Hvordan lage et beslutningsunderlag

Transkript

1 Hvordan lage et beslutningsunderlag Eksempel: IT-støttet prosess for medarbeidersamtaler Performance Management

2 Utfordringen HVORDAN SELGE EN IDÉ Fra feriedrømmer til handling del I Fra feriedrømmer til handling - del II

3 Agenda 1. Beslutningsklima 2. Hvorfor beslutningsunderlag? 3. Eksempel på beslutningsunderlag 4. Oppsummering

4 Beslutningsklima Konkurranse om investeringsmidlene Forstå lederes agenda Topplinje Kostnader Markedsandel Cash Kvalitet Leveringsevne Risiko Karriere

5 Hvorfor beslutningsunderlag Underlag for beslutning Klargjøring av behovet for å investere Vurdering av effekter og risiko Involverende prosess Leder til en overveid og smart investering

6 Vanlige feil Forslag til løsning uten klar kopling til bakenforliggende problemstillinger Ingen sammenheng med overordnede mål/forretningsstrategi Uklar hensikt Mangelfull kost-/nytteanalyse Mangler risikovurdering

7 Eksempel på beslutningsunderlag 1. Sammendrag 2. Dagens situasjon 3. Hensikten med initiativet 4. Løsning 5. Kost/nytte 6. Prosjektplan 7. Risikovurdering 8. Konklusjon og anbefaling

8 1. Sammendrag Fremhev det viktigste, for eksempel: Problemstillinger: Lavt engasjement hos ansatte* Lite målrettet bruk av opplæringsmidler Ansatte ønsker klarere retning* Løsningen muliggjør: Konkrete arbeidsmål for den enkelte Individuell opplæringsplan basert på behovsvurdering Hyppig oppfølging og konkrete tilbakemeldinger * Ref. seneste medarbeiderundersøkelse Kostnader = År 1: NOK , År 2 n: NOK Tilbakebetalingstid = 15 måneder Risiko = Lav/middels

9 2. Dagens situasjon - prosess Arbeidsflyt Skjemaer/innhold

10 2. Dagens situasjon opplevde problemstillinger Produktivitet Lav motivasjon/svakt engasjement Folk jobber med feil arbeidsoppgaver Kompetansesvikt Kostnader Mister dyktige medarbeidere Sykefravær Dårlig omdømme i arbeidsmarkedet Feil bruk av opplæringsmidler Feilaktige bonusutbetalinger Sløsing med tid

11 2. Dagens situasjon mulige årsaker Dårlig målfokusering og målkvalitet Uklar sammenheng mellom ansattes mål og virksomhetens mål Medarbeidersamtalen oppleves som sløsing med tid Tilfeldig og manglende kompetanseutvikling Mangelfull oppfølging i hverdagen Tilfeldige og subjektive vurderinger Liten sammenheng mellom mål, atferd, kompetansekrav og personlige utviklingsmål Lav gjennomføringsgrad for medarbeidersamtaler Tidkrevende og ineffektiv papirbasert prosess Vanskelig å fange opp organisasjonsutviklingsbehov

12 3. Hensikten med initiativet For eksempel: Identifisere utviklingsbehov basert på prestasjons- og kompetansegap Knytte den enkeltes mål til organisasjonens mål Introdusere vurderinger som grunnlag for kompensasjon, talentutvikling og etterfølgerplanlegging

13 3. Hensikten med initiativet kopling til overordnede mål/forretningsstrategi For eksempel: Redusere uønsket avgang av nøkkelpersonell med 10 personer pr år Forbedre tilfredshetsindex med 10 % Heve produktiviteten med 5 % 30 % bedre utnyttelse av opplæringsmidlene

14 4. Løsning - prosess Arbeidsflyt Funksjonalitet Teknisk løsning

15 4. Løsning - årshjul For eksempel: Målsamtale 360 tilbakemelding Prestasjonsledelse Oppfølgingssamtale Lønnssamtale

16 5. Kost/nytte - kostnader For eksempel pr år: Ekstern kost Programvare/drift Implementering Reisevirksomhet Intern kost Tidforbruk Prosjektfasen Driftsfasen

17 5. Kost/nytte gevinster IT-støtte

18 5. Kost/nytte gevinster forbedret prosess

19 5. Kost/nytte - positiv resultateffekt Reduserte kostnader og økte inntekter Lavere uønsket turnover Økt produktivitet Økt kundetilfredshet Lavere sykefravær Økt engasjement Riktig person på riktig sted Klarere retning Bedre tilbakemelding Belønning etter prestasjoner Målrettet og tilpasset utvikling IT-støttet talent- og prestasjonsledelse

20 5. Kost/nytte - beregninger Return on Investment Forenklet formel: nytte/kost Presenteres som prosent. ROI = 200 % betyr at nytte er 2x kost. Nytten kommer over flere år, noe som krever nåverdiberegning. Tilbakebetalingstid (anbefales) Tiden det tar før akkumulert nytte overstiger kost.

21 6. Prosjektplan Definer prosess og innhold 3 uker 3 WS på 4t hver Klargjør system og materiell 2 uker Konfigurer systemet Utarbeid opplærings- og informasjonsmateriell Lær opp nøkkelpersonell Engasjer organisasjonen Opplæring kun til ledere Startdato 10 uker Lanseringsdato

22 7. Risikovurdering risikomatrise Svært stor Høy risiko Stor Moderat Liten Sannsynlighet Medium risiko Lav risiko Meget liten 1 Konsekvens Lav Moderat Alvorlig Svært alvorlig 1. Teknologi Systemet fungerer ikke som det skal. 2. Kostnader Kostnadene blir høyere enn forutsatt. 3. Endringsledelse Klarer ikke å skape forståelse og tilslutning i organisasjonen. 4. Opplæring Ledere og medarbeidere klarer ikke å etterleve prosessen og bruke systemet

23 7. Risikovurdering - risikoreduserende tiltak Endringsledelse 1. God forankring hos toppledelsen Opplæring 1. Velge et intuitivt system 2. Bred informasjon 3. Involvering av tillitsvalgte 4. Osv. 2. Opplæring av ledere i bestepraksis (lage mål, gi tilbakemelding, og liknende) 3. Opplæringsvideo 4. Osv.

24 8. Konklusjon og anbefaling For eksempel: Etter en samlet vurdering av problemstillinger, løsning, kostnader, nytte og risiko ber vi om ledergruppens tilslutning til å sette i gang prosjektet «Ny, IT-støttet Performance Management-prosess»

25 Beslutningsunderlag - oppsummering Identifiser smerte/årsaker Husk beslutningsklimaet Kople til overordnede mål Vær konkret i kost-/nytteanalysen Gjør risikovurderinger Presenter en tydelig anbefaling