Strategisk perspektiv på innføring av Lean som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune

Transkript

1 Strategisk perspektiv på innføring av Lean som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune Lean Forum Norges årskonferanse 2014 Rådmann Bjørn Fauchald Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune, 2014

2 Vestre Toten kommune innbyggere 750 årsverk / 1100 ansatte og vel en milliard kroner i årlig omsetning i kommuneorganisasjonen Høyeste industrisysselsetting i innlands-norge Sterkt fokus og satsing på innovasjon og samfunnsutvikling Stor og økende grad av samhandling mellom konkurranseutsatt industrimiljø og kommunen etter finanskrisen i 2009.

3 Årets innovasjonsmiljø 2014 Vestre Toten kommune ble tildelt prisen «Årets Innovasjonsmiljø» sammen med SINTEF/NCE- Raufoss

4 Samhandling med kompetansemiljøet i industriparken i oppstartsfasen Oppstart av Lean-arbeidet i 2011 som prosjekt og med stor grad av støtte fra Sintef Raufoss Manufacturing Fra prosjekt til virksomhetsstrategi i 2012 Fortsatt gode resultater, ressurser er avsatt og det er sterk motivasjon i organisasjonen Kunnskap, erfaringer og metodikk fra konkurranseutsatt industri kan (og bør) overføres og anvendes i kommunal sektor!

5 Hvorfor innføring av Lean som virksomhetsstrategi sett fra et ledelsesperspektiv? Lave inntekter og høy etterspørsel etter tjenester skaper utfordringer. Må levere mer for mindre.. For å møte framtidas krav og utfordringer i offentlig sektor, må fokus rettes mot: å bedre produktiviteten i tjenesteproduksjonen forbedringsarbeid for å avdempe «trykket» og redusere presset i tjenestene og på de ansette opprettholde og styrke kvaliteten på tjenesteproduksjonen og ikke minst sørge for en bedre arbeidshverdag med større innflytelse for alle medarbeidere: medarbeiderskap endring i lederroller

6 Kort om hvordan vi gjør det i Vestre Toten og resultatene vi oppnår

7 Prinsipper og verktøykasse - 4 hele kursdager Prinsippene vektlegges på alle kursdager: - Verdiskapning for tjenestemottaker - Identifisering av verdistrømmer - Skape flyt i alle prosesser - Riktig tjenester til rett tid - Kontinuerlig forbedring 1. 5S 2. Interessentanalyse Verdistrømsanalyse nåsituasjon 3. Verdistrømsanalyse ideell situasjon 4. Kontinuerlig forbedring Forbedringstavle Fiskebeinsanalyse 5 x hvorfor

8 Lean innføringsmodell: Fase 1: Forberedelser - Informasjonsmøte(forutsigbarhet) - Intervjuer(avklare case- lavthengende frukter/enkle og raske forbedringer ) Fase 2: Involvering - Velge ansatte for deltagelse på kurs/opplæring - Invitere tillitsvalgte og verneombud - Etablere forbedringsteam Fase 3: Kurs/opplæring - 4 kursdager Tema: 5S (grunnleggende metode i 5 trinn), VSA-nå, VSA- ideell (verdistrømanalyse), kontinuerlig forbedring - Teori, praksis, og historier fra egen organisasjon(erfaringer fra Lean-enheter) - Prosjektplan: aktivitetsplan og analyse av kritiske suksessfaktorer

9 Lean innføringsmodell: Fase 4: Lederstøtte/-utvikling - Ledersamling midt i kursrekka - Lean-lederforum 8-10 ganger pr.år - Veiledning før eller etter tavlemøter - Opplæring ved lederskifte Fase 5: Veiledning i enheten - Aktivitetsplan - Ukentlige tavlemøter - Metoder og verktøy - Dokumentasjon Fase 6: Evaluering og sikring - Råd for vegen videre 12.mnd.plan - Månedlig(intern) og halvårlige(ekstern)revisjoner - Gevinstrealisering - Veiledning kan etterspørres -Tematimer for ledere og andre ansatte

10

11 Identifiserte effekter gevinster som må sikres og rotfestes i organisasjonen Effekter ideell prosess høsten 2014: 26 årsverk Gevinstrealisering høsten 2014: 15,5 årsverk

12 Strategiske perspektiver Lean som virksomhetsstrategi Endringsprosessen Endringsledernes roller og utfordringer

13 Organisasjonskultur Lærende organisasjon UTVIKLINGSHUSET I VESTRE TOTEN KOMMUNE Kvalitet God oppvekst Gode levevilkår Innovativ kommune Sikker og robust infrastruktur Kompetente og fornøyde medarbeidere IA fokus Helsefremmende arbeidsplasser Verdistyrt ledelse Optimal ressursstyring og flyt Innovasjon Samhandling Utviklingsorient ert organisasjon Lean Kultur for kontinuerlig forbedring Ledelse Arbeidsmiljø Arbeidsmåte Kompetansebygging Organisasjonskultur Lærende organisasjon Trygghet Trivsel Utvikling

14 Innføring av Lean som virksomhetsstrategi er en omfattende og gjennomgripende endringsprosess

15 Modell for vellykket gjennomføring av endringsprosesser: Lewins modell Unfreeze Kotters modell Hjelp til å løse opp gjeldende praksis: 1. Skape Sense of urgency 2. Etablere en gruppe med makt til å gjennomføre endring 3. Utvikle visjon og strategi 4. Kommuniser endringsvisjonen Move / change Introduser ny praksis: 5. Myndiggjør de ansatte i gjennomføringen 6. Generer kortsiktige gevinster 7. Ta vare på oppnådde gevinster og fortsett endringsarbeidet Freeze Befest endringene i organisasjonen: 8. Forankring av ny praksis og tilnærming i organisasjons- kulturen

16 De strategiene vi valgte..: Starte med prosjekt videreføre som virksomhetsstrategi Søke råd og bistand fra de som har den beste kompetansen Plassere ansvar hos strategisk ledelse sammen med de tillitsvalgte. Forankre i kommunestyret Avsette mye tid og ressurser i forankringsfasen Bygge intern kompetanse Skape gode historier og «small wins» Tørre å starte opp i de bemanningstunge tjenesteområdene Utvikle egen kvalitetssikret innføringsmodell Fokusere på implementering og sikring Kontinuerlig forbedre vårt arbeid

17 Manøvrering i endringsrommet: Ledelse Nåsituasjon Framtidig ønsket situasjon Endringsrom Tid Medarbeiderskap Støtte og kompetanse

18 Hva har vi erfart? Vellykket endringsprosess med svært gode resultater og vi er så vidt i gang Forankring og opplæring avgjørende Medarbeiderskap i praksis. Resultatene skapes av og i samhandling med ansatte Nok ressurser og rett kompetanse avgjørende Forbedringstiltakene bidrar til økt kvalitet Organisasjonen har sterk kultur for involvering og samhandling; et viktig grunnlag innføringsfasen og en kraft å bygge videre på Egenutviklet innføringsmodell skapte struktur, forutsigbarhet og kvalitetssikret endringsprosess Både kunde- og kompetansedrevet endring. Økt kvalitet (til bruker) er overordnet målsetting og det er medarbeiderne som gjennom sin kompetanse driver prosessene Ledelsen utfordres til å skifte rammer og fokus både på strategisk og operativt nivå Krevende å få med alle i en stor organisasjon Å sikre effektene av forbedringstiltak og unngå å falle tilbake til gammel praksis har vært krevende. Dette har fått sterk fokus og egen gevinstrealiseringsmodell er utviklet Visjon og strategier kunne vært tydeligere kommunisert i tidlig fase i endringsprosessen => Til læring og kontinuerlig forbedring!

19 Hva skal til for å lykkes med Lean kontinuerlig forbedring? Noen råd.. Ledelsen må ville, gå foran og holde ut Forankringsarbeidet er avgjørende Small wins skaper momentum Medarbeiderskapet må «dyrkes» og foredles Nok ressurser må avsettes. Kompetanse må anskaffes og bygges. Det må investeres mye og med langsiktig fokus Krever ledelsens oppfølging og bevissthet om roller og rammer på alle nivåer Liten vits i å gjøre dette som «spredte forsøk» - må rotfestes som en virksomhetsstrategi og det tar tid og krever utholdenhet i endringsarbeidet..

20 Ledelsen utfordres A guiding coalition with good managers but poor leaders will not succeed. (Kotter, 2012) Toppledelsen: Skifte ramme til å framstå som endringsledere Dyktiggjøre, motivere og støtte mellomlederne Mellomlederne: Endret lederrolle Mange forbedringstiltak avdekkes Utfordres av kraften i medarbeiderskapet Ikke alle har kompetanse og erfaring til å håndtere slike situasjoner Vi tar dette på alvor og retter sterkt fokus på ledelsesutfordringene!

21

22 .med Lean på norsk! i et lokalsamfunn med lange og stolte tradisjoner med den norske samarbeids- og arbeidslivsmodellen!