Medarbeidersamtaleprosessen satt i system

Transkript

1 Gevinstanalyse Medarbeidersamtaleprosessen satt i system En systematisk tilnærming støttet av nye IT-verktøy gjør det mulig å sette medarbeidersamtalen i system og gjøre den til bærebjelken innen Talent- og prestasjonsledelse. Investeringen kan rettferdiggjøres ved å kvantifiserere gevinstene.

2 En systematisk tilnærming støttet av nye IT-verktøy gjør det mulig å sette medarbeidersamtalen i system og gjøre den til bærebjelken innen Talent- og prestasjonsledelse. Slik blir organisasjoner i stand til å redusere de administrative kostnadene knyttet til prosessen, gjøre bedre beslutninger relatert til belønning og medarbeiderutvikling, redusere turnover og øke produktivitet. En kvantitativ analyse av gevinstene synliggjør verdien av investeringen og betydningen av å arbeide systematisk. Slik vil beslutningsprosessen bli drevet mer effektivt fremover. Medarbeidersamtaleprosessen satt i system Personalledelse handler i økende grad om å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeidere. Utfordringen er å oversette HR-strategisk teori og beste praksis til løsninger som kan fungere i ledernes og medarbeidernes hverdag. Medarbeidersamtalen var for få år siden ikke særlig mer enn et årlig rituale, men ny teknologi har gjort det mulig å tilføre medarbeidersamtaleprosessen den langsiktighet og kontinuitet som tidligere har begrenset dens nytteverdi. Med moderne IT-verktøy er medarbeidersamtaleprosessen en unik mulighet til operasjonalisering av strategisk HR. Medarbeidersamtalen har med det blitt et naturlig knutepunkt for strategiske HR-prosesser. Prosesser for prestasjonsledelse som f.eks. målstyring, prestasjonsvurdering og kompetanseutvikling, samt prosesser innen talentledelse som karriereutvikling, etterfølgerplanlegging og talentutvikling, avhenger alle av robust støtte fra medarbeidersamtalen. I tillegg til dette kan en mengde tilstøtende prosesser innen strategisk HR, som for eksempel medarbeiderundersøkelser og 360-graders feedback, gi viktig input til medarbeidersamtalen. I økende grad er derfor medarbeidersamtaleprosessen et unikt knutepunkt som støtter en strategisk, helhetlig og forståelig tankegang og en bærebjelke i det strategiske HR-arbeidet. 360 feedback Medarbeidersamtale Forretningsstrategi Medarbeiderundersøkelse Kompetansekartlegging Illustrasjon 1. Medarbeidersamtalen er et naturlig knutepunkt for HR-strategiske prosesser, og med robust støtte for planlegging, gjennomføring, oppfølging og evaluering finner den i økende grad sin plass som en bærebjelke innen Talentog prestasjonsledelse. Lønn og bonus Talentutvikling Etterfølgerplanlegging Side 2

3 Gevinstanalyse Gevinstene ved å arbeide mer systematisk med medarbeidersamtaleprosessen er svært vidtrekkende. Nedenfor har vi samlet et utvalg av kvalitative og kvantitative effekter. Listen kan ganske sikkert gjøres enda lenger. Indirekte gevinster Med indirekte gevinster menes gevinster som følger av en systematisk prosess for medarbeidersamtalen, der IT-støtte fungerer som katalysator for å forsterke nytteeffektene. Tydelige mål og forventninger hever prestasjonskulturen Tydelige mål og klare forventninger på alle nivåer av organisasjonen sikrer høyere motivasjon og bedre prestasjoner. Dette forenet med løpende oppfølging og tilbakemeldinger er en god måte å bygge prestasjonskultur på. Bedre sammenheng mellom forretningsmessige mål og personlig utviklingsplan Når personlige utviklingsbehov ses i sammenheng med rolle og arbeidsmål blir utviklingsplanen mer målrettet og virkningsfull for den enkelte medarbeider. Virksomheten drar også nytte av mer målrettet og strategisk forankret utvikling av medarbeiderne. Klare tilbakemeldinger, rettferdige prestasjonsvurderinger Med ledere som er trente til å benytte vurderingsskalaer, støttet av robuste systemer og rutiner, opplever medarbeiderne prestasjonsvurderingene som mer rettferdige. Kontinuerlig oppfølging, lett å fange opp early warning -signaler Jevnlig rapportering av fremdrift stimulerer den enkelte til på forhånd å rapportere at tidsfrister kan bli vanskelig å overholde. Derfor fanges early warning -signaler opp, og man kan i oppfølgingssammenheng diskutere hva som kan gjøres for likevel å nå de mål og frister som er avtalt. Høyere motivasjon, bedre trivsel og bedre prestasjoner En IT-støttet medarbeidersamtaleprosess sikrer klar og tydelig kommunikasjon av mål og forventninger, løpende oppfølging og tilbakemeldinger samt evaluering av prestasjoner og innsats. Når medarbeidere blir sett, hørt og tatt på alvor har det merkbar effekt på trivsel og motivasjon og ikke minst prestasjoner. Lavere turnover Medarbeidersamtaleprosessen kan benyttes for å redusere turnover. Ved å avdekke problemer, sikre ansvarliggjøring og praktisere tydelig lederskap kan prosessen effektivt adressere de vanligste årsakene til at medarbeidere velger å finne seg en ny arbeidsplass. Lavere sykefravær At en veldrevet medarbeidersamtaleprosess med økt trivsel, bedret arbeidsmiljø og økt produktivitet som konsekvens også fører til redusert sykefravær er ikke overraskende. Side 3

4 Indirekte gevinster Tydelige mål og forventninger hever prestasjonskulturen Bedre sammenheng mellom forretningsmessige mål og personlig utviklingsplan Klare tilbakemeldinger, rettferdige prestasjonsvurderinger Kontinuerlig oppfølging, lett å fange opp early warning -signaler Høyere motivasjon, bedre trivsel og bedre prestasjoner Lavere turnover Lavere sykefravær Tabell 1. Oppsummering av indirekte gevinster Direkte gevinster Med direkte gevinster menes de nytteeffektene som er en konsekvens av IT-støtte som sådan. Mindre administrasjon i forbindelse med medarbeidersamtaler HR-avdelingen, linjeledere og medarbeidere bruker mindre tid på forberedelse til og oppfølging av medarbeidersamtalen. Dette fører til reduserte administrative kostnader. Bedre forberedelse gir høyere kvalitet på samtalene Med IT-støtte er det slutt på papirbaserte veiledningsdokumenter og skjemaer. Prosessen er enkel og intuitiv og foregår i et brukervennlig grensesnitt som tillater fokus på oppgave fremfor prosess. Lett å følge med i fremdriften for pågående samtaler og lett å finne flaskehalser Man har full oversikt over fremdriften i medarbeidersamtalene til enhver tid og kan ta tak i flaskehalser før problemer oppstår. Økt gjennomføringsgrad Bedre oversikt og synlighet fører til økt gjennomføringsgrad av medarbeidersamtalene. Uten gode systemer for oppfølging er situasjonen ofte at gjennomføringen er mangelfull eller i verste fall uteblir fullstendig. Mulighet til å gjøre analyser og iverksette målrettede organisasjonsutviklingstiltak raskt Enkel og effektiv analyse av data byr på helt nye muligheter for både HR-ledelse og linjeledere. Ulike analyser og trendfremvisninger gjør det mulig å fatte bedre beslutninger relatert til f.eks. kompetanse- og medarbeiderutvikling, lederutvikling og organisasjonsutvikling. Kaskaderende mål og visualisering av sammenhengen fra topp til bunn For første gang i historien er det praktisk gjennomførbart å gjennomgå en målstyringsprosess i større virksomheter med kaskaderende mål fra topp til bunn med den nødvendige presisjon, effektivitet, og ikke minst muligheten til å følge opp målene. Kaskaderende mål kjennetegnes av IT-støttede målstyrings- og prestasjonsledelsesprosesser fordi teknologien muliggjør en revolusjonerende ide målstyring på en helt ny måte. Å knytte sammen mål fra topp til bunn er i praksis umulig uten et egnet IT-verktøy. Side 4

5 E-postpåminnelser hjelper den enkelte å fokusere på avtalte mål/aktiviteter i hverdagen Automatiske e-postpåminnelser hjelper den enkelte til å prioritere og ha fokus på de mål man ble enige om i medarbeidersamtalen. Og sannsynligheten for at de faktisk blir nådd øker. Enkel rapportering av fremdrift Fremdriftsrapportering sikres ved at det jevnlig (f.eks. månedlig eller kvartalsvis) sendes ut e-poster til alle der man blir bedt om å rapportere hvor langt man har kommet og om avtalte frister nås. Oppfølging er tradisjonelt medarbeidersamtaleprosessens akilleshæl. Ved hjelp av ulike lederrapporter får man støtte for oppfølgingen, og synliggjøring og ansvarliggjøring blir en del av hverdagen i etterkant av samtalen både for ledere og medarbeidere. Slik dannes grunnlaget for etterlevelse av de avtalene som ble gjort i medarbeidersamtalen. Lettere å lede andre, lettere å lede seg selv Når planer og fremdriftsstatus i så høy grad er synlig og tilgjengelig blir det lettere å lede. Dette gir forutsigbarhet og trygghet i hverdagen. Dette kan man ikke oppnå uten IT-verktøy. Lett å følge opp avtalte mål/aktiviteter i etterkant av medarbeidersamtalen Direkte gevinster Mindre administrasjon i forbindelse med medarbeidersamtaler Bedre forberedelse gir høyere kvalitet på samtalene Lett å følge med i fremdriften for pågående samtaler og lett å finne flaskehalser Økt gjennomføringsgrad Mulighet til å gjøre analyser og iverksette målrettede organisasjonsutviklingstiltak raskt Kaskaderende mål og visualisering av sammenhengen fra topp til bunn E-postpåminnelser hjelper den enkelte å fokusere på avtalte mål/aktiviteter i hverdagen Enkel rapportering av fremdrift Tabell 2. Oppsummering av direkte gevinster Side 5

6 Gevinstberegning De finnes utvilsomt mange nytteverdier relatert til å sette med-arbeidersamtalen i system. Det er ofte behov for å konkretisere disse på en forståelig måte i et beslutningsunderlag. Flere av elementene kan kvantifiseres. Her følger en oversikt over kvantitative gevinster med tilhørende utregningsmodeller. Vi har valgt en tredeling: Effektivitetsforbedring, kostnadsbesparelser og produktivitetsheving. Økt effektivitet Effektivisering av administrasjon og logistikk med IT-støtte fører til betydelige tidsbesparelser i medarbeidersamtaleprosessen. Og det dreier seg slett ikke bare om reduserte kostnader knyttet til digitalisering av dokumenter og effektiv arkivering/gjenfinning. Effektivitetsbesparelser for HR-administrasjonen For det første reduseres tiden som kreves til forberedelse, gjennomføring og oppfølging for HR-avdelingen. Den administrative oppgaven knyttet til medarbeidersamtaleprosessen innebærer forberedelse (prosessdesign, systematisering og tilrettelegging for informasjonsutveksling), gjennomføring (sikre iverksettelse og gjennomføring av medarbeidersamtalene, oppfølging av fremdrift) og analyse og utarbei delse av rapporter (f.eks. trender og aggregering av kompetansebehov). Effektivitetsbesparelser for linjeledere Linjeledere kan forholde seg til oppgaven de får i innboksen. Før dette kreves ingen forberedelser. Som for HR-ledelsen innebærer IT-støtte automatiserte prosesser, hvor ledere f.eks får automatiske e-postpåminnelser om manglende fremdrift. Effektivitetsbesparelser for medarbeidere På samme måte som for linjelederne trenger ikke medarbeiderne å forholde seg til samtaleprosessen før konkrete oppgaver kommer inn i innboksen. Det samme gjelder periodisk fremdriftsrapportering under året. Gevinstkvantifisering De kvantifiserbare gevinster kan identifiseres ved å se på reduksjonen i antallet ansatte som årlig må erstattes grunnet uønsket avgang. For en virksomhet hvor hvert tilfelle av uønsket avgang koster bedriften , og hvor man antar at ansatte som må erstattes kan reduseres med 2, kan gevinsten beregnes som følger: Regneeksempel Gevinstområde Antall timer spart per år av HR til administrasjon av prosessen Antall timer spart av ledere til forberedelse og oppfølging av medarbeidersamtale med én ansatt Antall timer spart av medarbeidere til forberedelse og oppfølging av sin medarbeidersamtale Antall timer Kost per time Gevinst Total besparelse relatert til økt effektivitet * *Forenklet utregning. Se Tabell 8 under for detaljerte beregninger og forutsetninger. Tabell 3. Kvantifiserbare gevinster relatert til prosesseffektivisering Side 6

7 Kostnadsbesparelser Reduksjon i antall ansatte som må erstattes grunnet uønsket avgang Det er en rekke forskjellige årsaker til at medarbeidere velger å slutte. Vanskeligheter med å balansere arbeids- og privatliv, kommunikasjonsproblemer relatert til arbeidsoppgaver, manglende utfordringer og utviklingsmuligheter, mangel på ansvar og fremgang i egen karriere, problemer relatert til psykososiale forhold og arbeidsmiljø samt mistrivsel relatert til hva ansatte oppfatter som urettferdige belønnings- og forfremmelsesbeslutninger, er bare noen av årsakene. Ved å sikre klarere ledelse, bedre kommunikasjon, jevnlig oppfølging og tilbakemelding, rettferdig og tydelig sammenheng mellom innsats og belønning, kan medarbeidersamtaleprosessen ha positiv innvirkning på turnover. Uønsket avgang har svært alvorlige økonomiske konsekvenser. Kostnader relatert til rekrutteringsprosessen blant annet stillingsutlysning, utvelgelsesprosess og administrasjon av jobbsøkerdialogen, samt mediekostnader og byråbruk synes direkte på virksomhetens bunnlinje. I tillegg til dette kommer opplæringskostnader og andre kostnader relatert til onboarding. På toppen av dette vil virksomheten oppleve tap av intellektuell kapital og i verste fall driftsbrudd eller redusert produktivitet. Mange må også hente inn midlertidig arbeidskraft med de ekstrakostnader det fører med seg, samt anta at en nyansatt ikke produserer optimalt før etter flere måneder i stillingen. Med basis i blant annet disse elementene er det bred enighet om at uønsket avgang typisk koster i overkant av en halv million per tilfelle. Gevinstkvantifisering De kvantifiserbare gevinster kan identifiseres ved å se på reduksjonen i antallet ansatte som årlig må erstattes grunnet uønsket avgang. For en virksomhet hvor hvert tilfelle av uønsket avgang koster bedriften , og hvor man antar at ansatte som må erstattes kan reduseres med 2, kan gevinsten beregnes som følger: Regneeksempel Reduksjon i antall ansatte som må erstattes p.g.a. uønsket avgang 2 Kostnad for å erstatte en ansatt Total besparelse relatert til reduksjon i antall ansatte som må erstattes Tabell 4. Kvantifiserbare gevinster relatert til reduksjon i antall ansatte som må erstattes grunnet uønsket avgang Mer målrettede investeringer i kompetanseutvikling Store beløp skusles bort hvert år på opplærings-, utviklings- og kompetansetiltak med manglende forankring i virksomhetens behov. En robust prosess for medarbeidersamtalene, støttet av IT, sikrer sammenheng mellom investeringer i kompetanse og virksomhetens reelle, umiddelbare og langsiktige behov. Slik blir kompetanseutviklingen behovsdrevet. Side 7

8 Gevinstkvantifisering De kvantifiserbare gevinster som en konsekvens av mer målrettede investeringer i kompetanseutvikling identifiseres ved å ta i betraktning årlige kostnader til kompetanseutvikling og den effektiviseringsgevinst som kan oppnås gjennom mer målrettet utvikling. For en virksomhet som årlig investerer 2 millioner i kompetanseutvikling, og hvor man forventer en forbedring i investeringsbeslutningens kvalitet på 10%, kan gevinsten beregnes som følger: Regneeksempel Årlige kostnader til kompetanseutvikling Effektivisering gjennom mer målrettet utvikling 10% Total besparelse som en konsekvens av mer målrettede investeringer i kompetanseutvikling Tabell 5. Kvantifiserbare gevinster relatert til mer målrettede investeringer i kompetanseutvikling Bedre sammenheng mellom bonus og prestasjoner Manglende sammenheng mellom belønning og prestasjon kan resultere i både belønning for feil eller dårlige prestasjoner og manglende belønning for riktige og gode prestasjoner. Mange virksomheter har mangelfulle eller upålitelige prestasjonsvurderinger. Med en robust medarbeidersamtaleprosess sikres medarbeidere rettferdig belønning for sin innsats, mens virksomheten unngår utbetalinger som ikke er fortjent. Gevinstkvantifisering De kvantifiserbare gevinster forventet som en konsekvens av bedre sammenheng mellom bonus og prestasjoner identifiseres ved å ta i betraktning årlige kostnader til bonus og den effektiviseringsgevinst som kan oppnås gjennom bedre sammenheng mellom bonus og prestasjoner. For en virksomhet som årlig utbetaler 5 millioner i prestasjonsrelatert bonus, og hvor man forventer en forbedring i bonusbeslutningens kvalitet på 10%, kan gevinsten beregnes som følger: Regneeksempel Årlige kostnader til bonus Effektivisering gjennom bedre sammenheng mellom bonus og prestasjoner Total besparelse som en konsekvens av bedre sammenheng mellom bonus og prestasjoner 5 millioner 10% Tabell 6. Kvantifiserbare gevinster relatert til bedret sammenheng mellom bonus og prestasjoner Side 8

9 Økt produktivitet Produktivitetsforbedring gjennom bedret talent- og prestasjonsledelse Konsekvensene av å sikre god sammenheng mellom virksomhetens overordnede målsetninger og de enkelte forretningsenheters og medarbeideres operative mål gjennom målstyring er et sentralt element i gevinstanalysen. Det blir mulig å identifisere flaskehalser og utfordringer og raskt og målrettet iverksette de nødvendige tiltak. Med målstyring muliggjort av ny teknologi, blir den enkelte medarbeiders mål direkte forankret i virksomhetens overordnede mål. Det blir mulig for medarbeideren å prioritere sine oppgaver i tråd med organisasjonens strategi og overordnede mål. Effekten av tydelig ledelse på produktivitet gjennom sammenheng mellom strategi og prestasjon og belønning er derfor betydelig. Produktivitetsøkning på 10-20% som et resultat av bedre prestasjonsledelse er ikke uvanlig. Gevinstkvantifisering De kvantifiserbare gevinster forventet som en konsekvens av økt produktivitet identifiseres ved å ta utgangspunkt i en gjennomsnittlig ansatts verdiskaping i kroner og multiplisere denne med den prosentvise produktivitetsforbedring man forventer som et resultat av bedre prestasjonsledelse. Basert på dette får vi at en bedrift som har 500 ansatte, gjennomsnittlig verdiskaping per ansatt per år på f.eks * og en svært konservativ forventet produktivitetsforbedring på 2% relatert til bedre talent- og prestasjonsledelse, kan beregne gevinst som følger: Regneeksempel Antall ansatte Gjennomsnittlig verdiskaping per ansatt per år Forventet produktivitetsforbedring gjennom bedre talent- og prestasjonsledelse Total gevinst som resultat av økt produktivitet 500 x x 0.02 = 10.8 millioner* *Se Tabell 8 under for detaljerte beregninger og forutsetninger. Tabell 7. Kvantifiserbare gevinster relatert til økt produktivitet Side 9

10 Gevinst ved innføring av IT-støtte for medarbeidersamtaleprosessen - oppsummering Variabel Utregning Årlig gevinst Økt effektivitet: Antall timer spart per år av HR til administrasjon av prosessen Antall timer spart av lederen til forberedelse og oppfølging av medarbeidersamtale med én ansatt Antall timer spart av medarbeideren til forberedelse og oppfølging av sin medarbeidersamtale 75 timer 75* time 500*1* time 500*1* Total besparelse grunnet økt effektivitet Kostnadbesparelse: Reduksjon i antall ansatte som må erstattes på grunn av uønsket avgang 2 Reduksjon i kostnader knyttet til uønsket avgang 2* Årlige kostnader til kompetanseutvikling Effektivisering gjennom mer målrettet utvikling 10% * Årlige kostnader til bonus Effektivisering gjennom bedre sammenheng mellom bonus og prestasjoner 10% * Total kostnadsbesparelse Økt produktivitet: Forholdstallet mellom verdiskaping per ansatt og totale personalkostnader Produktivitetsforbedring gjennom bedre prestasjonsledelse 1,2* 2% Verdien av økt produktivitet * 500 * Total årlig gevinst i kroner Tabell 8. Oppsummering av gevinstberegning Side 10

11 Følgende forutsetninger og grunnlagsdata ligger til grunn for gevinstberegningene Antall ansatte som skal bruke løsningen: 500 Gjennomsnittlig årslønn: Gjennomsnittlig personalkostnad: Årslønn x 2 Arbeidstimer per ansatt per år: 1725 Forholdstall mellom verdiskaping og personalkostnad per ansatt*: 1,2 Medarbeidersamtaler per år per ansatt: 1 Kostnad for å erstatte en ansatt: * For å kvantifisere produktivitet er det nødvendig å ta utgangspunkt i forholdstallet mellom verdiskaping og personalkostnad per ansatt. Forholdstallet 1,2 vil for eksempel indikere at en ansatt produserer en gevinst for virksomheten, mens et tall på 0,7 indikerer at den ansatte koster virksomheten mer enn det den ansatte leverer i form av verdiskapning. Basert på dette kan følgende variabler beregnes: Kostnad per ansatt per time: ( x2)/1725 = 522 Verdiskaping per ansatt per år: ( x2)x1,2 = suksesskriterier for gjennomføring og bruk av gevinstanalyse 1. Definer prosjektrammer. Før du starter din analyse er det viktig at du definerer og begrenser hva du ser som del av et prosjekt for å implementere IT-støtte for medarbeidersamtalen, og hva som ikke er del av prosjektet. 2. Involver linjelederne. Det er nødvendig å sikre enighet om nåsituasjon samt hva man realistisk kan forvente av en ny prosess. Hvis det ikke er enighet om antakelser om hva man f.eks. anser som konservative anslag for administrative besparelser eller økt produktivitet er tallene og analysen verdiløs. som linjelederne slik at de kan være trygge på at gevinstestimatene er troverdige. 4. Skill mellom harde og myke kroner. Mens det i utgangspunktet kun er kvantifiserbare gevinster som kan benyttes som del av en økonomisk argumentasjon betyr ikke det at alle kvalitative gevinster ved innføring av IT-støtte i medarbeidersamtaleprosessen ikke bør nevnes. Ofte er det slik at den kvantitative gevinstanalysen forsvarer investeringen, mens de kvalitative virkelig representerer potensialet. 3. Involver toppledelsen. Toppledelsen må involveres i prosessen på samme måte Side 11

12 Realiser gevinstene med CatalystOne TM Medarbeidersamtalen har alltid vært et naturlig utgangspunkt for HR-strategiske prosesser. Med IT støtte er det i dag enklere enn noensinne å realisere gevinstene. Virksomheter som ønsker å få mest mulig ut av sine investeringer i Talent- og prestasjonsledelse vil dra nytte av de mange mulighetene i CatalystOne s teknologi. En enkel og helhetlig programvaresuite CatalystOne TM tilbyr all den funksjonalitet du trenger for å implementere helhetlig og hensiktsmessig støtte for Talent- og prestasjonsledelse men du trenger ikke ta alt i bruk på en gang. Løsningene i CatalystOne-suiten er raske å implementere, lette å lære og tiltalende å bruke og fungerer godt i samspill med eksisterende personalsystemer. Veien til virkningsfull Talentog prestasjons ledelse er kortere med CatalystOne TM. Målstyring 360-graders feedback Kompetanse- og karriereutvikling Medarbeidersamtale Prestasjonsledelse Etterfølgerplanlegging Talentutvikling Kompetansekartlegging (CV) CatalystOne Solutions tilbyr en helhetlig og brukervennlig programvaresuite innen området Talent- og Prestasjonsledelse. Basert på mer enn 10 års erfaring og beste praksis hjelper vi våre kunder å skape fremragende resultater gjennom systematisk utvikling av medarbeidernes talent og potensiale. I tett samarbeid med våre kunder gjør vi vårt ytterste for å imøtekomme deres forventninger, og kundenes behov og innspill er en viktig drivkraft i vår produktutvikling. Våre løsninger brukes i Norge, Europa, USA og Asia av bl.a. Aftenposten, Aker Solutions Subsea, Grameenphone, Norconsult, Nordea, Rieber & Søn og Wallenius Wilhelmsen Logistics. Side 12