"Hvordan oppnå LEAN suksess med riktig ledelse" Tor Giæver Markedsdirektør

Transkript

1 "Hvordan oppnå LEAN suksess med riktig ledelse" Tor Giæver Markedsdirektør

2 Introduksjon fakta om SRM q SINTEF Raufoss Manufacturing er et industrielt forsknings- og utviklingsselskap med base i industriklynga på Raufoss q Vi leverer Leankompetanse til både vareproduserende og tjenesteytende private og offentlige virksomheter i Norge. q Vi leverer spisskompetanse til vareproduserende industri i Norge innenfor materialteknologi, produksjonsteknologi samt produkt- og produksjonsutvikling. q Vi har et svært bredt tilbud fra idé til ferdig produkt/tjeneste med medarbeidere som har både akademisk spisskompetanse og industriell erfaring q 90 ansatte; hvorav 71 på Raufoss, 16 i Trondheim, 1 i Ålesund, 1 på Kongsvinger og 2 i Stavanger (Prof. Olav Hanssensvei 7A) q Omsetning NOK 110 mill i 2016 q Stiftet i 2002 (Raufoss Technology & Industrial Management AS, omdøpt til i 2009 q Aksjeselskap eid av SINTEF (50,1%), SIVA (10,2%) samt industriselskapene Nammo, Raufoss Technology, Kongsberg Automotive, Benteler, Hydro Aluminium og Hexagon Composites

3 Litt om oss SRM er et nasjonalt kompetansesenter innen materialteknologi, produksjonsteknologi samt effektive og verdiskapende tjeneste- og produksjonsprosesser. Vår tradisjon og største nåværende kundesegment er norsk vareproduserende industri, men innen organisasjonsutvikling, Lean, innovasjon, produksjonssystemer og kvalitet har vi etter hvert fått svært mange kunder fra offentlig og privat tjenesteyting. Eksempler på dette er kommuner, universiteter, videregående skoler, sykehus, energiselskaper, bilverksteder, handel, etc. SRM sin ambisjon er å skape bærekraftige og effektive løsninger som gir konkurransefordeler for både vare- og tjenesteytende næringer i Norge.

4 Hvordan få Lean til å fungere i praksis? Organisasjon/ Forbedringsgrupper Ledelse og infrastruktur Visuell styring/tavler Coachende ledelse Gemba/Kata-turer Revisjoner/oppfølging

5 Før oppstart: Mye informasjon/diskusjon Har ikke tid må jobbe

6 Engasjementet i oppstarten Velger å gå sin egen vei Gjør motstand Må overbevises Går ombord/ er med Tidlig med/ nysgjerrig Bistår i å sette mål og planer, og får det til å skje Motstandere Hindrer ikke Driver forbedring Endringsagenter Hvor er du?

7 Faktorer som påvirker resultatene våre Variasjon / Stabilitet Effekt / Resultat Materiale Kvalitet Innsatsfaktorer Maskin/utstyr Metodikk - Ledelse og Arbeidssett Leveringspresisjon Menneske Økonomi Kontinuerlig systematisk involverende forbedringsarbeid for å stabilisere og forbedre innsatsfaktorer og prosesser

8 Forandring til Lean innebærer å endre måten å tenke på n Det begynner med ledelsen

9 Hvordan få dette til å fungere i praksis? Fokusèr på hvordan personer arbeider, ikke kun på resultatet "You talk about setting numerical targets and using them to determine whether something is acceptable or unacceptable, but that's not really what management is all about. That's what you'd call 'monitoring.' True management is about organizing things so that everyone works toward their targets." ~ Taiichi Ohno

10 Toyota Production System En helhetlig forretningsfilosofi 14 prinsipper fordelt på 4 nivåer IV Problemløsning Kontinuerlig problemløsning ved å fjerne rot-årsaker driver organisasjonens læring fremover III Ansatte og partnere Tilfør bedriften verdi gjennom både å utvikle medarbeidere og samarbeidspartnere 14. Utvikle en lærende organisasjon gjennom kontinuerlig forbedring (Kaizen) 13. Gjennomfør beslutninger kontrollert ved å vurdere alle alternativer; implementer hurtig 12. Gå å se problemet selv for å forstå problemet skikkelig (Genchi Genbutsu) 11. Respekter, utfordre og hjelp dine leverandører 10. Respekter, utfordre samt utvikle ansatte og team 9. Utvikle ledere som jobber i henhold bedriftsfilosofien II Prosess Den riktige prosessen kommer til å produsere det riktige resultatet I Bedriftsfilosofi Langsiktig tankesett Langsiktig virksomhet 8. Gjennomtestet teknologi 7. Bruk visuell styring slik at ingen problemer er skjult 6. Std. arbeid er grunnmuren for forbedring og delaktighet 5. Stopp for å løse problemer (Jidoka) 4. Jevn ut belastning (Heijunka) 3. Etterspørsel (Pull) styrer produksjon 2. Kont. flyt, synliggjør problemer 1. Baser ledelsesbeslutninger på en langsiktig strategi, selv om dette går på bekostning av kortsiktig gevinst

11 PDCA forbedringshjulet Viktig prinsipp i alt forbedringsarbeid P = Plan (planlegge) D = Do (utføre) Problemet spesifiseres, defineres og tallfestes. Lag en plan for problemløsningen. Analyser fram årsaker til problemet. Velg beste løsningen/tiltaket. Utarbeid handlingsplan for tiltaket. Gjennomføre løsningen/tiltaket. Forbedring C = Check (kontrollere, evaluere) Evaluere og kontrollere at tiltaket løser problemet. Tallfest hva som er oppnådd! Dersom løsningen ikke fungerte etter hensikten, må avvikene finnes. Gå eventuelt tilbake til Do. Tid A = Act (standardise reog rulle ut) Sørg for at problemet ikke kommer igjen. Standardiser. Rull ut.

12 Lean verktøy Standard Arbeidspraksis. n n Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til beste praksis. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er personlig istedenfor at man lærer av hverandre. Utvikle en lærende organisasjon Kompetanse Kompetanse Tid DET FINNES ALLTID EN BEDRE METODE! Tid

13 Forstå mål og retning

14 Forståelse for mål og retning Målnedbryting og VSA bidrar til dette og sikrer felles fokus!

15 Etabler et felles konsept / produksjonssystem n Sørg for at virksomheten har et felles konsept og etterlever dette n Vi kan ikke opptre som en samling med «enkeltmannsforetak»! Langsiktig mål Hva vi vil oppnå Vanlig situasjon Ønskelig situasjon Et system som sikrer en helhetlig kultur

16 Eksempel på slike konsepter Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA Just in Time Takt tid Mennesker og lagarbeid 0 feil Andon Prinsipper Kontinuerlig flyt Sug system Kontinuerlig forbedring Poka Yoke Finn rotårsak Bekjempe sløseri Utjevnet arbeidsprosess (produksjon) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S

17 Lean handler også om å utvikle ny kultur Lederen er en coach som lærer bort en bevisst måte å tenke og handle på Praktiserer bestemte nye vaner Påvirker Team eller organisasjonskultur Rutiner Vaner Verdinormer Lærer Tankemåte og atferd

18 Lederskap eller sagt på en annen måte Fokus på resultat Fokus på arbeidsmåte Prinsipper Metoder Gi ordre Prinsipper Benytte prinsipperne Organisasjon GJØR! GJØR! GJØR! Organisasjon STØTTE STØTTE STØTTE STØTTE

19 Hvordan er MITT lederskap fra 1-5? Diskuter et par minutter med sidemannen! Målstyring (styre mot mål) 5 Forbilde/ rollemodell 4 3 Følge opp 5S 2 Går till Gemba 1 Coach/ Støtte/rådgiver/ tilbakemelding Bruker problem- Løsingsmetodikk (PDCA) Skape teamfølelse Utvikle ansvarlige medarbeidere

20 Lederprofil Glamox Nasjonalt kompetansesenter for vareproduksjon

21 Lean ledelse Engasjere og motivere medarbeiderne Respekt for mennesker Prosessorienterte Støtte og erkjennelse Lede ved å være et forbilde Walk the talk Lev som du lærer Eksemplets makt Bryt ned mål og planer Forpliktelse ovenfor standarder Forstå langsiktige mål, visjoner og prinsipper Støtte forandringsprosessen

22 Tre typer arbeidsmiljø ndet tause n Det uforpliktende n Det involverende n Det er stille når ledere er tilstede n Kontrollerende ledelse n Redde for å si noe n Lavt under taket n Informasjonsstrømmen oppover fungerer ikke n Toppledelsen beslutter og styrer det meste n n n n n n n Lett å ta opp saker Høyt under taket Lite skjer når saker tas opp Informasjonen stopper hos 1.linje ledelse Ansatte er isolert i forhold til ledelse og andre avdelinger Det oppstår murer mellom avdelingene Staber reduseres og mye av det administrative arbeidet overføres 1.linje ledelsen som derved får lite tid til å lede sine folk n n n n De ansatte er i sentrum og styrer prosessene God kommunikasjon er integrert i det operative arbeidet i form av visuell fabrikk (tavler, teammøter, og lignende) slik at operatørene kan styre sitt arbeide selv Hyppige, faste møter avholdes med n Produksjonsplaner n Status, fremdrift og avvik / tiltak som viktige temaer Problemløsnings-grupper og problemløsnings-teknikker benyttes i forbedringsarbeidet

23 Etablere en Lean Styringsgruppe Hvorfor skal vi gjøre det vi gjør? Hvor er vi? Hvordan gjør vi det? Går det i riktig retning? Kontinuerlig dialog

24 Eksempel: Grovskisse av forbedringsorganisasjon n Styringsgruppe / Ledergruppe n n n Ledelse / tillitsvalgte n Forankre plan + følge opp status / fremdrift 1 gang per måned n Oppfølging av KPI'er hver måned Team produksjon / avdeling - Teamleder (avdelingssjef?) n Gruppeledere / gruppemedlemmer? n Støttefunksjoner som logistikk, innkjøp, vedlikehold, kvalitet etc. n Måltall / KPI (inklusive fremdrift forbedringsarbeid) n 24 t møter (siste 24t / neste 24 t + sist uke) Forbedringsgrupper n Gruppeledere n Gruppemedlemmer n Ansvar for 5S, std arb, +++ n Forbedringsgruppemøter m /tiltakslister Lean koord. Ledelse og infrastruktur Forbedringsgrupper Organisasjon/ forb.grupper Visuell styring/tavler Coachende ledelse Gemba/Kata turer Revisjoner/oppfølging Styringsgruppe /ledergruppe Team produksjon/avdeling Forbedringsgrupper

25 Alle ansatte er del av en forbedringsgruppe

26 Hver gruppe har tavlemøte hver dag 10 minutter med fokus på HMS, Bemanning, Maskiner/utstyr, Mangler, Forsinkelser/Forstyrrelser. Nasjonalt kompetansesenter for vareproduksjon

27 Regler og agenda for tavlemøte Regler for tavlemøte q Tavlemøte tar ca. 10 minutter q Møtet begynner og slutter til avtalt tid q Alle skal komme i tide! q Tavlemøter holdes stående q Ingen telefoner tas i møtet q Ingen spørsmål eller forslag er dumme Agenda for tavlemøte q Input fra ledelsen q Status/dialog om mål og resultater q Tiltak på eventuelle avvik q Status pågående aktiviteter q Synspunkter/klager fra interessenter q Igangsetting av nye forbedringsforslag q Input til ledelsen

28 Tavlestruktur (sammenheng) Gruppe tavler Fabrikktavle Nasjonalt kompetansesenter for vareproduksjon

29 Gå og se med egne øyne n Gå dit det skjer (Gemba) n Spør alltid hvorfor n Vær et forbilde en god rollemodell n Vis respekt n Coach med tanke på kontinuerlige forbedringer President Obama på Gemba tur Ledelse er å motivere sine medarbeidere hver dag, lede de, utvikle de, og skape entusiasme mot oppsatte mål skap "Engasjement, ansvar og bevissthet"

30 GEMBA Walks/GEMBA turer n "The life of lean is experiments. In short, lean is not a religion but a daily practice of conducting experiments and accumulating knowledge. James P. Womack

31 Gemba (hvor verdi skapes). Gemba turer trenger en standard è Ledelsen eller deler av ledelsen går GEMBA turer som er styrt og dokumentert. è Dette betyr: è Bestemte tider (signaturliste signeres etterpå) è Sjekkliste for spørsmål è Følge opp beslutninger som er tatt è Revisjon av Sikkerhet, 5S, TPM, Kvalitet mm è Tiltaksliste oppdateres è En standard arbeidspraksis for GEMBA (kan være en EPL) Tavle for Gemba turer

32 Bedriftens målnedbrytning er retningen på kompass nålen Reisen gjøres daglig i teamene

33 Gruppene jobber mot neste måltilstand Anta at veien til neste måltilstand er uklar. Vær åpen for andre løsninger enn de du forventet i begynnelsen. Den måltilstanden du har bestemt tidligere, er et oppsett for eksperimentering og litt utenfor din kunnskapsterskel. Veien videre mot den bestemte måltilstanden er kontinuerlig læring. Nåsituasjon Hindringer Neste måltilstand Vi er her! Uklart område Vi ønsker å være her!

34 En historie fra en av våre kunder

35 Erfaring fra tidligere implementeringer av Lean (uttalelse fra en av våre kunder) è Ved igangsetting av tidligere Lean-prosjekt har ikke prosessen vært godt nok forankret i alle medarbeidere og tillitsvalgte. è Gjennomføring har vært for mye ledelsesstyrt og mange endringer har vært «tvunget» i gjennom è Resultatet er at det oppnås et godt system som de fleste følger, men en ser at involvering fra medarbeiderne blir dårlig. è Team tavlemøter blir mer et informasjonsmøte hvor det bare er teamlederen som snakker (monolog). è Få forslag til forbedringer kommer opp è Vanskelig å bygge opp ny kompetanse og å få til god kompetanseoverføring è Bruk av flere konsulenter/rådgivere har til dels vært forvirrende da det er ulike tilnærminger til hvordan en bør jobbe

36 Erfaring så langt med nytt lean rådgivermiljø, SINTEF Raufoss Manufacturing (SRM) è Før oppstart ble det gjennomført lederopplæring av produksjonsledelse og teamledere som grunnlag for å drive endringsarbeide. è Det ble lagt en struktur for involvering av tillitsvalgte og ansatte è Alle ansatte fikk opplæring i «Vinnerkultur» - adferd og holdninger til endringer gjennom Lean è Sammen med rådgiver fra SRM ble vi enige om en ledelsesstruktur som var tilpasset virksomheten. (Vi opprettet en ny lederstruktur i produksjonen teamledere og forbedringsteam) è Rådgiver fra SRM har i stor grad bidratt til involvering av ansatte og tillitsvalgte med valg av metoder og Leanverktøy (Teamtavler og tavlemøter, 5S og verdistrømanalyser) è Vi har holdt et relativt høyt trykk med besøk av rådgiver ca. 1 dag i uken è Resultat etter ca. 1 år er at vi har fått etablert en god plattform for å drive forbedringsarbeid videre basert på Leanmetodikken

37 Oppsummering: LEAN tar utgangspunkt i 3 grunnleggende områder for å oppnå suksess Hva er Lean? Intro. Tapsanalyse/heftrapport 7+1 5S + sløserier Sikkerhet 5S Problemløsing + sikkerhet5 Hvorfor Problemløsing SMED 5xHvorfor SMED Verdistrømsanalyse Verdistrømsanalyse Standard arbeidssett Standard Ledelsens arbeidssett oppfølging Ledelsens Moderne vedlikehold støtteprosess Moderne Operatørvedlikehold Operatørvedlikehold Poka Yoke (kvalitetssikr. Poka Assesments Yoke (kvalitetssikr.) Assessments ANDON Andon Operatørvedlikehold A3/Six Sigma Toyota Kata Verktøy og metodikk Ledelse og infrastruktur Mentalitet og atferd Visuell styring/tavler Coachende ledelse Gemba/Kata-turer turer Revisjoner/oppfølging LEAN kommunikasjon Endringsvilje HMS Organisasjon/ forb.grupper

38 Kontaktinformasjon Tor Giæver Markedsdirektør Tlf.: tor.giaver@sintef.no Postboks 163, 2831 Raufoss Tlf.:

39 Tusen takk for meg!