Innføring av Lean. med erfaringer og overføringsverdier mellom industri og offentlig sektor
|
|
- Ørnulf Dalen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Innføring av Lean med erfaringer og overføringsverdier mellom industri og offentlig sektor Nettverkssamling for nærings- og landbruksansvarlige på Rustad Hotell og Fjellstue, Sjusjøen november 2014 Tor Giæver
2 Introduksjon fakta om SRM SINTEF Raufoss Manufacturing er et industrielt forsknings- og utviklingsselskap med base i industriklynga på Raufoss Vi tilbyr Leankompetanse til både vareproduserende og tjenesteytende private og offentlige virksomheter i Norge. Ut over Lean leverer vi spisskompetanse til vareproduserende industri i Norge innenfor materialteknologi, produksjonsteknologi samt produkt- og produksjonsutvikling. Vi har et svært bredt tilbud fra idé til ferdig produkt/tjeneste med både akademisk spisskompetanse og industriell erfaring 90 ansatte; hvorav 71 på Raufoss, 16 i Trondheim, 2 i Ålesund og 1 på Kongsvinger Omsetning NOK 101 mill i 2013 Stiftet i 2002 (Raufoss Technology & Industrial Management AS, omdøpt til i 2009 Aksjeselskap eid av SINTEF (50,1%), SIVA (10,2%) samt industriselskapene Nammo, Raufoss Technology, Kongsberg Automotive, Benteler, Hydro Aluminium og Hexagon Composites
3 Litt om oss SRM er et nasjonalt kompetansesenter innen materialteknologi, produksjonsteknologi samt effektive og verdiskapende tjeneste- og produksjonsprosesser. Vår tradisjon og største nåværende kundesegment er norsk vareproduserende industri, men innen organisasjonsutvikling, Lean, innovasjon, produksjonssystemer og kvalitet har vi etter hvert mange kunder fra offentlig og privat tjenesteyting. Eksempler på dette er kommuner, universiteter, videregående skoler, sykehus, energiselskaper, bilverksteder, handel, etc. SRM sin ambisjon er å skape bærekraftige og effektive løsninger som gir konkurransefordeler for både vare- og tjenesteytende næringer i Norge.
4 Leankompetanse Alle våre Leanrådgivere har lang praktisk erfaring i linjeledelse og ledelse av Leanprosesser i ulike norske og internasjonale selskaper. I tillegg har vi en rekke forskere med Lean som spesialtema. Flere av dem har vært både i Japan og USA for å studere og lære mer om ulike Lean metoder og teknikker i anerkjente miljøer som Toyota, Nissan, Ford, Caterpillar m.fl. Vi har også utviklet et samarbeid med Mike Rother, forfatter av boka Toyota Kata. SRM har gjennom dette samarbeidet utviklet eget Toyota Kata kurs som er tilgjengelige for våre kunder. Vårt Leankonsept er tilpasset medarbeiderinvolvering i tråd med "Den norske modellen". Dette gjør at vi kan tilby en unik kompetanse som kombinerer den lange erfaringen hos våre rådgivere med forskning. Denne miksen sikrer våre kunder oppdatert og ledende kunnskap på området. Vårt mål er å "Gjøre din virksomhet selvgående innen Lean". SRM er initiativtaker og etablerer av Lean Forum Norge. Dette er en nasjonal medlemsorganisasjon for alle som arbeider med, eller er interessert i Lean. Vi setter også fokus på Lean gjennom å være deleier av Lean Lab Norge som er Norges eneste fullskala treningssimulator for Lean. Denne disponerer vi til gjennomføring og opplæring i relevante Lean-verktøy og metoder. Pr. dato er vi også prosjekteier og prosjektdeltager i en rekke forskningsprosjekter knyttet til Lean og arbeidsorganisering.
5 Våre rådgivere og forskere innen Lean Jonas A. Ingvaldsen Silje Aschehoug Geir Ringen Eirin Lodgaard Tor Giæver Bjørn Bergan Inger Gamme Conny Svensson Knut Sandbakken Harald Westgård Kjell Sigve Kvalavåg
6 Noen av våre kunder innen Lean
7 Kort om Raufoss' historie 1896: Etablert for å produsere ammunisjon 1920s: Starten på bil/ bildelproduksjon 1956: Etablert som leverandør innen bilindustri 1960s: Oppbygging av aluminium kompetanse 1968: Støtfangere til Volvo 1970s: Bildeler til SAAB, BMW, VW, MB og Audi 1980s: Messing, kompositt og plast kompetanse bygges opp. Bremserørkoblinger til bl.a. Volvo, Scania, Iveco og Renault 1990: Børsnotert : Raufoss Automotive solgt til Norsk Hydro 1997: Oppkjøp United Parts TS&C 1998: Nammo etablert med hovedkontor på Raufoss 1999: Nominert leverandør av aluminium hjulopphengskomponenter til General Motors 2001: Ragasco introduserer kompositt propanbeholder 2002: FoU-selskapet Raufoss Technology & Industrial Management etablert, i dag SINTEF Raufoss Manufacturing (SRM) 200X: Restrukturering av Raufoss Industripark. Alle virksomhetsområdene videreføres i nye selskaper. 2006: Raufossindustrien utnevnt som nasjonalt ekspertsenter (NCE Raufoss)
8 30 servicebedrifter i Raufoss Industripark i dag Raufoss Innovation & Science Centre Forsvarets Logistikkorg/Materielldiv/Teknisk/Felles Sameiet Profilanlegg
9 15 produksjonsbedrifter i Raufoss Industripark i dag Hydro Building Systems Raufoss Water & Gas AS
10 Hva er Lean?
11 Hva er Lean?
12 Lean kan beskrives som en forbedringsprosess i 5 trinn
13 Eksempel på en verdistrøm Gjelder alle bransjer: Eksempel på forenklet verdikjede i en byggesøknadsprosess, samme prinsipper som vareproduksjon Innput -Mennesker -Info / søknad -IT løsning++ -Metode Mottak/videresend Saksbehandling 1 Sløseri Sløseri Verdiskaping Verdiskaping Saksbehandling 2 Sløseri Verdiskaping Beslutning Sløseri Verdiskaping Tilbakemelding Sløseri Verdiskaping Kundeverdi Eksempelvis Rask, rimelig og rettferdig behandling. Lean ivaretar verdiskaping og angriper sløseri!
14 Leanhuset, en god metafor for Lean Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA Just-in-Time Takttid Mennesker og lagarbeid 0 feil Andon Prinsipper Kontinuerlig flyt SMED Pull-system Kontinuerlig forbedring Poka Yoke Finn rotårsak (5 x Hvorfor) Integrert logistikk Bekjempe sløseri Utjevnet arbeidsprosess (produksjon) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S
15 Lean, et sett av teknikker for å optimalisere både produksjons- og tjenesteprosesser Takttid og EPL
16 Kompetanse Kompetanse Standard arbeidspraksis for å oppnå kontinuerlige forbedringer Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til beste praksis. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er personlig istedenfor at man lærer av hverandre. Utvikle en lærende organisasjon Tid DET FINNES ALLTID EN BEDRE METODE! Tid
17 Faser i Lean arbeidet
18 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå optimal gevinstrealisering Sørge for god forankring i alle ledd i ledelsen, hos ansatte og tillitsvalgte Involvering og god informasjon til alle. God planlegging og organisering fra prosjekteiers side. Hvilke ressurser skal delta? Klare formål og mål må utarbeides på overordnet nivå, men minst like viktig: Målbare mål i de enkelte Følbare endringer for den enkelte piloter
19 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå optimal gevinstrealisering Leanelefanten må stykkes opp i små biter, etablere piloter hvor Lean innføres suksessivt Sørge for at organisasjonen har dedikerte og motiverte nøkkelpersoner (Lean navigatører) som kan fasilitere prosessen
20 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå optimal gevinstrealisering Etablere interne grupper i pilotene som skal eie Lean implementeringen og bidra til å sikre en kontinuerlig prosess Innse at ting tar tid og ikke minst sette av tid nok til godt Leanarbeid Innarbeide Leanarbeidet som en del av, og ikke i tillegg til annet arbeid allerede tidlig i implementeringen
21 Lederens rolle Du avgjør kvaliteten på Leanarbeidet og ønsket standard God Lean ledelse handler om å være synlig. Riktig atferd betyr klare tilbakemeldinger til hverandre. Riktig atferd bidrar til jevn arbeidsflyt Riktig atferd bidrar til økt trivsel for alle Summen av vår felles atferd = virksomhetens godhet.
22 Lederens rolle Tilrettelegge for opplæring Bidra til kontinuerlig forbedring Delta på tavlemøter, Gå til Gemba, vær synlig! Gi tydelige tilbakemeldinger Være motiverende Vise disiplin og være rollemodell Sørge for kontinuerlig oppfølging
23 SRM rolle i innføring av Lean SRM gjennomfører grunnopplæring i Lean for utvalgte ledere i: Verktøy Teknikker Metoder Prosjekteksempler og presentasjoner fra andre næringer og bransjer Gjennomfører dedikert opplæring av Navigatører/Leanveiledere og utvalgte ansatte i Lean piloter/innføringsenheter. Gjennomfører 5S (arbeidsplassorganisering) Gjennomfører verdistrømsanalyse, nåsituasjon fremtid Anvendelse av aktuelle verktøy og metoder for kontinuerlige forbedringer Ulike typer kurs innen Lean Annet i forhold til kundens behov
24 SRM rolle i innføring av Lean Sørge for å holde fokus på kunde og prosess Likhetstrekk med vareproduksjon - input/output Fokus på kundeverdi og ulike valører av kundeverdi Kutter ikke tid der tiden faktisk er av stor verdi for eks. vis pasient eller andre hovedinteressenter. Etablering av målbare mål er et svært viktig suksesskriterie!
25 SRM rolle i innføring av Lean Fokus på å forske med og ikke på Alle ansatte er med i prosessen og vi som konsulenter bruker mye tid ute i Lean Innføringsenheter Tilpasse språket - oversette fra industri til offentlig virksomhet Bidra til å velge ut forbedringsaktiviteter med omhu slik at man ser positiv utvikling tidlig i prosessen Metode, struktur og verktøy - pilotene selv kommer med løsningene Anvende vår erfaring fra andre virksomheter
26 Overføringsverdi mellom industri og offentlig tjenesteyting Erfaringer fra utviklingsløp i internasjonale krevende nettverk, eks. bilindustrien Gode miljøer internasjonalt trekker på industrielle erfaringer, Södertälje kommune Scania, Universitetssykehuset i Skåne Toyota Metode og verktøy er det samme, kun oversette ord og uttrykk Krevende kunder utvikler leverandørene Industrielle forbedringer er gjerne halvering eller dobling, krever innovasjon og nytenking Teamarbeid og bred medarbeidermedvirkning Flatere organisasjonsstruktur- delegert ansvar og myndighet til selvstyrte team
27 Kursmoduler vi har fokusert på i offentlig sektor 5S Grunnleggende aktivitet for å forstå de fleste Leanmetoder og verktøy Interessentanalyser Viktig for å forstå sammenheng mellom levert tjeneste og alle som tjenesten er med og påvirker på en elle annen måte Verdistrømsanalyse nåsituasjon Viktig metode for å forstå verdikjeden og hvilke faktorer som fører til sløsing og manglende eller ustabil måloppnåelse Verdistrømsanalyse fremtidig situasjon Viktig for å frikoble seg fra gamle tradisjoner, arbeidsmåter og rutiner, skape rom for nytenking Kontinuerlig forbedring Viktig verktøy for å angripe og løse problemer, finne og fjerne grunnårsaker samt etablere tiltaksplaner for kontinuerlig forbedring
28 5S 5S Grunnleggende aktivitet for å forstå de fleste Lean metoder og verktøy Før Før Redusere behov for leting Etter Etter
29 Interessentanalyse og VSA Interessentanalyser Verdistrømsanalyse nåsituasjon Verdistrømsanalyse fremtidig situasjon
30 Kontinuerlig forbedring Engelsk: PDCA hjulet: Plan - do - check - act Norsk: PUKK hjulet: Planlegge - utføre - kontrollere - korrigere Kontinuerlig forbedring Systematisering av arbeidsprosesser gjennom Korrigere Planlegge Kontrollere? Utføre Folk er ikke mot forandringer de er bare mot å bli forandret Skippertak Kundens krav Kontinuerlig forbedring Økt verdi for kundene Økt konkurransedyktighet Richardo Semler
31 Navigatørene Grunnutdanning av Lean navigatører: Velge ut nøkkelpersoner som skal stå sentralt i Lean implementeringen Opplæring knyttet til Lean som filosofi, med tilhørende verktøy og praksis Deltagelse på kurspakker ved Lean Lab Praksis gjennom utvalgte piloter Skal følge hele kursprogrammet for å bli godt trenet Må være motivert og en pådriver i organisasjonen Skal fasilitere Leanimplementeringen i organisasjonen etter at konsulentene er ute Rådgiver i spørsmål knyttet til implementering og forståelse av Lean Sørge for at det blir avsatt nok tid i organisasjonen til eget arbeid
32 Nøkkelkunnskap til navigatørene Kommunikasjonsevne Evne til å stille spørsmål samt lytte Kunnskap og forståelse for pilotenes fagområder Relasjonsbygger Rollemodell Coaching Opplæring
33 Utfordringer for navigatørene Tørre å ta konflikter Du kan ikke endre alle Snu negative holdninger til å bli positive For mye fokus på Lean verktøy Skape nok engasjement
34 Generelle erfaringer Lean handler mest av alt om riktig ledelse Lean kan ikke delegeres vekk, det gjelder også deg! 100 % avhengig av indre nøkkelpersoner som kan skape motivasjon og entusiasme What s in it for me?
35 Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Lean som kommunal virksomhetsstrategi
36 Vestre Toten kommune status og utfordringer Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel i industrien på nær 40 %) innbyggere og brukbar befolkningsvekst Lavinntektskommune (får lite igjen av verdiskapningen ) 750 årsverk og driftsbudsjett på snaut 850 millioner kr En kommune med betydelige svingninger i sysselsettingen Utfordrende kommuneøkonomi - fra -37 mill til + 15 mill fra Leverer tjenester av høy kvalitet i en velfungerende organisasjon => Fra vektlegging av kostnadskutt til økt fokus på forbedringsarbeid => Offensiv satsing med helhetlig fokus på samfunnsutvikling => Fra 0 til ca 6 mill kroner i året til utviklings- og forbedringsarbeid!!
37 Økt samarbeid mellom industrimiljøet og kommunen Har levd «side om side» i 115 år! De siste årene har samarbeidet og samspillet utviklet seg i betydelig grad Intensjonsavtale om utviklingsarbeid er inngått mellom Vestre Toten kommune og industrimiljøet Eksempler på samarbeid / samhandling: Politisk påvirkningsarbeid mot lokale, regionale og sentrale myndigheter Kommunalt eierskap i Raufoss Industripark Omstillingsprosjekt med raske og gode effekter Lean / fornyingsarbeid med svært gode resultater Brannvern: Norges mest effektive brannvesen! Industrimuseum, besøkssenter på trappene.. Arealdisponering og infrastruktur
38 Prosjektmål innføring av Lean Hovedmålsettingen for innføring av LEAN som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune er å yte bedre og mer effektive tjenester for innbyggerne i kommunen med mer fornøyde ansatte: Bedre tjenestetilbud til Vestre Toten kommunes innbyggere Optimere drift av kommunens virksomhet Høyere medarbeidertilfredshet Høyere medarbeidermedvirkning Møte nye krav og forventninger
39 KRITISKE SUKSESSFAKTORER Kvalitetssikring før prosjektstart Ikke oppnå tilstrekkelig kompetanseoppbygging i løpet av prosessen Tiltak: Sikre oppbygging av varig kompetanse som kan utvikle og vedlikeholde arbeidet med LEAN (SRM-samarbeidet en suksessfaktor) Ikke aksept/motivasjon hos de ansatte til å innføre LEAN som arbeidsmetode Tiltak: Gi god og tydelig informasjon om prosjektet til ansatte hele veien. Sikre involvering og medbestemmelse i prosjektet og videre (Kultur for dette i vår kommune) Ikke få god nok prosjektledelse Tiltak: Ha kontinuerlig fokus på mål og tett oppfølging fra ekstern rådgiver i prosjektperioden (Igjen avgjørende støtte fra SRM)
40 Vestre Toten kommune Fallgruver Urealistiske forventninger til framdrift Mangelfull forankring i ledelsen for lavt prioritert For dårlig rekruttering av veiledere Manglende evne til å skape en permanent forbedringskultur Budsjettkutt sammen med Lean Dårlig kartlegging av resultater PDCA-PUKK før og etter Lean.
41 Kommunestyrevedtak Ressurser: Politisk vedtak og vegen videre 100 % Leanansvarlig 12 Lean veiledere i 25 % frikjøp (Eller færre veiledere i større frikjøp) Utrulling av Lean i 4 enheter samtidig. Ca. 16 enheter pr. år ( avhengig av tilgjengelige ressurser) Ca. 4 5 års innføringsløp for hele organisasjonen Det avsettes 2,5 mill kroner til Lean-arbeid pr. år fra 2013-budsjettet Gevinster av Lean fordeles etter egne kriterier på tre måter; økt kvalitet, økt kvantitet og besparelser med hovedvekt på økt kvalitet. Modell for gevinstrealisering utarbeidet høsten 2012.
42 Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet hos SRM Ansatte lærer VSA på kurs Besøk Benteler Forberedelser, status, erfaringer og vegen videre
43 Forberedelser til prosjektstart Rekruttering av intern Lean-ressursgruppe fra egen organisasjon: - Mai/juni 2011: Prosjektleder og 4 Lean-veiledere - Januar 2012: 4 nye Lean-veiledere (Beholdning pr. sept. 2012: 9 Lean- ressurspersoner) Mai 2011: Grunnopplæring for Rådmanns ledergruppe, tillitsvalgte, prosjektleder, Lean-veiledere og lokale prosjektledere i piloter.
44 Forberedelser til prosjektstart forts Valg av piloter (Ikke tilfeldig valgt) Planlegging av innføringsmodell og kursdager sammen med SRM Start innføring og opplæring av Lean-ressurser i første pilot august 2011 September/oktober 2011: 3 dagers ledersamling for alle ledere i kommunen med Lean som tema.(inkl. 1 dag på LeanLab)
45 Start innføring av Lean i piloter/lean innføringsenheter, eksempler: Piloter/innføringsenheter: Start innføring av Lean Pilot 1: Omsorg: Gimle sykehjem avd. 1 August 2011 Pilot 2: Helse: Fysio./ergo-terapitjenesten September/oktober 2011 Pilot 3: Omsorg: Gimle sykehjem avd. 5 Desember 2011 Omsorg: Hjemmesykepleien Raufoss Januar 2012 Sentraladministrasjon: Politisk saksbehandling Januar 2012 Helse: Barnevern Januar 2012 Teknisk drift: Veg, park og renovasjon Januar 2012 Omsorg: Gimle sykehjem avd. 3 April 2012 NAV: oppfølgingsavdelingen April 2012 Sentraladministrasjon: Økonomi og regnskap April 2012 Omsorg: tjenestetildeling April 2012
46 Start innføring av Lean i piloter/ Lean innføringsenheter, eksempler: Piloter/innføringsenheter: Start innføring av Lean Kultur: Biblioteket September/oktober 2012 Grunnskole: Ihle barneskole September/oktober 2012 Grunnskole: Ihle barneskole September/oktober 2012 Omsorg: Elvesvingen O-boliger September/oktober 2012 Barnehage: Omsorg: Elvesvingen Bøverbru O-boliger barnehage September/oktober 2012 Barnehage: Bøverbru barnehage September/oktober 2012 Rådmanns ledergruppe Mars 2013 Omsorg: Raufosstun sykehjem avd.a Mars 2013 Omsorg: Gimle sykehjem, Gimletun O- boliger Mars 2013
47 Innføringsmodell Informasjon til lokal prosjektleder om prosessen og om uttak av ansatte for intervjuer Informasjonsmøte til ansatte i innføringsenheten inkl. tillitsvalgte og verneombud Intervjuer med et utvalg ansatte (ca. 30 %) Møte med lokal prosjektleder, tilbakemeldinger på intervjuene og planlegge case for kursrekka. (Bildetaking i aktuelle 5S områder) Kursdag 1 og 2 ( 5S og verdistrømanalyse (VSA) nåsituasjon) Forberedende samling med ledere (2 t) Kursdag 3 og 4 (VSA ideell prosess og kontinuerlig forbedring) NB! Tillitsvalgte og verneombud inviteres til informasjonsmøter, kursdeltagelse og som medlemmer i ressursgrupper hvis dette er mulig ift. daglig drift Personalmøte involvere alle ansatte ukers aktivitetsplan ukentlige tavlemøter Lean veiledere bistår innføringsenheten med Leanaktiviteter Evaluering etter ca uker 12 mnd. innføringsplan etableres (veiledere tilbake som katalysatorer i perioden) Ettermålinger på VSA prosesser Revisjoner (mnd. internt, 1/2 årlig og årlig eksternt ) Gevinstrealisering
48 Eksempler på forbedringer i pilot Arbeidsplassorganisering gjennom 5S overfylt lager blir etterlengtet samtalerom!!!
49 Eksempler på forbedringer i pilot Hjelpemiddellager korttidsutlån på avd. Ergo/Fysioterapi før og etter at 5S er gjennomført!
50 Eksempler på forbedringer i pilot Arkivrom før og etter 5S
51 Eksempler på forbedringer i pilot Vaktrom avd. 1 på Gimle Sykehjem før og etter at 5S er gjennomført!
52 Eksempler på forbedringer i sykeavdeling Utstyrslager Gimle sykehjem avd. 3 før og etter 5S 52
53 Eksempler på forbedringer i omsorgsbolig Ny 5S standard i oppbevaringsskap for ansatte! 53
54 Eksempler på forbedringer i skole Ny 5S standard i gang for SFO 54
55 Forbedringer på medisinrom i O-bolig 55
56 Et eksempel fra verdistrømsanalyse (VSA) Verdistrømsanalyse avd. 1 på Gimle, frokostprosess før og nå. Besparelse 6,6 t
57 Lean enhet: Nåsituasjon: Ideell prosess /ettermåling: Forbedring/ Reell gevinst: Arbeidsprosess: Gevinstrealisering Gimle sykehjem avd. 1 Frokost måltidet 13,9 timer ressurser pr.måltid Gr 1: 2 timer Gr. 2: 4 timer Gr.3: 4,5 timer Ettermåling:7, 3 timer 6,6 timer gevinst Gimle sykehjem avd. 1 Vaktromsaktiviteter 25,8 timer ressurser pr.døgn 16,8 timer Ettermåling: 15,5 timer 10,3 timer gevinst Fysio./ergo terapitjenesten Korttidsutlån av hjelpemidler 10,9 timer ressurser pr.uke Ettermåling: 4,5 timer 6,4 timer gevinst Gimle sykehjem avd. 5 Vaktromsaktiviteter 12 timer og 30 minutter ressurser pr. dag 6 timer og 48 minutter Ettermåling: 6 timer og 24 minutter 6 timer og 6 minutter gevinst Hjemmesykeleien Raufoss Morgenrapport timer ressurser 6,1 timer ressurser Ettermåling avtalt 15,9 timer gevinst
58 Lean enhet: Nåsituasjon: Ideell prosess /ettermåling: Forbedring/ Reell gevinst: Arbeidsprosess: Gevinstrealisering Barnevern Tiltak ( pr. sak pr.år) 273 timer (36,4 arb.dager) 202 timer (26,9 arb.dager) 71 timer gevinst (9,5 arb.dager) Barnevern Omsorgssak det første året + oppfølging i fosterhjem (pr.sak gjennom 1 år) 60,6 arbeidsdager 45,6 arbeidsdager 15 arbeidsdager gevinst Politisk saksbehandling Papirflyt før og etter fagsak 180 minutter pr sak 17 minutter Ettermåling: 10 minutter 170 minutter gevinst Ja, rapportert gevinstrealisering Gimle sykehjem avd. 3 Døgnrytme (fra til 07.00): (Verdiskapende tid sosialt 1,5 time pr dag 18,75 timer 17,25 timer gevinst
59 Lean enhet: Nåsituasjon: Ideell prosess /ettermåling: Forbedring/ Reell gevinst: Arbeidsprosess: Gevinstrealisering NAV oppfølgingsavdelingen Brukere med nedsatt arbeidsevne. Fra vedtak om rettighet til ute i arbeidspraksis 10 timer verdiskapende tid pr bruker 10 uker og 2 dager gjennomløpstid. 10,5 timer verdiskapende tid 3 uker gjennomløpstid. 7 uker og 2 dager gevinst Økonomi og Regnskap Fakturabehandling i forbindelse med årsavslutning 336 timer verdiskapende aktiviteter 9,5 ukers gjennomløpstid pr år i årsoppgjøret 37,6 timer verdiskapende aktiviteter 1 ukes gjennomløpstid 298,4 timer og 8,5 uker gevinst Biblioteket Skrankerutiner pr.dag 37,9 timer 27,6 timer 10,3 timer gevinst
60 Mål LEAN måltavle Resultat Kontinuerlige forbedringer Regler for tavlemøte: Tavlemøte tar minutter Møtet begynner og slutter til avtalt tid. Alle skal komme i tide! Møtene følger en fast agenda Tavlemøter holdes stående Ingen telefoner tas i møtet Ingen spørsmål eller forslag er dumme Målepunkter Effektivitet Forbedringsforslag Mål Resultat Tiltaksplan Aktivitet Ansvarlig Frist Agenda for tavlemøte: Input fra ledelsen Status/dialog om mål og resultat Tiltak på eventuelle avvik Status pågående aktiviteter Synspunkter/klager fra interessenter Igangsetting av nye forslag Input til ledelsen Overordnet mål Kvalitet Trivsel Trivselsindikatorer Jeg kjenner meg betydningsfull Jeg har kontroll over egen arbeidssituasjon Jeg kjenner arbeidsglede Implementerte forbedringer Gevinstrealisering Avvik/nye forslag Statistikk Avdelingens mål Revisjoner 12. Mnd plan Prioriteringsmatrise Verktøykasse Avdelingens mål for innføring av Lean
61 SINTEF Raufoss Manufacturing 61 AS
62
63 Generelt om effektene: Svært gode effekter ved bruk av Lean metoder og verktøy. Effekter gjennom bruk av 5S metoden er ikke ubetydelige, selv om det er vanskelig å gjøre subjektive tidsmålinger som kan dokumentere resultater. Mange forbedringstiltak kan iverksettes uten store behov for utbedringer/investeringer.(andre prosesser utløser kostnader for å få fulle effekter av de ideelle prosessene) Samlet viser prosjektperiodens aktiviteter svært god resultater. Vi har bare så vidt begynt. Organisasjonens samlede potensiale er stort.
64 Fokusområder fremover: Forbedringer i innføringsmodell Opplæring av nye ledere Revisjoner Ettermålinger av VSA Gevinstrealisering
65 65
66 Erfaringer Vellykket valg av læringstiltak. God læringsprosess for prosjektleder og Lean veiledere. Ideell kombinasjon av teori og praksis. Positivt med muligheter for å hente inspirasjon og erfaringer fra industrien. Utvalget av verktøy og metoder er anvendelige på kommunale arbeidsprosesser, og gir gode effekter. Positivt og utviklende samarbeide med SRM. Raske effekter gir gode historier som sprer seg i organisasjonen. Enheter står i kø.
67 Erfaringer Veilederne er dedikerte og strekker seg langt i forhold til veilederrollene i kombinasjon med ordinære funksjoner. Ansatte og lokale prosjektledere opplever at verktøykassa er nyttig. Analysene gjør det enkelt å identifisere flaskehalser. Positive ansattgrupper og stort engasjement. Ingen erfaringer så langt på motstand eller ikke aksept/motivasjon hos de ansatte til å innføre Lean. Utrullingsmodellen med 4 enheter samtidig er effektiv og vellykket.
68 Erfaringer fra samarbeidet med SRM Veldig positiv, utviklende og lærerik erfaring. Verktøy og metoder fra industrien kan anvendes med gode resultater i kommunal tjenesteproduksjon Rådgivere fra SRM har evnet å tilpasse valg av verktøy og bruken slik at opplæringen er blitt lettfattelig og motiverende Veldig tilgjengelig og interesserte
69 Hvorfor lykkes VTK? God forankring (organisasjonen var forberedt) Tilgang på unik kompetanse i SRM Intro.program for ledere og Lean-ressurspersoner Sikring på involvering av alle ansatte, tillitsvalgte og verneombud Dedikerte Lean veiledere Grundig innføringsmodell, med vekt på kritiske suksessfaktorer, med plan for oppfølging/sikring/gevinstrealisering
70 Stor oppmerksomhet i media
71 LEAN ON LILLEHAMMER Bedre pasientforløp Best for deg
72 BRUKERNE FORMER VEIEN VIDERE FOR FREMTIDENS HELSETJENESTER - skal involveres og gis innflytelse
73 NASJONALE UTFORDRINGER MOT 2025 Befolkningens sammensetning og behov endres Tydeligere krav til dokumentert kvalitet Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor Økonomisk vekst bremses for spesialisthelsetjenesten
74 Hvorfor Lean, hvorfor lære av industrien? Lillehammer Sykehus sier: Vi ønsker hele tiden å lete etter bedre løsninger. LEAN medfører en tenkning og en metode som fokuserer på kontinuerlig forbedring LEAN som metode for kontinuerlig forbedring er benyttet i norsk industri siden 1990 LEAN er medarbeiderstyrt, fokuserer på medarbeideren som ressurs og hvordan en best mulig organiserer arbeidet slik at en slipper feil, plunder og heft LEAN legger vekt på at forbedringen skal initieres, vurderes og gjennomføres på lavest mulig nivå i organisasjonen
75 HVORFOR LEAN? Oversettelse fra industri til helse Pasienten øverst i verdikjeden Helhetstenkning gjennom å tenke pasientflyt Kontinuerlig forbedring varig endring av arbeidssett Sterk medarbeiderinvolvering. Forslag til forbedring kommer fra de som kjenner hvor skoen trykker. Nytenkning og kreativitet
76 OVERORDNET MÅL Mindre ventetid for pasientene Bedre flyt og bedre kvalitet i planlagte pasientforløp Mindre variasjon i kvaliteten på behandlingstilbudet Bli modellsykehus for LEAN i helse
77 UTVALGTE OPPSTARTSOMRÅDER I PILOT Operasjonsflyt Ryggpasienten VSA og 5S Akuttmottaket mottak av bruddpasienten VSA og 5S
78 OPPLÆRING Leanlab LEAN teori Trening i fullskala simulator Utvalgte avdelingssjefer, enhetsledere og navigatører Kurs 5S teori og praksis Kurs VSA teori og praksis
79 5S - KIRURGISK POLIKLINIKK Før Etter
80 Før Etter
81 TAVLE KIRURGISK POLIKLINIKK
82 RYGGPASIENTEN Oppstart VSA september 2012 Tverrfaglig gruppe med deltagere fra alle ledd i pasientflyten, sengepost-operasjon-sengepost Samme deltagere som i 5S
83 Mål 1. Oppstart operasjon Antall inngrep per dag økes fra 2 til 3 3. Kvalitetssikre dokumentasjon og registrering 4. Sikre kommunikasjon ved overflyttinger 5. Øke følelse av god flyt 6. Alle får lunsj
84 TVERRFAGLIG INVOLVERING
85 EKSEMPLER PÅ TILTAK Påføres type retraktor og risikofaktorer i søknad til operasjon Frisk:Ja/Nei Redusere og standardisere utstyr til ryggoperasjonen Prioritert stue, Merkes operasjonsmelding, Påføres tavle i koordineringen Klargjøring 8A: Slutte med veneflon fra post, Sjekkliste blir på post, signere anestesiskjema som kvittering Anestesilege oppgavefordeling Fordeling på stuer klart dagen før, tavle koordinering. Prio. Stue Overvåkning anestesi ved snuing, Ettpunktsleksjon (EPL) Leiring : Standard metode, jobbfordeling Merke ryggbrikker Legeprosedyrer Utredning, behandling, oppflg. Vaske ryggbord Varsle når bandasjen er på
86 EPL OVERVÅKNING ANESTESI VED SNUING
87 TIDLIGE ERFARINGER Fokus på pasientkvalitet og sikkerhet Respekt for hverandres arbeidsoppgaver Effekt av: Små detaljendringer i alle ledd Standardisering av forberedelse til operasjon. Redusert mengde utstyr Daglig oppsummering på operasjonsstue verdifullt Ikke ønske om måling av tid Vi er ikke sterkere enn det svakeste ledd i kjeden
88 TIDSPUNKT OPPSTART RYGGOPERASJON Eierskap til mål Mål justert til Gj.snittlig oppstartstid 2011: : Leanoppstart Ryggpilot 2013
89 RESULTATER Korte evalueringsmøter i forhold til planlagte og gjennomførte tiltak hver 3. uke 1. Kapasitet økt fra All dokumentasjon fullføres på stue 3. Prosedyrer for overflytting mellom enheter følges 4. Opplevelse av god flyt 5. Alle får lunsj
90 Medvirkning fra ansatte, helt avgjørende for å finne gode løsninger Lillehammer Sykehus sier videre: Uansett hva som vedtas av gode mål, strategier og faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere, gjennomføringsevne og ledelseskraft.
91 Tusen takk for oppmerksomheten Se:
Innspill til Ringebu kommune
Innspill til Ringebu kommune Lean innføring i Vestre Toten kommune, erfaringer og overføringsverdier mellom industri og offentlig sektor Tor Giæver Introduksjon fakta om oss SINTEF Raufoss Manufacturing
DetaljerLean Forum Stavanger 19 mars 15. Lean introduksjon. Kjell Sigve Kvalavåg
Lean Forum Stavanger 19 mars 15 Lean introduksjon Kjell Sigve Kvalavåg 1903 Henry Ford 1933Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno 1960 70 I dag Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av
DetaljerForbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet i Raufoss industripark
Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet i Raufoss industripark Vestre Toten kommune - utfordringer Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel
DetaljerLEAN ON LILLEHAMMER Bedre pasientforløp. Best for deg
LEAN ON LILLEHAMMER Bedre pasientforløp Best for deg SYKEHUSET INNLANDET SI HF etablert 1. januar 2003 Totalt 42 enheter + 33 ambulansestasjoner i 49 kommuner 8 sykehus Elverum Hamar Kongsvinger Tynset
DetaljerDialogmøte økonomi, Fylkesmannen
Dialogmøte økonomi, Fylkesmannen 29.03.17 1 Bakgrunn ubalanse i drift Stort akkumulert underskudd 38 mill. kr i netto driftsres. I 2008 etter finanskrisen Kommunestyret vedtok i september 2010 en prosjektplan
DetaljerKompetansespredning i offentlig sektor: Leankompetanse i NAV Drammen Raufoss, 12. mai 2016
Et samarbeidsprosjekt mellom NAV Drammen & Vestre Toten og Bærum kommune Kompetansespredning i offentlig sektor: Leankompetanse i NAV Drammen Raufoss, 12. mai 2016 Kari Bjørnerud Børthus Karianne Fjeldstad
Detaljer«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:
Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass
DetaljerS. 1. Vedtatt i RLG
2018-2023 S. 1 Innhold 1. Innledning... 2 2. Mål... 3 3. Definisjon... 3 3.1 Hva er Lean?... 3 3.1 Innovasjon og Lean... 4 4. Status... 5 5. Verdier representerer ønsket tilstand og definerer adferd...
DetaljerKari Bjørnerud Børthus Leder for utviklingsenheten (LEAN-ansvarlig)
Kari Bjørnerud Børthus Leder for utviklingsenheten (LEAN-ansvarlig) Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel i industrien på nær 40 %) 13 138 innbyggere
Detaljer2-DAGERS KURS I TOYOTA KATA
2-DAGERS KURS I TOYOTA KATA Oppleves det vanskelig å få med alle til og jobbe strukturert mot virksomhetens mål? Savnes synlige resultater av forbedringsarbeidet eller er tempoet for lavt? Toyota Kata
DetaljerInnledning ved Utviklingsenheten. Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune
Innledning ved Utviklingsenheten Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune Gevinster pr. 14.06.2012 : 8,5 årsverk Kommunestyrevedtak 14.06.2012 Implementering av Lean
DetaljerVåre workshops og kurs en kort introduksjon
Våre workshops og kurs en kort introduksjon Lean Lab Norge i samarbeid med Sintef Raufoss Manufacturing Lean workshop 1 dag i Norges eneste fullskala treningssimulator for Lean. Passer for: Alle typer
DetaljerKan «lean» forbedre norsk næringslivs konkurransekraft?
LEAN PRODUCTION forbannelse eller velsignelse, for hvem? Oslo, 14. november 2013 Ottar Henriksen, prosjektdirektør SINTEF RAUFOSS Manufacturing/ styreleder Lean Forum Norge Kan «lean» forbedre norsk næringslivs
DetaljerForbedringsarbeid i Vestre Toten kommune. Lean som kommunal strategi. Rådmann Bjørn Fauchald
Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Lean som kommunal strategi. Rådmann Bjørn Fauchald Vestre Toten kommune - utfordringer Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel i industrien
DetaljerLean i Norge. Monica Rolfsen IØT, NTNU
Lean i Norge Monica Rolfsen IØT, NTNU Den norske modellen Stor grad av likhet i lønn og status Omfattende velferdsstat Industrielle relasjoner/parter i arbeidslivet og forholdet mellom disse Human-centered
Detaljer«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO
«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind
DetaljerLEAN. Kontinuerlig forbedring. Aktivitet. / arbeidsprosessa. Verdistrøm. Sløsing. Fokusintervju. Problemtre. Interessentanalyse.
Kontinuerlig forbedring ord og uttrykk: LEAN Kontinuerlig forbedring Aktivitet Verdistrøm / arbeidsprosessa Sløsing Fokusintervju Problemtre Interessentanalyse Brunpapirsesjon Hvitpapirsesjon Forbedringsforslag
DetaljerÅrsmelding 2013 - Lean Forum Innlandet
Årsmelding 2013 - Lean Forum Innlandet Innhold: 1. Om Lean Forum Innlandet 2. Forankring 3. Deltakere 4. Utførte aktiviteter 2012/2013 5. Planlagte aktiviteter 2014 6. Økonomi 7. Nettverkets berettigelse
Detaljerwww.lillehammer.kommune.no
Kontinuerlig forbedring bdi med LEAN Sidsel Brath Fagenhetsleder Økonomi, Informasjon og service Lillehammer kommune Fellesenheten Økonomi Samarbeid på lønns- og regnskapstjenester mellom Gausdal, Øyer
DetaljerLean Forum Bergen 21. februar 2013
Lean Forum Bergen 21. februar 2013 ved Ottar Henriksen styreleder Lean Forum Norge Lean-reisen og lean-ledelse Hva har vi lært? Globalisering sentral driver av "leanifisering" Typisk utvikling for sterkt
DetaljerLean en nyttig metode også i boligsosialt arbeid
Lean en nyttig metode også i boligsosialt arbeid Presentasjon for Husbanken Region Nord og åtte kommuner torsdag 27. oktober 2011 v/mariann Dannevig, programleder www.lillehammer.kommune.no Hva er lean?
DetaljerHva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang
Hva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang Hva kan TINE om Lean? Hvordan startet det? Utfordring Frya - 2004: Kvalitetsproblemer Brannslukking - manglende effektivitet Konkurranse
DetaljerLæringslean fase 2. film. Max Jenssen personalsjef. Foto: Trym Ivar Bergsmo
Læringslean fase 2 film Foto: Trym Ivar Bergsmo Max Jenssen personalsjef Organisasjonsutvikling STRATEGI HARSTAD KOMMUNE Læring og utvikling Læringslean Andre forhold: - lederoppfølging - faglig utvikling
DetaljerVardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:
Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk
DetaljerRådmann Bjørn Fauchald, november 2014
Rådmann Bjørn Fauchald, november 2014 Vestre Toten kommune status og utfordringer Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel i industrien på nær 40 %) 13 138 innbyggere og brukbar
DetaljerStrategisk perspektiv på innføring av Lean som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune
Strategisk perspektiv på innføring av Lean som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune Lean Forum Norges årskonferanse 2014 Rådmann Bjørn Fauchald Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune, 2014 Vestre
DetaljerFå forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur.
Hensikt Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur. Kontinuerlig forbedring handler om kultur og vilje til endring og utvikling. Forbedringsarbeid
DetaljerBakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler
Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved
DetaljerInnføring av Lean i Vestre Toten kommune
Innføring av Lean i Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune er en industri- og jordbrukskommune 12 869 innbyggere (+66 i første halvår og i vekst!) En av de tettest befolkede og
DetaljerDokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen, og enhetsleder Anne Grethe Tørressen, høsten 2014.
Vedlegg 7 d til Kommunedelplan for helse og omsorg 2015 2026, i Lindesnes kommune FORVALTNING Bakgrunnsdokument Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen,
DetaljerHvordan lykkes med prosesser for kontinuerlig forbedring i din bedrift?
Hvordan lykkes med prosesser for kontinuerlig forbedring i din bedrift? Miniseminar i Verdal Industripark: PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER Tor Giæver Markedsdirektør Introduksjon fakta
DetaljerIndustriforum. Forbedringsarbeid i praksis. Skaslien gjestgiveri, Kirkenær fredag 19. oktober, kl 8.30 14.00
Industriforum Forbedringsarbeid i praksis Skaslien gjestgiveri, Kirkenær fredag 19. oktober, kl 8.30 14.00 Forbedringsarbeid i praksis Skaslien Gjestgiveri Kirkenær, fredag 19. oktober, kl 8.30-13.30 7sterkes
DetaljerKontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord
Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering
DetaljerStrategisk ledelsesfokus Lean som virksomhetsstrategi og strategisk oppfølging av endringsprosessen som forutsetning for å lykkes
Strategisk ledelsesfokus Lean som virksomhetsstrategi og strategisk oppfølging av endringsprosessen som forutsetning for å lykkes Årets Lean-dag Innlandet, 7. mai 2015 Rådmann Bjørn Fauchald og leder for
DetaljerSYKEHUSET INNLANDET LILLEHAMMER
SYKEHUSET INNLANDET LILLEHAMMER SYKEHUSET INNLANDET 8 sykehus Elverum Hamar Kongsvinger Tynset Lillehammer Gjøvik Sanderud Reinsvoll 2 LMS Fagernes Otta Sentralisere det som må sentraliseres og desentralisere
DetaljerLærings- og forbedringsarbeid Åta seg tid til å tenke nytt om noe som allerede eksisterer.
Systematisk lærings-og forbedringsarbeid Systemer og prosesser som skaper varige forbedringer sprer de gode tiltakene 1 Lærings- og forbedringsarbeid Åta seg tid til å tenke nytt om noe som allerede eksisterer.
DetaljerLederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no
Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter
DetaljerMØTEPROTOKOLL. Alstahaug kommune. Administrasjonsutvalget. Møtested: Store møterom kjeller Møtedato: 12.09.2012 Tid: 14.30. Tilstede på møtet:
Møtested: Store møterom kjeller Møtedato: 12.09.2012 Tid: 14.30 Alstahaug kommune MØTEPROTOKOLL Administrasjonsutvalget Tilstede på møtet: Medlemmer: Forfall: Varamedlemmer: Fra adm. (evt. andre): Merknader
DetaljerKONTINUERLIG FORBEDRING I HARSTAD KOMMUNE
KONTINUERLIG FORBEDRING I HARSTAD KOMMUNE Medarbeiderinvolvering og lederroller Ledersamling Harstad kommune 1. november Geir Bye, Norut Erfaringer med kontinuerlig forbedring i Harstad kommune Hva ser
DetaljerSamarbeid om Lean - på kryss og tvers av kommunegrenser og forvaltningsnivåer. Bærum kommune Vestre Toten kommune NAV Drammen
Samarbeid om Lean - på kryss og tvers av kommunegrenser og forvaltningsnivåer Bærum kommune Vestre Toten kommune NAV Drammen Hva skal vi si noe om? Hvordan kom samarbeidet i gang? Hva er oppdraget? Hvorfor
DetaljerSkandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean
Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser
DetaljerBUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC
BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC Innledning Barnehagen har gjennomgått store endringer de siste årene. Aldersgruppene har endret seg, seksåringene har gått over til
DetaljerIndustriforum. Kick off forbedringsarbeid høsten 2010. Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30
Industriforum Kick off forbedringsarbeid høsten 2010 Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30 7 STERKE PRODUKSJONSNETTVERK Kick off forbedringsarbeid høsten 2010 Maarud Gaard, Disenå, fredag
DetaljerOrganisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet
Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:
DetaljerEvery product every fast, flexible flow
Every product every fast, flexible flow Håkon Fauske Smartlog 4.12.07 1 Agenda Lean og Flyt Hydro Automotive Structures Every product every Utfordringer Oppsummering 2 3 MURI MURA TAKT TIME NAGARA GEMBA
DetaljerTINN, Lean Forum Nordland 13-14 mars 2013
TINN, Lean Forum Nordland 13-14 mars 2013 ved Ottar Henriksen styreleder Lean Forum Norge Lean på norsk Veien til bedre kvalitet, bedre produktivitet og bedre trivsel 21. mai 2012 Lean Forum Norge 2 Formål
DetaljerKvinne-/barnklinikkens dagbehandling og poliklinikk i nye K
Kvinne-/barnklinikkens dagbehandling og poliklinikk i nye K Nasjonalt topplederprogram Nina Jamissen Oktober 2013 Bakgrunn og problemstilling Nordlandssykehuset Bodø moderniseres, bygges ut og står foran
DetaljerLean på strategisk nivå. Monica Rolfsen
Lean på strategisk nivå Monica Rolfsen Den norske modellen Stor grad av likhet i lønn og status Omfattende velferdsstat Industrielle relasjoner/parter i arbeidslivet og forholdet mellom disse Human centered
DetaljerLean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy
Lean introduksjon 2008 TPM Team Scandinavia Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA
Detaljer"Hvordan oppnå LEAN suksess med riktig ledelse" Tor Giæver Markedsdirektør
"Hvordan oppnå LEAN suksess med riktig ledelse" Tor Giæver Markedsdirektør Introduksjon fakta om SRM q SINTEF Raufoss Manufacturing er et industrielt forsknings- og utviklingsselskap med base i industriklynga
DetaljerFremragende behandling
St. Olavs Hospital Universitetssykehuset i Trondheim Fremragende behandling Strategi 2015-2018 Revidert 16.12.16 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge.
DetaljerLean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift.
Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift. Lean filosofi, metoder og verktøy, kan dette være noe for oss? Norsk forening for sterilforsyning Landsmøte 2013 v / Seniorrådgiver
DetaljerMEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no
MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk
DetaljerEndringsoppgave: Omorganisering av polikliniske kontroller
Endringsoppgave: Omorganisering av polikliniske kontroller Nasjonalt topplederprogram Lene Kristine Seland Oslo 03.09.15 1 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Denne oppgaven har utgangspunkt
DetaljerOppstartsamling Utarbeidelse intensjonsavtale for en mulig sammenslåing av. Moss & Rygge. 21. Januar 2016
Oppstartsamling Utarbeidelse intensjonsavtale for en mulig sammenslåing av Moss & Rygge 21. Januar 2016 Kort om meg Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Forretningsansvarlig for Styring og analyse og Politikk
DetaljerEndringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling. Nasjonalt topplederprogram. Anita Kvendseth Kull 20
Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling Nasjonalt topplederprogram Anita Kvendseth Kull 20 Molde/ Oslo 2016 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Helse Møre og Romsdal HF
DetaljerLedersamling om Lean, Gran og Lunner kommuner Thorbjørnrud 11. mars 2016 Tor Giæver
Ledersamling om Lean, Gran og Lunner kommuner Thorbjørnrud 11. mars 2016 Tor Giæver SINTEF Raufoss Manufacturing AS Agenda 10:15 10:45 Lean bakgrunn, Toyotas 14 prinsipper 10:45 11:30 Sløsing, observasjon
DetaljerØstre Agder Verktøykasse
Østre Agder Verktøykasse Sentrale mål og føringer Stortinget har sluttet seg til følgende overordnede mål for reformen som vil være førende for kommunens arbeid: Gode og likeverdig tjenester til innbyggerne
DetaljerEndringsoppgave: Pasientopplevelse ØNH
Endringsoppgave: Pasientopplevelse ØNH Nasjonalt topplederprogram Berge Severin Andreassen Haugesund oktober 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Vi har et godt fokus på pasienthåndtering
DetaljerSteinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk
2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører
DetaljerHelseledelse anno 2013; hva kreves?
Helseledelse anno 2013; hva kreves? NSF; Fagseminar for ledere Fagernes 23. januar 2013 Tor Åm Samhandlingsdirektør, St. Olavs hospital Prosjektdirektør, HOD Samhandlingsreformen - Krav til ledelse Mål;
DetaljerAnders Vege, seksjonsleder Seksjon for kvalitetsutvikling. Felles mål, fremtidens løsninger Læringsnettverk for pasientforløp i kommunene
Anders Vege, seksjonsleder Seksjon for kvalitetsutvikling Felles mål, fremtidens løsninger Læringsnettverk for pasientforløp i kommunene disposisjon Bakteppe, i vår tid Implementering, en utfordring Læringsnettverk
DetaljerVardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:
Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik
DetaljerUtviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?
Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene
DetaljerKontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.
Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid,
DetaljerNoen tanker om «her hos oss», hverdagen og bølger. Tone Marie Nybø Solheim, avd. direktør Helse og velferd KS
Noen tanker om «her hos oss», hverdagen og bølger Tone Marie Nybø Solheim, avd. direktør Helse og velferd KS Oppdraget Hvordan skape innovasjonskultur? Hvordan oppnå bred implementering av nye løsninger
DetaljerRaufoss Water & Gas 1
Prosjekter 2011 Raufoss Water & Gas 1 Prosjektmål: "Kompetanseheving av de medarbeiderne som ble overtatt fra Raufoss Metall" RWG gjennomførte aktivitetene med suksess og sikret 17 medarbeidere i ca halvannet
DetaljerOMSORG 2020 STRATEGISK PLAN FOR OMSORGSTJENESTENE
Ark.: 144 Lnr.: 8319/09 Arkivsaksnr.: 09/345-12 Saksbehandler: Ole Edgar Sveen OMSORG 2020 STRATEGISK PLAN FOR OMSORGSTJENESTENE Vedlegg: 1. Omsorg 2020, strategisk plan for omsorgstjenestene 2. Høringsuttalelsene
DetaljerØstnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/
Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/ Tretorget og Produksjonsløftet Lars Martin Bøe, JH studios Tretorgets mål: Tremekanisk verdikjedes førstevalg for: Utvikling
DetaljerGemba studietur USA September 2014
Gemba studietur September 2014 Gemba studietur Gemba studietur til er en unik mulighet til å studere noen av de mest anerkjente amerikanske produksjons selskap som har utviklet sitt Operational Excellence
DetaljerDigitaliseringsstrategi 2014-2029
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.
DetaljerYou created this PDF from an application that is not licensed to print to novapdf printer (http://www.novapdf.com)
Prosjekt: Omstilling av Alta kommune for å få til den gode kommune med en bærekraftig økonomisk utvikling Bakgrunn: 1. Kommunestyrets vedtak i forbindelse med behandling av budsjett 2010, hvor det ble
DetaljerOm forbedringsarbeid på egen arbeidsplass. Ved Vibeke Bostrøm
Om forbedringsarbeid på egen arbeidsplass Ved Vibeke Bostrøm Vi har det for travelt til å gjøre legemiddelgjennomgang. Det går stort sett greit likevel. Vi har fått det så travelt at vi ikke lenger rekker
DetaljerSAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN
SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg
DetaljerStrategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020
Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er
DetaljerLean i divisjon Post. Ledelse ved Lean implementering. Tore K Nilsen, konserndirektør Lean Forum Oslo, 17. april 2012
Lean i divisjon Post Ledelse ved Lean implementering Tore K Nilsen, konserndirektør Lean Forum Oslo, 17. april 2012 Introduksjon Om Posten og divisjon Post Vår situasjon og hvordan vi håndterer den Vårt
Detaljermed LEAN www.lillehammer.kommune.no
Kontinuerlig forbedring med LEAN som metode Fokus på tjenesteytingen Virkelighetsbeskrivelse Krav om bedre og flere produkter Uendrede eller færre økonomiske ressurser Kamp om hendene og kompetansen Dette
DetaljerLEAN ER en arbeidsmåte som tar
LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra
DetaljerAmbulant akutt tilbud DPS Hamar & Gjøvik likheter & forskjeller
Ambulant akutt tilbud DPS Hamar & Gjøvik likheter & forskjeller Enhetsleder Liv Jerven, Kriseteamet, DPS Hamar Teamkoordinator Knut Anders Brevig, Akutteamet,DPS Gjøvik organisering Hamar o etablert 12.
DetaljerBydel Grorud, Oslo kommune
Bydel Grorud, Oslo kommune 2. Kontaktperson: Hanne Mari Førland 3. E-post: hanne.mari.forland@bgr.oslo.kommune.no 4. Telefon: 92023723 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen
DetaljerMed LEAN som verktøy innenfor genetisk diagnostikk:
Med LEAN som verktøy innenfor genetisk diagnostikk: Økt etterspørsel redusert svartid Hanne Akselsen Seksjonsleder Seksjon for kvalitet og driftsstøtte Avdeling for medisinsk genetikk Klinikk for laboratoriemedisin
DetaljerHvordan skape entusiasme gjennom Lean ledelse?
Hvordan skape entusiasme gjennom Lean ledelse? Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Vinduer, balkongdører og skyvedører lages i en og samme flyt i hovedfabrikken på Gilja, 5
DetaljerFra verdsettende lederskap i en lærende kommune, til kontinuerlig forbedring med tavlemøter, leanverktøy og MDI.
Fra verdsettende lederskap i en lærende kommune, til kontinuerlig forbedring med tavlemøter, leanverktøy og MDI. Hva har vært viktig på vår ferd? Bli kjent med andre sine erfaringer Åpne opp for læring
DetaljerVil du bli internkonsulent/prosessveileder?
Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken
DetaljerDRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5
DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er
DetaljerPå vei mot digitale helsetjenester til befolkningen. Robert Nystuen Healthworld 2013-31. oktober
På vei mot digitale helsetjenester til befolkningen Robert Nystuen Healthworld 2013-31. oktober Vestre Viken ble etablert 1. juli 2009 da Ringerike sykehus, Sykehuset Buskerud, Sykehuset Asker og Bærum,
DetaljerInnovasjon i offentlig sektor anskaffelser og samarbeid med næringslivet er en del av løsningen
Innovasjon i offentlig sektor anskaffelser og samarbeid med næringslivet er en del av løsningen Trude Andresen Direktør KS Innovasjon og utvikling Konferanse om offentlige innkjøp Knutepunkt Møre og Romsdal
DetaljerInnherred samkommune. Kvalitetskommune. Hvorfor, hvordan og for hvem? Anne Grete Wold Organisasjonsenheten Innherred samkommune
Innherred samkommune Kvalitetskommune Hvorfor, hvordan og for hvem? 1 Anne Grete Wold Organisasjonsenheten Innherred samkommune Kommune-Norge skal skinne (Åslaug Haga, høsten 2006) 2www.innherred-samkommune.no
DetaljerLean basic Lean på norsk. Lean Forum Årskonferansen i november 2017
Lean basic Lean på norsk Lean Forum Årskonferansen i november 2017 November 2016 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, høgskolelektor Høgskolen Sørøst-Norge Handelshøyskolen,
DetaljerPlan for prosjektdeltakelse 2013-14
Vurdering for læring i Vadsø kommune Plan for prosjektdeltakelse 2013-14 Vadsø kommune deltar i den nasjonale satsingen Vurdering for læring, i regi av Utdanningsdirektoratet. Vi deltar i Pulje 4 som gjennomfører
DetaljerStrategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerSammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern
Utviklingsprosjekt Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Nasjonalt topplederprogram Kull 9, høst 2010 Mette Bengtson Bakgrunn og organisatorisk forankring av prosjektet Ved Lovisenberg
DetaljerÅrsrapportering pulje 1 Saman om ein betre kommune
Årsrapportering pulje 1 Saman om ein betre kommune Frist for rapportering 1. februar. Vi anbefaler at dere gjennomgår og fyller ut skjemaet i styringsgruppen/prosjektgruppen eller annet egnet fora. På
DetaljerÅrsmelding 2011 Lean Forum Innlandet
Årsmelding 2011 Lean Forum Innlandet Innhold: 1. Om Lean Forum Innlandet 2. Forankring 3. Deltakere 4. Utførte aktiviteter 2011 5. Planlagte aktiviteter 2012 6. Økonomi 7. Nettverkets berettigelse 1. Om
DetaljerStrategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020
Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020 Innhold side 4 Sunnaas sykehus HF mot 2020 5 Premissleverandør i utvikling av rehabilitering i Norge 7 Strategiske målsettinger 8 Grunnleggende forankring
DetaljerMyten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013
Myten om Sørlandslederen Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 MIT Konklusjon: 1. Ved arbeidsoppgaver som er rutinepregede, automatiserte og repeterbare. YTRE MOTIVASJON FUNGERER
DetaljerSAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443
SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 ORGANISASJONSSTRUKTUR Rådmannens innstilling: ::: Sett inn innstillingen under denne linja 1. Ny administrativ organisering
Detaljerstrategi for PDMT 2011-2015
strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:
Detaljer1 Virksomhetsplan 2016. Virksomhetsplan 2016. Institusjons- og forebyggende tjenester område Helse og omsorg
1 Institusjons- og forebyggende tjenester område Helse og omsorg 2 Innhold Om enheten... 3 Kort beskrivelse av enheten... 3 Rammebetingelser... 4 Gjennomgående målekort... 5 Målekort for enheten... 7 Beskrivelse
DetaljerTine Anette, Arbeidsinstituttet
Kronprinsparets fond Å være ung har alltid vært utfordrende. Det handler om å være unik men ikke annerledes. Unge i dag lever i en verden der alt er synlig, der man kan være sosial 24 timer i døgnet uten
Detaljer