Medarbeidersamtalen - En bærebjelke innen Talent- og Prestasjonsledelse

Transkript

1 Medarbeidersamtalen - En bærebjelke innen Talent- og Prestasjonsledelse For få år siden var medarbeidersamtalen ikke særlig mer enn et årlig rituale. Nå sikrer den langsiktighet i arbeidet med å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeidere. Medarbeidersamtalen utvikler seg til å bli en bærebjelke innen Talent- og prestasjonsledelse.

2 HR-funksjonen er i økende grad opptatt av å arbeide systematisk for å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeiderne. Talent- og prestasjonsledelse har derfor de senere årene blitt stadig viktigere. Medarbeidersamtalen er et naturlig utgangspunkt for prosesser relatert til Talent- og prestasjonsledelse, men har tradisjonelt fungert dårlig som bærer av HR-strategiske prosesser. Ny teknologi skaper helt nye muligheter. Med langsiktighet som premiss er medarbeidersamtalen nå en unik mulighet til operasjonalisering av strategisk HR. Medarbeidersamtalen utvikler seg til å bli en bærebjelke innen Talent- og prestasjonsledelse. Talent- og prestasjonsledelse på agendaen Kunnskapsøkonomien har drastisk endret HR-funksjonen. En undersøkelse gjennomført av Human Capital Institute i 2007 (HCI, 2007) viste at 98 prosent mente konkurransen om medarbeiderne var tiltakende i deres bransje mens 95 prosent samtidig fortalte at kostnadene ved å tiltrekke seg talenter hadde steget det siste året. Nærmere 70 % hadde derfor valgt å vende fokuset innover i virksomheten for å utvikle og beholde eksisterende medarbeidere. Personalavdelingen, som for ikke lenge siden i hovedsak tok seg av lønn og rutinepregede personaladministrative oppgaver, konsen trerer seg i økende grad om moderne virksom heters viktigste utfordring å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeiderne. Utfordringen for HR-ledere i dag er å oversette HR-strategisk teori og beste praksis til løsninger som kan fungere i ledernes og medarbeidernes hverdag. Talent- og prestasjonsledelse som konsept favner en rekke av virksomhetens mest sentrale HR-strategiske funksjoner. Prosesser for prestasjonsledelse inkluderer målstyring, prestasjonsvurdering og kompetanseutvikling, mens talentledelse favner karriereutvikling, etterfølgerplanlegging og talentutvikling. En mengde tilstøtende prosesser innen strategisk HR, som for eksempel medarbeiderundersøkelser og 360-graders feedback, faller også innenfor området Talent- og prestasjonsledelse. Dette er uunnværlige prosesser i moderne virksomheters strategiske arbeid. Med dette som bakteppe har Talent- og prestasjonsledelse de senere årene blitt et viktig fokusområde innen strategisk HR. Hva er Talent- og prestasjonsledelse? Det finnes en rekke definisjoner for Talent- og prestasjon s- ledelse, deriblant de overordnede betegnelser Humankapitalledelse og Talentledelse begreper som i første rekke forutsetter en strategisk tilnærming til arbeidet med å tiltrekke, utvikle, motivere, måle, forflytte og beholde medarbeidere i virksomheten. Talentledelse benyttes også som et samlebegrep for de sentrale HR-strategiske funksjoner, herunder både prestasjonsledelse og rekruttering, mens begrepet Prestasjonsledelse i sammenhengen Talentledelse innebærer ofte et fokus på individuelle prestasjoner. Når vi i CatalystOne bruker begrepet Talent- og prestasjonsledelse, tenker vi på følgende sentrale HR-strategiske prosesser: Målstyring Prestasjonsvurderingog ledelse Kompetansekartlegging Karriere- og personlig utvikling Etterfølgerplanlegging Kompensasjon Talentutvikling 360-graders feedback Medarbeiderundersøkelser Medarbeidersamtalen Side 2

3 Medarbeidersamtalen som bærebjelke? Med ambisjoner om å lykkes med Talentog prestasjonsledelse er det nødvendig å finne et operativt utgangspunkt en måte å forankre de strategiske HR-prosessene i ledernes og medarbeidernes hverdag. Som et alternativ til å implementere nye ressursog tidkrevende rutiner velger mange å ta utgangspunkt i en tradisjonell prosess med bred forankring og lange tradisjoner i norsk næringsliv medarbeidersamtalen. En viktig årsak til medarbeidersamtalens popularitet er nok fokuset på medar beiderens hverdag, muligheter og utfordringer. Med basis i dialogen er medarbeidersamtalen en arena hvor organisasjonens over ordnede strategier og operative målsetninger kan bli oversatt til individuelle arbeids- og utviklingsmål i en sammenheng hvor medarbeideren blir hørt og tatt på alvor. Prestasjons- og kompetansevurderinger og utforming av arbeids- og utviklingsmål er alle oppgaver som drar fordel av medarbeidersamtalen som en trygg, fortrolig og ikke minst fokusert arena. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen er et svært viktig rituale i norsk næringsliv, men den har tradisjonelt fungert dårlig som utgangspunkt for å knytte HR-strategiske prosesser sammen. I dette whitepaperet ønsker vi å sette søkelyset på de utfordringer som er forbundet med den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Videre ønsker vi å vise at medarbeidersamtalen er en svært verdifull prosess som med støtte av ny teknologi, som kun nylig har blitt tilgjengelig, nå effektivt kan bære HR-strategiske prosesser. Den nye medarbeidersamtalen, vil vi argumentere, har et stort potensiale og vil naturlig kunne fungere som en kjerneprosess innen Talentog prestasjonsledelse. Avslutningsvis vil vi vise hvordan den nye medarbeidersamtalen, støttet av ny teknologi, ikke bare er et unikt utgangspunkt for operasjonalisering av Talent- og prestasjonsledelse, men er bærebjelken som effektivt knytter sammen HR-strategiske prosesser. Resultatet er, som du vil se, en unik mulighet til å realisere en helhetlig og strategisk forankret visjon for strategisk HR. Med den nye medarbeidersamtalen som bærebjelke er betydelige forretningsmessige resultater gjennom strategiske HR-prosesser innen rekkevidde for din virksomhet. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen Medarbeidersamtalen er en verdsatt tradisjon i norsk arbeidsliv, men den er heller ikke ukontroversiell i sin tradisjonelle form. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen omhandler arbeids miljøet i bred forstand (motivasjon, HMS-temaer, samarbeid og kommunikasjon), kompetanse, personlig utvikling, prestasjons- og resultatvurdering, karriereplanlegging samt temaer som mål og jobbdesign (CatalystOne, 2005; Mikkelsen et al, 2005). Trivsel i fokus Det er kanskje medarbeidernes trivsel som har vært det viktigste temaet i den tradisjonelle medarbeidersamtalen, og dette er nok også en årsak til medarbeidersamtalens popularitet. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen omhandler gjerne temaer som arbeidsmiljø, forholdet til kolleger, motivasjon og andre psykososiale faktorer i et mer eller mindre strukturert format. Dette er uten tvil viktig, ikke minst er det nok de psykososiale aspektene som i hovedsak gir medarbeidersamtalen en egenverdi som rituale. Det dreier seg om å bli tatt på alvor og bli hørt. På den annen side er det en rekke utfordringer relatert til dette aspektet av den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Med manglende mekanismer for oppfølging og ansvarliggjøring er det alltid en risiko for at denne unike muligheten til å styrke båndet mellom medarbeider og organisasjon blir skuslet bort, og i verste fall bidrar til tillitsbrudd og mistrivsel. En arena for problemløsing Videre er den tradisjonelle medarbeidersamtalen kjent som et svært nyttig verktøy for operativ problemløsning relatert til den enkelte medarbeiders hverdag. Side 3

4 Medarbeidersamtalen gir gjerne medarbeideren en mulighet til å diskutere samarbeid og kommunikasjon, relatert til både kolleger, ledelse og eksterne parter, samt umiddelbare utfordringer knyttet til medarbeiderens arbeidsoppgaver. Samtalen bidrar ofte til at linjeleder bedre kan støtte opp om den enkelte medarbeiders effektivitet ved å sikre tilgang til ressurser, mandater eller andre former for operativ støtte. Ikke minst er det en effektiv arena for å lufte ideer og sparre om muligheter og utfordringer. Nok en gang er mangelen på langsiktighet og med det varierende grad av oppfølging og ansvarliggjøring akilleshælen. Verdien av medarbeidersamtalen er i denne sammenhengen en direkte funksjon av den enkelte linjeleders evne og vilje til å følge opp og de forpliktelser man har blitt enige om. Arbeidsmål og prestasjoner Medarbeidersamtalen innebærer som regel også prestasjonsvurdering og gjerne en gjennomgang av medarbeiderens arbeidsoppgaver. De færreste har gode mekanismer for dette, men en svakt forankret prestasjonsvurdering i medarbeidersamtalen er uansett et bedre alternativ for de fleste enn å bli vurdert uten mulighet til dialog rundt vurderingene. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen byr også på en mulighet til å diskutere arbeidsoppgaver og karriere i sammenheng med prestasjoner, og representerer på den måten en viktig mulighet til dialog. Utviklingsmål Kompetanseutvikling er for mange medarbeidere den viktigste delen av medarbeidersamtalen. Her kan man i dialog med linjeleder kartlegge hvor bedriftens behov for kompetanse samfaller med egne utviklings-og karrieremål og på den måten sikre en uvurderlig investering i egen karriere. Dessverre ender det ofte med at man blir enige om utviklingstiltak som ikke blir gjennomført. Dette er kanskje den viktigste grunnen til at medarbeidersamtalen ofte blir avskrevet som styringsverktøy. Den muligheten medarbeidersamtalen utgjør som en arena for å operasjonalisere virksomheters vyer om å konkurrere i kunnskapsøkonomien skusles alt for ofte bort. Nok en gang er det ikke bare mangelen på oppfølging og ansvarliggjøring som er problemet, men den enkelte linjeleders manglende mulighet eller evne til å forankre kompetanseutvikling i organisasjonens overordnede mål. Verdifullt rituale, verdiløst verktøy Det er ingen tvil om at medarbeidersamtalen er et verdsatt rituale, men manglende støtte for langsiktige prosesser utgjør et stort problem. Uten muligheten til å bære langsiktige HR-strategiske prosesser blir medarbeidersamtalen redusert til et rituale med høy verdi som en psykososial mekanisme, men med svært begrenset og litt for ofte negativ - operativ verdi. Det er ikke overaskende at mange er skuffet over utbyttet. I en undersøkelse gjennomført av CatalystOne (CatalystOne, 2005) ble det avdekket bred misnøye med oppfølgingen av avtalte målsetninger, samt et presserende behov for å forenkle og effektivisere prossessen med gjennomføring av medarbeidersamtaler. Funnene er i tråd med en undersøkelse blant 4000 nordmenn (CONFEX, 2007) om deres erfaringer med medarbeidersamtaler som konkluderte med at 60 prosent av avtalte opplæringstiltak i medarbeidersamtaler aldri ble gjennomført. Parallelt med dette var det allikevel klart at medarbeidersamtalen var bredt akseptert som et positivt element av både ansatte og ledere. Allikevel er medarbeidersamtalen en levedyktig tradisjon som stadig oftere er en del av de ansattes opplevelse. Rundt 60 prosent av alle norske arbeidstakere har jevnlige medarbeidersamtaler og trenden er økende. Side 4

5 Ny teknologi støtter langsiktige prosesser Fordi medarbeidersamtalen historisk er kjent for manglende oppfølging blir den ofte avskrevet som utgangspunkt for Talent- og prestasjonsledelse, grunnet prosessens behov for kontinuitet og ansvarliggjøring. Systematisk Talent- og prestasjonsledelse er kjennetegnet av behovet for gjentakelse og kontinuitet: Planlegging, gjennomføring, oppfølging, evaluering. Det er derfor god grunn til å være skeptisk til bruk av medarbeidersamtalen i strategiske HR-prosesser. Men sett at medarbeidersamtalen kunne tilby den nødvendige kontinuitet? Medarbeidersamtalens periodiske natur gjør den fra et teoretisk ståsted til et ideelt utgangspunkt. Hvis medarbeidersamtalen kunne tilby den kontinuitet som kreves av HR-strategiske prosesser ville den brått være det perfekte utgangspunkt for operasjonalisering av Talent-og prestasjonsledelse. Med ny teknologi er dette i dag en realitet. Medarbeidersamtalen er i dag det beste utgangspunktet for å sikre kontinuitet i HR-strategiske prosesser. EVALUERING PLANLEGGING OPPFØLGING GJENNOM- FØRING Illustrasjon 1. Grunnet behovet for kontinuitet blir medarbeider samtalen ofte avskrevet som utgangspunkt for operasjonalisering av Talent- og prestasjonsledelse. Med ny teknologi som sikrer kontinuitet og ansvarliggjøring blir konklusjonen en helt annen. Nytteverdien av ny teknologi Ny teknologi gjør det mulig å støtte medarbeidersamtalen og de HR-strategiske prosesser som hører hjemme i sammenhengen på en helt ny måte. Effektive løsninger for Talent- og prestasjonsledelse støtter både planleggingen, gjennomføringen, oppfølgingen og evalueringen, og hever med det samtalen fra et tradisjonelt rituale til et strategisk verktøy. Delt og varig tilgang til informasjon Ny teknologi gjør det mulig å effektivt skape, revidere og dele informasjon, ikke bare for de umiddelbart involverte parter i medarbeidersamtalen, men for interessenter i hele organisasjonen. Personlige utviklingsmål forblir naturlig nok mellom leder og medarbeider, mens åpen tilgang til forretningsmessige mål og handlinger betyr nye muligheter for samarbeid, dokumentasjon, rapportering og analyse. Enkel adgang til informasjon gjør det også enklere for den enkelte medarbeider å forstå sammenhenger. Støtte for strukturerte prosesser Videre kan teknologien bære effektive og robuste arbeidsprosesser og bidrar derfor med logistiske og administrative gevinster. Teknologien støtter kvalitetssikring og stan dardisering og tilbyr en unik mulighet til ansvarliggjøring, oppfølging og oversikt over fremdrift. Organisasjonen kan umiddelbart og presist reagere på flaskehalser og utfordringer, og den enkelte får hjelp til å fokusere på avtalte mål i hverdagen. Brukervennlig presentasjon Ved å presentere bruker- og situasjonstilpassede grensesnitt kan ny teknologi sikre en bedre og mer effektiv brukeropplevelse, slik at hele prosessen rundt medarbeidersamtalen oppleves av den enkelte som relevant, enkel og ryddig. Side 5

6 Den nye medarbeidersamtalen Sisyfos var kongen som i legenden ble dømt av gudene til å rulle en kampestein opp et fjell i all evighet. Hver gang han nådde toppen ville steinen rulle ned igjen, og Sisofys måtte starte på nytt. Medarbeidersamtalen har for mange ledere fortonet seg som en Sisofysjobb. Med stadig nye vyer men med en prosess som er dømt til å mislykkes har man forsøkt, år etter år, å oppnå den nødvendige kontinuitet i Talentog prestasjonsledelsesprosessene gjennom medarbeidersamtalen, uten hell. Med ny teknologi for Talent- og prestasjonsledelse tar denne Sisofysjobb endelig slutt. Kontinuitetsdilemmaet er løst, og støtte for langsiktighet og fremdrift, muligheten til å bygge sten på sten, er en realitet. Med det åpnes dørene til en mengde nye muligheter. Forrige periodes arbeidsmål Forrige periodes utviklingsmål Kompetanseprofil Medarbeidersamtale Nye arbeidsmål Nye utviklingsmål Prestasjonsvurdering Kompetansevurdering Illustrasjon 2. I det ny teknologi effektivt understøtter planleggingen, gjennomføringen og oppfølgingen av medarbeidersamtalen blir den mer enn et hyggelig rituale. Arbeidsmål og prestasjonsledelse med strategisk forankring Det er støtten for målstyring muligheten til å oversette organisasjonens overordnede strategi til individuelle arbeidsmål som for alvor skiller den nye medarbeidersamtalen fra den tradisjonelle. Støtten for langsiktige prosesser gjør det mulig å oversette mål på divisjons- og avdelingsnivå til mål for den enkelte medarbeider. Disse målene, som kan relateres til både arbeids- og atferdsmål, kan så danne grunnlaget for meningsfull og robust prestasjonsvurdering. Med en rød tråd fra virksomhetens strategi til den enkelte medarbeiders arbeidsmål og prestasjonsvurdering vil medarbeidere oppleve bedret forståelse for egen rolle, økt motivasjon og klarere ledelse. Med den nye medarbeidersamtalen som knutepunkt for prosessene relatert til prestasjons ledelse vil man oppleve å bygge sten på sten både som medarbeider og leder. Den nye medarbeidersamtalen er en meka nisme som driver både organisasjon og medarbeider fremover mot stadig nye mål. Strategisk medarbeiderutvikling På samme måte understøtter den nye medarbeider samtalen effektivt prosessene relatert til individuelle utviklingsmål. Med forankring i bl.a. kompetansevurderinger og atferdsvurderinger har man et solid grunnlag for beslutninger relatert til personlig utvikling. Dette fører til at kompetansemålene blir av større verdi for både medarbeider og virksomhet. Dette, kombinert med støtten for langsiktighet og ansvarliggjøring, fører til at de forpliktelser som gjøres med tanke på kompetans eutvikling blir realisert. Mangelen på oppfølging av kompetansemål er den viktigste grunnen til misnøye med den tradisjonelle medarbeidersamtalen, og den gjensidige ansvarliggjøringen den nye medarbeidersamtalen tilbyr er derfor svært viktig. Side 6

7 Trivsel på alvor Bedre støtte for langsiktighet reduserer på ingen måte medarbeidersamtalens verdi som en mekanisme for dialog om trivsel i hverdagen. Det er relatert til de psykososiale oppgavene den tradisjonelle medarbeidersamtalen skinner og det er viktig å ivareta dette aspektet av samtalen. Med økt støtte for ansvarliggjøring vil medarbeidere oppleve at temaer de tar opp blir fulgt opp, slik at det ikke blir de samme temaene som dukker opp år etter år. En arena for organisasjonsutvikling I likhet med den tradisjonelle medarbeidersamtalen er også den nye medarbeidersamtalen en effektiv arena for operativ problemløsning. Med støtte for ansvarliggjøring og oppfølging vil medarbeidere også i denne sammenhengen oppleve at medarbeidersamtalen blir mer verdifull som et arbeidsverktøy, ikke minst i sammenheng med forpliktelser relatert til ressurstilgang, beslutninger og annen operativ støtte fra linjeleder. Med den nye medarbeidersamtalen har man også muligheten til å redusere fokuset på brannslukkingsarbeid og heller fokusere på langsiktig organisasjonsutviklingsarbeid. I denne sammenhengen er målstyring nøkkelen. Profesjonalisering med vidtrekkende konsekvenser Profesjonaliseringen av medarbeidersamtalen og prosesser som hører hjemme i denne sammenhengen har vidtrekkende konsekvenser. At både leder og medarbeider blir holdt ansvarlig for sine gjensidige forpliktelser danner grunnlaget for en styrking av den uformelle kontrakt som eksisterer mellom organisasjon og medarbeider. Mangelfull kommunikasjon av gjensidige forventninger og manglende oppfølging er en hovedårsak til redusert motivasjon og produktivitet. Med støtte for konkretisering og ansvarliggjøring relatert til de forpliktelser man blir enige om danner man et grunnlag for en positiv relasjon mellom leder og medarbeider, basert på gjensidig tillit og respekt som kun kan bygges med positive erfaringer over tid. Med langsiktighet og etterlevelse av for pliktelser som premiss i medarbeidersamtalen settes en positiv dominoeffekt i gang, med økt produktivitet, trivsel og lojalitet som resultat. Med mennesker som kunnskapsøkonomiens mest verdifulle ressurs, representerer den nye medarbeidersamtalen derfor en helt unik mulighet til å bygge en lønnsom og konkurransedyktig organisasjon. Side 7

8 Medarbeidersamtalen som bærebjelke Det som virkelig kan gjøre medarbeidersamtalen unik er måten den knytter de sentrale HR-strategiske prosesser sammen i en helhetlig, meningsfull sammenheng hvor tidligere løsrevne prosesser knyttes sammen og settes i system. En rekke HR-strategiske prosesser som tidligere har hatt svak eller manglende forankring i organisasjonens drift og strategi vinner ny og større relevans og viktighet i det de kan forankres operativt i medarbeidersamtalen. 360 feedback Medarbeidersamtale Forretningsstrategi Medarbeiderundersøkelse Kompetansekartlegging Illustrasjon 3. Medarbeidersamtalen er et naturlig knutepunkt for HR-strategiske pro sesser, og med robust støtte for planlegging, gjennomføring,oppfølging og evaluering finner den i økende grad sin plass som en bærebjelke innen Talentog prestasjonsledelse Lønn og bonus Talentutvikling Etterfølgerplanlegging En hensiktsmessig arena for bruk av HR-data Årlig investeres store beløp i kart legging av medarbeidere og organisasjoner. Medarbeidersamtalen er aldri bedre enn det faktagrunnlaget man har å basere den på, og den er derfor en arena hvor det er hensiktsmessig å ta i bruk disse dataene. 360-graders feedback Medarbeidersamtalen er en ideell mulighet til å diskutere funn fra 360 feedback. Her kan funnene settes i sammenheng med prestasjoner og man kan oversette funn til konkrete utviklingstiltak. Medarbeiderundersøkelser På samme måte kan data fra medarbeiderundersøkelser danne et godt grunnlag for mål rettede tiltak Kompetansekartlegging Virksomheter som investerer i kompetansekartlegging vil som regel benytte medarbeidersamtalen som arena for å identifisere kompetansegap og enes om egnede utviklingstiltak fremover. Resultatene av disse kartleggingsprosessene har tradisjonelt ikke vært tilgjengelig i medarbeidersamtalen. Dette har i høy grad svekket effekten av disse i utgangspunktet svært nyttige dataene. Den nye medarbeidersamtalen er arena for handling, hvor de muligheter og utfordringer kartleggingsprosessene avdekker effektivt kan tas tak i. Grunnlag for gode beslutninger Medarbeiderens fremtid er ofte avhengig av de beslutninger som blir tatt i og etter medarbeidersamtalen. Samtalen er svært ofte utslagsgivende for kompensasjon, karriere- Side 8

9 og utviklingsmuligheter. Det er derfor viktig at de data som blir diskutert er pålitelige og at evalueringer som gjøres er mest mulig objektive. Den nye medarbeidersamtalen sikrer et robust grunnlag for bedre beslutninger innen følgende områder: Kompensasjon Lite er mer frustrende for en ansatt enn å oppleve uklarhet rundt prestasjonsvurderingen. Med støtte for langsiktige og strategisk forankrede prestasjons vurderinger vil ansatte både på kort sikt og over tid oppleve klare forventninger, slik at de med høy motivasjon kan arbeide for å nå sine arbeids- og utviklingsmål. Talentutvikling Det er ofte i medarbeidersamtalen, med forankring i prestasjons- og kompetansevurdering, at en medarbeiders kandidatur for talentutviklingsprogrammer avgjøres. Den nye medarbeidersamtalen, som fra år til år danner et helhetlig og pålitelig inntrykk av hver enkelt medarbeider, gir et godt beslutningsgrunnlag. Etterfølgerplanlegging Som med utvelgelse til talentprogrammer er de valg som gjøres relatert til karrieremuligheter av stor viktighet både for medarbeiderne og virksomheten. Virksomheter med prosesser for etterfølgerplanlegging vil oppleve at den nye medarbeidersamtalen representerer et solid grunnlag for nominering av etterfølgere. For medarbeidere vil det være svært positivt å oppleve at disse viktige beslutningene tas med basis i en gjennomtenkt prestasjons- og kompetansevurdering, basert på robuste data. Over tid vil organisasjonen dra fordel av at medarbeidere forventer og opplever en nær sammenheng mellom prestasjon og belønning som ren bonus eller som karriere- eller utviklingsmuligheter. Tabell 1. Den tradisjonelle og den nye medarbeidersamtale, to vidt forskjellige prosesser Den tradisjonelle medarbeidersamtalen Den nye medarbeidersamtalen Historisk forankring (f.eks. prestasjonsvurdering som tar utgangspunkt i forrige periodes arbeids- og utviklingsmål) Strategisk forankring (f.eks. arbeidsmålog utviklingsmål forankret i forretningsstrategi) Bruk av data fra andre prosesser (f.eks. 360-graders feedback, medarbeiderundersøkelser, kompetansekartlegging) Overføring av data til andre prosesser (f.eks som grunnlag for kompensasjonsbeslutninger og utvelgelsesprosesser) Bruk av moderne IT-løsninger Side 9

10 Fra drøm til realitet Med langsiktighet og strategisk forankring som premiss blir den nye medarbeidersamtalen et naturlig valg til rollen som et operativt knutepunkt for HR-strategiske prosesser. I det man ser organisasjonen og de sentrale prosesser relatert til Talent- og prestasjonsledelse i en større sammenheng blir det åpenbart at medarbeidersamtalen er en svært effektiv bærer av prosessene. Helhetlig og strategisk forankret Talent- og prestasjonsledelse, med medarbeidersamtalen som bærebjelke, er med det ikke lenger en fjern drøm, men en høyst gjennomførbar realitet. Betydningen av Talent- og prestasjonsledelse blir stadig høyere, og de fleste virksomheter må vurdere hvilken rolle medarbeidersamtalen skal spille. Vår konklusjon er enkel medarbeidersamtalen er det naturlige utgangspunkt for operasjonalisering av strategisk HR. Den er et unikt knutepunkt som ulikt noe annet instrument støtter en strategisk, helhetlig og forståelig tankegang Gevinster for hele organisasjonen Toppleder Målene henger sammen fra topp til bunn Bygger prestasjonskultur i praksis Linjeleder Resultatoppnåelse gjennom andre Løpende oversikt over mål og fremdrift Strukturert utvikling av medarbeidere Fokuserte og motiverte medarbeidere HR-leder HR-prosesser knyttes til forretningsstrategi Oversikt og datagrunnlag for å følge fremdrift, gjøre analyser og drive organisasjonsutvikling Medarbeider Klare forventninger og tydelig lederskap Ivaretakelse av personlig utviklingsbehov Rettferdige prestasjonsvurderinger Synliggjøring av innsats og prestasjoner Tabell 2. Gevinster relatert til Talent-og prestasjonsledelse Referanser CatalystOne spørreundersøkelse, Status for medarbeidersamtalen i Norge, 2005 CONFEX spørreundersøkelse, 2007 Mikkelsen, Einersen og Skogstad, Den dyktige medarbeider, 2005 Human Capital Institute, Performance & Talent Management Trend Survey, 2007 Side 10

11 Kontinuitet og effektivitet med CatalystOne TM Medarbeidersamtalen har alltid vært et naturlig utgangspunkt for Talent- og prestasjons ledelse men det viser seg at det er helt nødvendig å ta i bruk ny teknologi for å sikre den nødvendige kontinuitet. Med støtte for langsiktighet og effektivisering av arbeidsprosesser er det med CatalystOneTM mulig for virksomheter å realisere Talent- og prestasjonsledelse med medarbeidersamtalen som bærebjelke. En enkel og helhetlig programvaresuite CatalystOneTM tilbyr all den funksjonalitet du trenger for å implementere helhetlig og hensikts messig støtte for Talent- og prestasjonsledelse men du trenger ikke ta alt i bruk på en gang. Løsningene i CatalystOne-suiten er raske å implementere, lette å lære og tiltalende å bruke og fungerer godt i samspill med eksisterende personalsystemer. Veien til virkningsfull Talent- og prestasjons ledelse er kortere med CatalystOneTM. Målstyring 360-graders feedback Kompetanse- og karriereutvikling Medarbeidersamtale Prestasjonsledelse Etterfølgerplanlegging Talentutvikling Kompetansekartlegging (CV) Om CatalystOne Solutions CatalystOne Solutions tilbyr en helhetlig og brukervennlig programvaresuite innen om rådet Talent- og Prestasjonsledelse. Basert på mer enn 10 års erfaring og beste praksis hjelper vi våre kunder å skape fremragende resultater gjennom systematisk utvikling av medarbeidernes talent og potensiale. I tett samarbeid med våre kunder gjør vi vårt ytterste for å imøtekomme deres forventninger, og kundenes behov og innspill er en viktig drivkraft i vår produktutvikling. Våre løsninger brukes i Norge, Europa, USA og Asia av bl.a. Aftenposten, Aker Solutions Subsea, Grameenphone, Norconsult, Nordea, Rieber & Søn og Wallenius Wilhelmsen Logistics. Side 11