell fungerer bra. God kompetanse på interkommunal prosjektstyring. Gir mer robuste og kompetente fagmiljø på "små" fagområder. Mulighet for dyktigere administrasjon/fagledere. Habilitet. Bedre kvalitet på og kompetanse i tjenester (barnevern, PPT, plan). Sikrer mer lik praktisering. Harmonisering. 17

18 Interkommunalt samarbeid i dag styrker forts. Prosjekt gruppen Spesialisering. Kan samarbeide på tvers av kommunene får å få fulle stillinger. Større enhet/økonomi gir bedre handlingsrom i forhold til utviklingsarbeid. Økt ressurser til prosjektstøtte. Mer strategisk fokus, "løfter blikket". Kan løfte prosjekter som ikke realiseres lokalt. Nettverket er en styrke i forhold til samarbeid med andre interkommunale prosjekter. Tidsbesparende, f.eks. samarbeid om høringer, avtaler osv. Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur 18

19 Interkommunalt samarbeid i dag svakheter Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur Krevende styring av samarbeid som er organisert som IKS, AS. Noen selskap er små (1 ansatt). Enorm kommunal tilpasningsevne - jobber med det vil får tilskudd til og er ikke basert på behovsanalyse. Nærhet til brukere og avstander. Mindre fysisk tilgjengelighet. Uklare ansvarslinjer? Styring kan være krevende. Manglede ressurser for å drive samarbeid. Svak koordinering og gjennomføringsevne. Relasjonsavhengig. Man er avhengig av enighet. Kan oppleve krangler. Økonomi. Kan være vanskelig med spleiselag. Uformelle samarbeid har ikke felles økonomi. 19

20 Interkommunalt samarbeid i dag svakheter forts. Flere uformelle samarbeid som ikke reduserer sårbarheten for den enkelte kommune. Kun samarbeidsforum. Får ikke alltid til involvering og medbestemmelse i henhold til hovedavtalen. Etablerer et ekstra nivå som krever tid og ressurser. Fagmiljøene har kommet lengre enn politikerne når det gjelder regional tankegang. Ulike måte å jobbe på, og ulike IKTsystemer. Ligger ikke til rette for å utveksle kapasitet. Vanskeligere med politisk forankring. Noen ansatte får flere arbeidsgivere. Kan være vanskelig å implementere resultater fra interkommunale prosjekter i den kommunale driften. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur 20

21 Framtidig tjenesteproduksjon - utfordringer Må effektivisere, innovere og utvikle nye måter og jobbe på for å kunne ivareta velferdsoppgavene. Digitalisering. Utnytte og styrke fagmiljøet innenfor tilgjengelige ressurser (gevinstrealisering). Omstilling og økt krav til kostnadseffektivitet stiller økt krav til medbestemmelse og involvering. Stadig flere spesialisttjenester. Felles strategi for næringsutvikling på tvers av kommuner. Kommunene må få ansvar for egen FoU, f.eks. overføre noen av kompetansesentrene til kommunene. Må kunne bygge opp egen analyse- og utviklingsavdeling. Kanskje forskningsenheter i byene med ansvar for omkringliggende «landkommuner»? Økte krav til dokumentasjon, kvalitetssikring, internkontrollsystemer osv. Innbyggerne har høye forventninger. Rekruttering. Kampen om arbeidskraften, færre yrkesaktive per pensjonist. Behovet for kommunale tjenester vil øke i takt med demografisk utvikling, uten at tilgang til personellressurser vil følge samme utvikling. Kommer blant annet til å mangle fagarbeidere til omsorgsyrker. Barnehagelærere. Må trekke til seg og utvikle høy fagkompetanse. Barnehage: sektoren har vokst enormt, men antall stillinger i kommunal barnehageadministrasjon er lik som før barnehagereformen. Mange små barnehager. Kommunal vs. privat drift og utbygging av barnehageplasser. Myndighetsrollen ovenfor private barnehager, og kommunale driftstilskudd til private barnehager (uklart regelverk). Stadig yngre barn i store plasser. Barn med spesielle behov, tverrfaglig samarbeid og kompetanse. Større enheter medfører større avstander mellom tjenestene og bruker. Sentralisering. Utnytte arbeidskraften til innvandrere i et flerkulturelt samfunn. 21

22 Framtidig tjenesteproduksjon - utfordringer Skape heltidskultur. Andelen ansatte i deltidsstillinger vitner om en stor arbeidskraftreserve i egne rekker. Flere 100 % stillinger, spesielt til nyutdannede. Privatisering. Kan bli økt press på konkurranseutsetting. Kjønnsdelt arbeidsmarked skaper utfordringer i forhold til vekst og tjenesteproduksjon. Hvordan vil inntektene til kommunene se ut i framtida? «Sentraliseringsspøkelse» Rettssikkerhet og habilitet Gjennomføringsevne Helse, pleie og omsorg. Unge, ressurskrevende brukere. Stadig mer rettighetsfesting, for eksempel brukerstyrt personlig assistanse som gir store økonomiske konsekvenser for kommunene. Rettighetsfesting øker og behovet for kvalifisert personell. Dobbeltdiagnoser innenfor rus/psykiatri, spesialisthelsetjenesten avslutter behandlingen og overlater ansvaret til kommunene. Overføring av oppgaver til kommunene uten at finansiering følger med. For eksempel finansiering til folkehelse, som i dag skal ruste oss slik at vi reduserer utfordringene i framtida. Er det lite midler til i kommunene. 22

23 Tema 2: Tjenesteproduksjon og ny kommuneorganisasjon 23

24 Problemstillinger tema 2 1. Hvilke muligheter og trusler ser dere ved etablering av en eventuell ny «Listerkommune» for dagens tjenesteproduksjon? 2. Hvilke muligheter og trusler ser dere ved etablering av en eventuell ny «Listerkommune» for dagens interkommunale samarbeid? 3. Ved en etablering av en «Listerkommune» hvilke styrker og svakheter ser dere for kommuneorganisasjonen med tanke på å møte framtidige utfordringer knyttet til kommunal tjenesteproduksjon? 4. Hva må vi vite mer om i en utredningsprosess om en ny kommuneorganisasjon? Se under neste delkapittel, oppsummering. 5. Hvordan bør ansatte i kommunene involveres videre i en utredningsprosess? Se under neste delkapittel, oppsummering.

25 Tjenesteproduksjon «Lister 5» - muligheter Større fagmiljøer på en del områder. Rom for spesialisering. Dygktigere administrasjon. Bedre kvalitet og kompetanse i tjenestene. Bedre samordning og mulighet for differensiering. Bedre ressursutnyttelse/stordriftsfordele r/effektiv tjenesteproduksjon. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Mindre utfordringer med habilitet. Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur Rekruttering. Mer attraktive jobber? Bedre kapasitet til prosjektutviklingsarbeid. Mulig bedre internkontroll. Flere oppgaver og midler til kommunene. F.eks. utviklingsmidler. Ny organisering. Får "ryddet opp" i organisasjonene. Kommunene blir mer strategisk (også politisk), ser framover. Lister tyngre "kjøttvekt". Mer innovasjon. 25

26 Tjenesteproduksjon «Lister 5» - muligheter forts. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur Harmonisering av tjenester. Mer lik behandling. Mer delingskultur, felleskap og større vilje til å tenke helhet. Enklere å koordinere seg. Mer fleksibilitet. 26

27 Mindre nærhet til brukerne, og mindre fysisk tilgjengelighet. Større reiseavstander. Større avstand til beslutninger innad i organisasjonen. Flere ledd. Uklare ansvarslinjer. Geografiske drakamper. F.eks. lokalisering av arbeidsplasser, tjenester. Sentralisering. Kulturkonflikter i ny kommune. Klarer ikke skape felles identitet i regionen. Færre arbeidsplasser. Nedbemanning for å drive mer effektivt, blir ikke større fagmiljø? Usikkerthet rundt bruk av kommunale bygg og tidligere investeringer. Enkeltkommuner gjør store investering før sammenslåing for å "sikre" seg. Etablering av tjenestetilbud på samme nivå. Tar ikke ut potensialet ved å være en større kommune. Lang tidshorisont for kommunereformarbeidet. Omorganisering tar fokus vekk fra utvikling. Større administrasjon. Privatisering. Tjenesteproduksjon «Lister 5» - trusler Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef nettverk Økonomisjef Usikkerhet rundt økonomi. 27 Kultur

28 Interkommunalt samarbeid «Lister 5» - muligheter Noen interkommunale samarbeid kan oppløses. Mindre behov for slike samarbeid. Får ryddet opp i selskapsstrukturen. Bedre styring når det er en organisasjon. F.eks. økonomisk, politisk. Godt etablerte/fungerende samarbeid vil bli formalisert. Redusert sårbarhet. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skolelede r Velferds Barnehag enettverk et Næringssje fnettverk Økonomisjef Kultur nettverke t Gjennomføringsevnen går opp. Kan utvikle interkommunale samarbeid utover dagens grenser. Kan bruke mer tid på tjenesteproduksjon. 28

29 Interkommunalt samarbeid «Lister 5» - trusler Interkommunalt samarbeid blir oppløst eller endres. Flere av dagens samarbeid følger ikke grensene til "Lister 5". Velfungerende samarbeid oppløses? Vil det gode samarbeidet fortsette i en ny kommune? Gjennomføringsevnen går ned. Kan oppleve ubeslutsomhet. Konfliktnivået vil øke i en organisasjon. Dersom det blir privatisering mister kommunen styring og kontroll. Vil ansatte "miste" noe av ansvarsfølelsen for helheten? Det kan bli en utfordring med mindre lokal kunnskap og mindre oversikt. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur 29

30 Fremtidige utfordringer i «Lister 5» - styrker Større fagenheter, behov for fagnettverk på tvers av kommuner blir borte. Mer driv i utviklings- og innovasjonsarbeid. Se større sammenhenger. Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef nettverk Økonomisjef Kultur Mer proft på IKT, web, digitalisering. Færre planer. Større fagmiljø, mulighet for spesialisering og økt kompetanse. Bedre analyser. Mindre sårbarhet. Større rettssikkerhet. Reduserer habilitetskonflikter. Avgjørelser tas mer på grunnlag av langsiktig og faglig tenkning. Bedre rustet til å ta imot nye oppgaver staten overfører. Mer helhetlige og differensierte tjenester. Brukerens behov i fokus. Kan stå bedre rusta i kampen om kompetansen. Større effektivitet. 30

31 Fremtidige utfordringer i «Lister 5» - svakheter Prosjekt gruppen Tillits valgte Plan Personal Skoleleder Velferds Barnehage Næringssjef Økonomisjef nettverk Kultur Fare for fragmentert kommuneorganisasjon ved spredt lokalisering. Hvilken organisering skal velges? Større avstander, koordineringsoppgavene øker. Kan ta lang tid å bygge en ny, felles organisasjonskultur. Større avstander for en god del av innbyggerne. Sentralisering av tjenester. Behov for mer administrasjon, mellomnivå. Mindre medvirkning. Mindre lokalkunnskap. Lokaliseringsdebatt, blant annet knyttet til arealdisponering. Større politisk uro fordi en ikke "slipper" de gamle kommunene. 31

32 Oppsummering 32

33 SWOT-analyse «SWOT» står for styrker, svakheter, muligheter og trusler. Det er en analyseverktøy for å kartlegge organisasjons sterke og svake sider, og identifisere eventuelle problemer og muligheter. Normalt i en SWOT-analyse skiller en mellom indre og ytre styrker og svakheter, men det er ikke gjort i det følgende. Vi sier derfor at oppsummeringen er en forenklet SWOT-analyse. Vi har her valgt å oppsummere tjenesteproduksjonen og interkommunalt samarbeid i et SWOT-diagram. Fordeler og ulemper viser til hvordan situasjonen er i dag, mens muligheter og trusler sier noe om hva som kan skje ved etablering av en «Lister 5»-kommune for henholdsvis tjenesteproduksjon og det interkommunale samarbeidet. Det områdene som er trukket mest fram av de ulike nettverkene er tatt med. Vi viser for øvrig til oppsummeringene ovenfor for å få en fullstendig oversikt over alle innspillene.

34 Oppsummering tjenesteproduksjon - utdrag Styrker (dagens tjenester): - God økonomi. Usikkerhet rundt fremtidige inntekter etter en kommunereform. - Nærhet. Både mellom den som leverer og den som mottar tjenesten, og mellom ledere og ansatte. - God tilgjengelighet for innbyggeren, kort reisevei til tjenestetilbud. - Ansatte er generalister. Kan mye og har god kompetanse innenfor breddeoppgavene. Gir interessante/attraktive jobber. Svakheter (dagens tjenester): - Sårbarhet knyttet til små fagmiljøer. Mange små enheter. - Habilitet, både hos folkevalgte og ansatte. Blir nære relasjoner til dem det skal fattes vedtak om. - Kompetanse. Er behov for økt spisskompetanse på spesialiserte oppgaver. «Generalistene» får ikke nok øvelse i enkelte oppgaver. - Rekruttering til spesialstillinger, små fagmiljø og små brøkstillinger. Muligheter (etablering av «Lister 5»): - Større fagmiljø på en del områder. Rom for spesialisering. - Bedre kvalitet og kompetanse i tjenestene. Bedre samordning og muligheter for differensiering av tjenestetilbudet. - Mer effektiv tjenesteproduksjon. - Mer strategisk kommune som ser framover og har fokus på innovasjon. Trusler (etablering av «Lister 5»): - Mindre nærhet til brukerne, og mindre fysisk tilgjengelighet. Større reiseavstander. - Større organisasjon, og lengre vei for å ta beslutninger. - Geografiske dragkamper om lokalisering av tjenester og arbeidsplasser. - Kulturkonflikter i en ny kommune, og en mislykkes med å skape en ny identitet.

35 Oppsummering interkommunalt samarbeid - utdrag Styrker (dagens samarbeid): - Mange fagnettverk fungerer bra. Står sterkere faglig sammen. Kjenner hverandre godt, og utveksler informasjon. - Bedre kvalitet og kompetanse på tjenestene. Mer harmonisering av praksis. - Spesialisering. Kan samarbeide på tvers av kommunene for å få fulle stillinger, blant annet i kulturskolen. - Mer strategisk fokus. Svakheter (dagens samarbeid): - Redusert nærhet til brukerne og større avstander. - Styring kan være krevende med uklare ansvarslinjer og svak koordinering. - Økonomi. Kan være vanskelig med spleiselag og en har flere uformelle samarbeid som ikke har felles økonomi. - Det er etablert flere uformelle samarbeid som ikke reduserer sårbarheten for den enkelte kommune. Muligheter (etablering av «Lister 5»): - Det vil være mindre behov for interkommunalt samarbeid, og en del samarbeid kan oppløses. Man får ryddet opp i selskapsstrukturen. Samtidig kan det etableres nye samarbeid på områder som fortsatt vil kreve større befolkningsgrunnlag, som IKT. - Det blir bedre styring når det er en organisasjon, istedenfor flere. Dette gjelder på flere områder, blant annet økonomisk og politisk. Trusler (etablering av «Lister 5»): - En del interkommunale samarbeid, noen av dem velfungerende, oppløses. - Flere av dagens samarbeid har andre grenser enn «Lister 5». En kan miste gode samarbeidspartnere.

36 Utfordringer for framtidig tjenesteproduksjon Som vi har sett ovenfor pekes det på flere utfordringer for framtidig tjenesteproduksjon. Et forhold er rekruttering og framtidig kamp om arbeidskraften. Spesielt innenfor pleie og omsorg vil arbeidskraftbehovet øke i Lister-regionen, samtidig som det blir færre yrkesaktive per innbygger over 80 år. Det pekes og på at en må hente ut arbeidskraftreserven en har i egne rekker ved at færre jobber deltid og flere får tilbud om 100%-stillinger. En annen problemstilling er at kommunene får stadig ny oppgaver som krever ytterligere spesialisering. Rettighetsfesting av tjenester gir også kommunene større ansvar, og kan være krevende både økonomisk og personellmessig. Man opplever at nye oppgaver ikke fullfinansieres fra staten, og det pekes spesielt på folkehelsearbeidet. Dersom «Lister 5» realiseres er de største styrkene slik deltagerne ser det at en får mer driv i utviklings- og innovasjonsarbeidet, og at en kan se større sammenhenger. I tillegg vil en få større fagmiljø som gir mindre sårbarhet, større mulighet for spesialisering og høyere kompetanse. Trusler for framtidig tjenesteproduksjon ved en etablering av «Lister 5» er spesielt at det er ulike kulturer i kommunene i dag, og en vil være avhengig av å bygge en felles kultur i en ny kommune. Det kan ta lang tid, og større avstander, kamp om lokalisering og spredt lokalisering er faktorer som kan påvirke dette. 36

37 Hva må vi vite mer om i en utredningsprosess? Hvilke oppgaver skal kommunene ha? Hvilke statlige føringer kommer? Hva skal det regionale nivået (fylkeskommunen) ha av oppgaver? De økonomiske konsekvensene ved en sammenslåing. Hvordan vil inntektssystemet se ut? Hvilke bindende forutsetninger må vi forholde oss til? Beskrivelse av hva vi har i dag (styrker og svakheter ved de ulike kommunene), og hva vi vil og hvor vi vil. Innenfor ulike tjenester kan kommunene ha samme mål, men har ikke kommet like langt eller løser oppgaver på ulike måter. Dette må harmonisert, utnytte det som er bra. Kan vi lage en felles Listerfortelling som er troverdig? Tydeliggjøre beslutningsprosessen, fordeling av arbeidsoppgaver og lokalisering. Lokalisering må enten avklares med en gang eller vente til etter vedtak. Lage en liste over punkter; «veien til en vellykket ny kommune» og «veien til en mislykket ny kommune». Synliggjøre gevinster og omkostninger. Hvilke konsekvenser får en sammenslåing for ansatte og innbyggere? Hva skjer om vi ikke ønsker sammenslåing? Blir det tvang eller frivillighet? Blir det mer privatisering av offentlige tjenester? Hva med pensjon? Ressursbehov i en omstillingsfase/gjennomføringsfase. Hvordan skal en organisere organisasjonen og det politiske nivået? Flere kommuner har mange alternativer må avklare hva vi skal mene noe om. 37

38 Hvordan involvere de ansatte i en utredningsprosess? Tidlig og tydelig informasjon, viktig at ansatte informeres og at alle får samme informasjon. Kan gjøres gjennom tillitsvalgte, infomøter, spørreskjemaer og intranett. Rådmannsnivået blir et sentralt samlingspunkt for informasjon. Flere vurderte den nåværende prosessen som politisk styrt. De ansatte må involveres. Graden av involvering vil avhenge av hva som ligger i utredningen. Saksframlegg våren 2015 blir sendt på høring til arbeidstakerorganisasjonene. Tema på møter mellom rådmann og hovedtillitsvalgt. Gitt at det blir vedtak om sammenslåing: Ansatte må involveres i henhold til hovedavtalen ved utredning av ny organisasjonsstruktur og etablering av en ny kommuneorganisasjon. Viktig at alle organisasjoner involveres, ansatte må oppleve at de blir hørt og at de har reell påvirkningskraft. Etablere «konserntillitsvalgt» 38

39 Oppsummering nettverkssamling «Lister 5» Forsker Anja Hjelseth, Telemarksforsking 39