Vestre Toten kommune. 2. Kontaktperson: Bjørn Iversen. 3. E-post: 4. Telefon:

Transkript

1 Vestre Toten kommune 2. Kontaktperson: Bjørn Iversen 3. E-post: 4. Telefon: Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen 2016: Vestre Toten kommune bør få prisen for utvikling og gjennomføring av sin modell for Lean kontinuerlig forbedring. Dette er en modell som anvendes som et innovasjonsverktøy gjennom hele kommuneforvaltningen. Lean kontinuerlig forbedring i Vestre Toten er i seg selv en innovasjon og har vakt stor interesse i kommune-norge. Mer enn 80 kommuner har enten besøkt Vestre Toten eller fått besøk, og flere av disse har allerede adoptert hele eller deler av vår modell. En annen hovedbegrunnelse er kommunens innovative samarbeid med kompetansemiljøer i vårt lokale næringsliv. Kommunen er sentrum for en sterk industriklynge med en rekke innovative eksportbedrifter og et sterkt FoU-miljø knyttet til Sintef Raufoss Manufacturing (SRM). Kommunen henter inspirasjon til nytenking og konkrete samarbeidsgevinster fra dette miljøet på en rekke områder. Prosjekt Lean kontinuerlig forbedring i Vestre Totoen kommune ble utviklet sammen med SRM. Innen næringsutvikling samarbeider kommunen tett med det samme miljøet. Nav Vestre Toten samarbeider med industrien om nye metoder for arbeidstrening og yrkesopplæring, det er et formelt og praktisk samarbeid mellom kommune og industri om brann og beredskap, og innen lokalsamfunnsutvikling for øvrig.

2 6. Beskriv kort hvordan dere jobber systematisk med innovasjon i kommunen: Vestre Toten kommune har over lang tid utviklet en organisasjonskultur som stimulerer til nytenking og innovasjon. Dette er nedfelt i overordnede prinsipper i gjeldende kommuneplan. Verdistyrt ledelse står sentralt i dette, og gir et grunnlag for nytenking og samarbeid, og for å etablere en endringskultur. I kjølvannet av finanskrisa ble kommunen hardt rammet av stort fall i arbeidsplasser og store akkumulerte underskudd i kommunen (ble meldt inn i ROBEK ). Manglende økonomisk handlefrihet sammen med økende tjenestebehov og fokus på kvalitet, ledet til et omfattende program for effektivisering og økt tjenesteproduksjon med høg kvalitet. Det sentrale elementet i dette arbeidet ble et systematisk forbedringsarbeid gjennom anvendelse av Lean prinsipper. Dette er satt inn i en helhet der Lean kontinuerlig forbedring gjennomsyrer alle tjenesteområder i kommunen. Innovasjonen foregår derfor ikke som enkeltstående operasjoner og prosjekter, men som et helhetlig nyskapingsarbeid knyttet til måloppnåelsen for kommunen. Kravet til forbedring og et sterkt medarbeiderengasjement og en aktiv brukermedvirkning skaper små og store innovasjoner med grunnlag i behov og utfordringer på det enkelte tjenestested. Gjennom en egen utviklingsenhet blir andre innovasjonsprosjekter flettet sammen med Lean-arbeidet gjennom felles ledelse og prosjektutvikling (eks. Velferdsteknologi, Hverdagsrehabilitering og Kvalitetsstyringssystem). Vi mener at dette er et unikt system for forbedring og innovasjon, og at vår modell for innføring av Lean i kommunal forvaltning er en innovasjon i seg selv. Dette bekreftes av den store interessen modellen er omfattet av, og av at en rekke kommuner har adoptert hele eller deler av modellen. Den andre bærebjelken i kommunens innovasjonsarbeid er knyttet til et systematisk og strategisk forankret samarbeid med lokalt næringsliv. Industri utgjør ca. 40% av sysselsettingen i kommunen, og vi er sterkt avhengig av industriklyngen i Raufoss Industripark i kommunesenteret. Klyngen er sterkt eksportrettet (85-90% av omsetningen), og preges av høgteknologi, stor forskningsinnsats og høg innovasjonsgrad. Spesielt i årene etter finanskrisa i 2009 har vi hatt en stor og økende grad av samhandling mellom kommunen og konkurranseutsatt industrimiljø. Dette er viktig for kommunens egen innovasjonskraft. Lean kontinuerlig forbedring er utviklet etter inspirasjon fra industrien og i et nært samarbeid med SRM. Dette vil bli nærmere omtalt i pkt. 3 Eksempler. Samarbeid om næringsutvikling er et annet område. Dette vil også bli beskrevet som eksempel i pkt.3. NAV Vestre Toten har etablert et nyskapende samarbeid med Isiflo jobb- og rekrutteringsenter i Raufoss Industripark. Formålet er å gi innvandrere som står utenfor jobbmarkedet arbeidstrening og språkopplæring. Samarbeidet har gitt gode resultater og har vakt nasjonal oppmerksomhet. Vedlagte filmklipp er hentet fra nyhetssendingen på Øst-Nytt Link til Øst-nytt: #t=6m1s Vestre Toten kommune løser sine oppgaver innen brannvern og beredskap i et samarbeid med Raufoss Industripark, noe som også er en unik løsning. Videre blir en rekke utviklingsoppgaver drøftet og løst gjennom konkret samarbeid med næringslivet. Dette omfatter bl. a planer for utbygging og infrastruktur i industriparken, og deltakelse fra industrien i prosjekter for sentrumsutvikling i kommunesenteret Raufoss. For tida samarbeider kommunen og industrien om å skape et senter for innovasjon, kultur og formidling i Raufoss Industripark. Flytting av kommunens bibliotektjenester til industriparken er en sentral del av dette prosjektet.

3 I utviklingsselskapene Komm-in (kapitalinstrument) og TotAl Innovation (inkubator) er kommunen inne på eiersida og med kapital som bidrar til innovasjoner i klynga. En fordel ved å knytte seg opp mot lokale, kompetente samarbeidsparter i utviklingsarbeidet, er at disse føler et ansvar for eget lokalsamfunn. Det gir en annen motivasjon og oppfølging enn det en kan forvente av innkjøpt kompetanse som opererer i et stort marked. Løsning 1: Lean kontinuerlig forbedring i Vestre Toten kommune 1. Beskriv løsningen med to setninger: Etablering og gjennomføring av en helhetlig modell for Lean i kommunens forvaltning. Dette bidrar sterkt til nyskaping og effektivisering med økt tjenesteproduksjon og forbedret kvalitet. 2. Bakgrunn Hvorfor gikk dere i gang? Utgangspunktet for Lean-prosjektet i Vestre Toten var en vanskelig økonomisk situasjon med store akkumulerte underskudd i årene fram mot Som følge av dette iverksatte kommunen i 2010 et gjennomgripende omstillingsarbeid i kommuneorganisasjonen. Et av satsingsområdene var knyttet til å utvikle Lean som virksomhetsstrategi for kommunen. Siktemålet var å skape et helhetlig innovasjons- og forbedringssystem med sikte på økt kvalitet, økt tjenesteproduksjon og reduserte kostnader i hele kommunens forvaltning og drift. Gjennom Lean-arbeidet kunne man identifisere organisasjonens gevinstpotensial og omsette gevinstene i ny verdiskaping for innbyggerne. Dette skal kunne tas ut i form av både kvalitet og kvantitet for å møte nye krav og forventninger (mer og bedre tjenester med de ressursene vi har), og å etablere handlingsrom for flere oppgaver til kommunene (eks. Samhandlingsreformen, eldrebølgen osv). 3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? Lean kontinuerlig forbedring er et helhetlig innovasjons- og forbedringssystem i Vestre Toten kommune. Modellen ble introdusert med bakgrunn i erfaringer og metodikk fra konkurranseutsatt industri. Gjennom prosjektperioden ble det avklart at disse både kan og bør overføres til og anvendes i kommunal sektor. Ut fra dette ble modellen videreutviklet og tilpasset kommunens behov. Fra og med 2012 er Lean kontinuerlig forbedring etablert som virksomhetsstrategi for å yte bedre og mer effektive tjenester for innbyggerne. Målene er som følger: - Bedre tjenestetilbud til Vestre Totens innbyggere - Optimere drift av kommunens virksomhet - Høyere medarbeidermedvirkning og medarbeidertilfredshet - Etablere en endringskultur som kan møte nye krav og forventninger Ved utvikling og implementering av Lean-strategien er det lagt stor vekt på å sette strategien inn i en helhetlig modell for virksomhetsutvikling i kommunen. Dette er illustrert gjennom kommunens Utviklingshus, som brukes aktivt i motivasjon, opplæring og kulturbygging i kommunen.

4 Ved å følge denne lenken finner vi Rådmann Bjørn Fauchalds presentasjon av Utviklingshuset. Link til film: Nøkkelen til et vellykket lean-arbeid ligger i å utvikle en kultur for kontinuerlig forbedring og en lærende organisasjon. Dette visualiseres i modellene nedenfor. Prinsipper og kontinuerlig forbedring Det som gjør modellen bærekraftig er at gevinstpotensial identifiseres og omsettes til ny verdiskaping for innbyggerne. Vestre Toten har lagt avgjørende vekt på å skape en slik forståelse i gjennomføring av modellen. Dette innebærer at mye av kommunens nyskaping følger av måten å arbeide på. De konkrete ideene til nytenking og forbedring kommer gjennom samhandling med

5 ansatte og brukere på hvert enkelt tjenestested. Dette representerer i sum en betydelig innovasjonskraft for kommunen. Professor i innovasjon ved NTNU Sjur Dagestad, mener at Vestre Totens tilpassing av Lean til kommunens forvaltning i seg selv er en innovasjon. Sitat Sjur Dagestad: «Etter et innblikk i Vestre Toten kommunes modell for Lean kontinuerlig forbedring er det min oppfatning at modellen er å definere som en innovasjon». Se også Lean i Vestre Toten på kommunens hjemmesider 4. Fremgangsmåte Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? Lean kontinuerlig ble etablert gjennom prosjektarbeid forstudie og hovedprosjekt med piloter. Dette skjedde gjennom samarbeid med kompetansemiljøet i Sintef Raufoss Manufacturing AS (SRM), som har lang erfaring og stor kunnskap om Lean i industrien. Etter flere vellykkede piloter i prosjektperioden ble det i 2012 besluttet å iverksette Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi. Dette innebar at systemet implementeres i hele kommuneorganisasjonen, fra strategisk ledelse, administrasjonen og ut i alle tjenesteområdene. Kommunens ledelse ved rådmann og assisterende rådmann har vært sterkt engasjert i prosjektutvikling, gjennomføring og holdningsskapende arbeid. Den systematisk arbeidet med Lean Kontinuerlig ble etter hvert organisert i en egen utviklingsenhet med i alt 4 medarbeidere. Utviklingsenheten har ansvar for den praktiske gjennomføring med opplæring og oppfølging ute på tjenestestedene. Innenfor svært trange budsjettrammer innebærer dette en meget betydelig satsing på innovasjon og forbedring. Erfaringene viser likevel at en så sterk satsing er en forutsetning for å lykkes. 6

6 Utviklingsenheten arbeider systematisk med Lean kontinuerlig forbedring og andre innovasjoner som hører naturlig sammen med Lean. 5. Prosess Hvor langt har dere kommet? Ved utgangen av 2016 var Lean kontinuerlig forbedring gjennomført på vel halvparten av kommunens 70 tjenesteenheter. Disse enhetene står for ca. 65% av antall ansatte i kommunen. Innføringen av Lean har i hovedsak skapt et svært positivt medarbeiderengasjement. Det forhold at forbedringen i stor grad tas ut i økt tjenesteproduksjon og bedre kvalitet er en viktig faktor. I 2015 ble det laget en presentasjonsfilm, som viser noe av bredden og de holdningene lean-arbeidet er møtt med. Link til Lean-filmen fra 2015: Leder av Utviklingsenheten, Kari Bjørnerud Børthus ble i 2016 intervjuet av Difi-nytt om oppstart, gjennomføring og resultater fra lean-arbeidet Link til intervju med Kari i Difi-nytt: 6. Verdi Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumentert? Lean kontinuerlig forbedring har skapt meget betydelige verdier for kommunen og innbyggerne. Gevinstregnskapet ved utgangen av 2016 omfatter vel halvparten av kommunens driftsenheter og 60-70% av kommunens ansatte. Det viser at det er identifisert gevinster tilsvarende 39,5 årsverk. 80% av gevinstpotensialet identifiseres gjennom verdistrømsanalyser. Fram til samme tidspunkt er gevinster tilsvarende 31 årsverk realisert i ny verdiskaping. Til sammenligning er totalt antall årsverk i kommunen ca Etter full implementering mener kommunen at samlet gevinstpotensial er minimum 15-20%. I dette ligger innovasjoner i tjenestetilbudet og organisering av virksomheten. Gevinstene er omsatt til økt kvalitet, økt volum og konkrete besparelser og økt tilfredshet for ansatte, brukere og pårørende. Nedenfor er vist noen eksempler fra ulike deler av kommunens virksomhet Bilde fra Sykehjemmet

7 Bilde fra Skoleklassen Bilde fra NAV Bilde fra Kulturavd.

8 Vestre Totens økonomi har bedret seg kraftig etter at Lean-arbeidet begynte å få effekt. Noe av dette skyldes faktorer på inntektssida, men innovasjons- og forbedringsarbeidet har også stor betydning. Konkret har det økonomiske resultatet forbedret seg fra minus 10 mill. kr i 2010 til pluss 45 mill. kr i Det akkumulerte underskuddet er dekket og Vestre Totens ROBEK-status blir avviklet. Den utviklede modellen for Lean kontinuerlig forbedring er etterspurt i kommune-norge, og har skapt et inntektsgrunnlag i foredragsvirksomhet og rådgivning. I årene genererte dette i alt ca. kr i inntekter for kommunen. 7. Spredning Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? Det arbeides systematisk med implementering av Lean kontinuerlig forbedring i hele kommunens forvaltning, og med gode resultater. Løsningen og modellen er også sterkt etterspurt av andre kommuner i Norge. Dette har ført til at melom 80 og 90 kommuner har besøkt Vestre Toten for å studere modellen, eller vi har vært på besøk og delt våre erfaringer. Interessen for modellen blir stimulert på ulike måter. Dels skjer dette gjennom foredrag og presentasjoner på konferanser og seminarer, bl.a arrangerer Vestre Toten kommune årlig en egen Lean-dag i samarbeid med Lean Forum Innlandet., Modellen blir også formidlet gjennom gjennom artikler og intervjuer i ulike fagblad. Link til Fagbladet/Kari: Den viktigste kanalen er likevel at interessentkommunene tar direkte kontakt. I dialogen med andre kommuner legger Vestre Toten stor vekt på samhandlingen med industrimiljøet i kommunen, både som generell utviklingsmodell og særskilt når det gjelder Lean-arbeidet.

9 Så langt har dette ført til at Harstad, Narvik og Fet kommuner har adoptert hele modellen, Molde har adoptert gevinstrealiseringsmodellen, mens NAV, Drammen har adoptert deler av modellen. Bilde fra Molde Bildetekst Rådmann Arne Sverre Dahl i Molde er svært interessert i VTK-modellen Bilde fra Fet Nedenstående utsagn fra Fet kommune viser erfaringer med innføring av Vestre Toten modellen i kommunens omsorgsboliger: «Den gode starten med Lean har allerede ført til bedre kvalitet i tjenesten for brukerne våre», sier enhetsleder for hjemmetjenesten, Hilde Gulli. «Det har vært utrolig utviklende å komme i gang med lean», forteller sykepleier Elin Raasok. «Vi blir ansvarliggjort og føler oss verdifulle gjennom at vi får flere interessante oppgaver. «Gevinstrealisering, det å definere hva «sparte» ressurser skal brukes til for brukerne, tror jeg er svært motiverende for våre ansatte», kommenterer kommunalsjef og konstituert rådmann, Ingrid Lund Flesland. Alvdal kommune har et kommunestyrevedtak

10 på at de skal innføre Vestre Toten modellen. Assisterende rådmann Per Arne Aaen i Alvdal uttaler følgende: "Lean-tenkning er veldig interessant for å utvikle og drifte kommunale tjenester. Vi har forsøkt med en annen modell siden 2013 uten å få det helt til. Etter bedriftsbesøk hos Vestre Toten ser vi nå at det er denne tilnærmingen vi trenger for å komme videre. Vi har nå et kommunestyrevedtak i Alvdal kommune på å innføre Vestre Toten kommunes Lean-modell i to til tre avdelinger som en start. Lean slik det praktiseres i Vestre Toten kommune ser ut til å være et godt ledelsesverktøy samtidig som det gir god grobunn for et utviklende medarbeiderskap." 8. Hvor forankret dere arbeidet? Kommunestyret Ordfører Rådmann Brukere/innbyggere Egen virksomhet Annen virksomhet 9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør strategiske grep, planer og systematikk)? Lean kontinuerlig forbedring er utviklet gjennom en bevisst strategisk tilnærming og er etablert som virksomhetsstrategi i kommunen. Lean kontinuerlig forbedring er direkte forankret i kommunens kjerneverdier (trivsel - trygghet - utvikling), og koblet opp mot måloppnåelsen for kommunen (God oppvekst - Gode levevilkår - Innovativ kommune Sikker og robust infrastruktur). Mye av kommunens innovasjonsaktivitet er knyttet opp mot Lean filosofi og metodikk. Dette er systematisert gjennom en en plan for implementering tvers gjennom hele organisasjonen. Utviklingshuset, som også er beskrevet tidligere i søknaden, viser hvordan Lean-arbeidet settes inn i et tydelig utviklingsperspektiv. 10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? Enhetene har ulik størrelse og kompleksitet og ledere har ulike forutsetninger for å lykkes. Disse ulike forutsetningene gjør at «Lean-reisene» blir forskjellige og enhetene møter på ulike utfordringer. Dette tok vi ikke tilstrekkelig hensyn til i den første fasen. Utfordringer kommunen har møtt i dette arbeidet er f.eks. ustabil ledelse (for travle med andre ting, lederskifte eller sykemeldte ledere) arbeidsmiljøutfordringer, høyt sykefravær, omorganiseringer og manglende medarbeiderinvolvering. Dette er kritiske faktorer som hemmer muligheten for å bygge kompetanse i enhetene og som kan føre til at gevinstene uteblir. Ledelse har vært og er vår største utfordring. I erkjennelsen av dette er det nå utviklet et toårig lederutviklingsprogram for alle ledere i kommunen, med oppstart våren Utrullingstempo er en annen utfordring. Ressurser i Utviklingsenheten må veilede noen enheter i lang tid og dermed frigjøres ikke kapasitet for opplæring i nye enheter som venter. Dette handler også om ledelse da det er varierende evne til å sikre fremdrift og gevinster i egen enhet.

11 Innføring av Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi er en omfattende og gjennomgripende endringsprosess. Kommuneledelsen har tatt utfordringene på alvor og jobbet fram en strategi på syv områder for å sikre at vi skal lykkes med endrings- og forbedringsarbeidet i framtida. Løsning 2: Omstillingsprogrammet i Vestre Toten 1. Beskriv løsningen med to setninger: Vestre Toten har fra 2011 gjennomført et omstillingsprogram rettet mot næringslivet i kommunen. Programmet bygger på samspill med kompetansemiljøer lokalt, og har gitt gode resultater i form av nye og sikrede arbeidsplasser. 2. Bakgrunn Hvorfor gikk dere i gang? Vestre Toten er en typisk industrikommune med sterk internasjonal orientering. Spesielt bildelindustrien er svært konjunkturutsatt. Dette førte til at Vestre Toten kommune mistet ca. 550 arbeidsplasser (vel 8%) i løpet av kort tid i kjølvannet av finanskrisa. Kommunen søkte Oppland Fylkeskommune om status som omstillingsområde, og fikk midler gjennom det statlige programmet Regional omstilling. Formålet med programmet var å skape ny vekst i næringslivet og å bidra til nye og sikrede arbeidsplasser. 3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? Vestre Toten kommune valgte en modell for omstilling med et prosjekt eid av og forankret i kommunens politiske organer, og i nært samspill med kompetansemiljøet i Raufoss Industripark, spesielt knyttet til Sintef Raufoss Manufacturing AS (SRM). Dette ga rask tilgang på innovasjonskompetanse og dermed en flying start. Samarbeidet omfattet bl.a innleid prosjektledelse fra SRM. I tillegg ble det avklart grenseflater og synergier mellom Omstillingsprogrammet og andre aktører. SRM bidro også med metodeutvikling og praktiske verktøyer for porteføljestyring i programmet. Programmet fokuserte på nyskapingsprosjekter i en tidlig fase og på en slik måte at programmet blir komplementært til øvrige virkemidler. Dette har vært et element i andre programmer innenfor Regional omstilling, men Vestre Toten har rendyrket prosjektaktiviteten i større grad enn andre. Nærmere om programmet finnes under Næring og omstilling på 4. Fremgangsmåte Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? Hovedaktiviteten i Omstillingsprogrammet har vært å gi finansiell støtte til utviklingsprosjekter i næringslivet. Formålet har vært å realisere nyskapingsideer med potensial for vekst og arbeidsplasser. Støtten har fortrinnsvis vært gitt til prosjekter i tidlig fase, forstudier og forprosjekter. Et viktig mål har vært å bidra til en mer robust næringsstruktur. Prosjektarbeidet har derfor i svært liten grad omfattet den dominerende, men samtidig konjunkturutsatte bildelindustrien. I stedet har ressursene blitt satt inn mot annen industri og virksomhet som kan bidra til et mer differensiert næringsliv. Programmet har også støttet en rekke nettverks- og klyngeprosjekter som kan bidra til større samhandling og kompetanseheving hos deltakende bedrifter. Det er etablert nært samarbeid med andre utviklingsaktører i kommunen og regionen. Samspillet med kompetansemiljøet i industriparken står sentralt. Dette omfatter i første rekke SRM/NCE(Norwegian Centre of Expertice), inkubatorselskapet TotAl Innovation og investeringsfondet Komm-in. Det er også etablert godt samarbeid med næringsapparatet i Gjøvikregionen, Innovasjon Norge og andre utviklingsaktører. En

12 rekke prosjekter er gjennomført for å styrke samarbeid og kompetansebygging i næringslivet, svært ofte i samarbeid med SRM/NCE og/eller nettverket TotAl-gruppen. Programarbeidet har basert seg på tett dialog med næringslivet, og proaktivt arbeid for å etablere gode prosjekter. Dette oppfattes som en bedriftsvennlig tilnærming fra næringslivet, samtidig som en unngår at programmet oppfattes som en søknadskasse. Dette er en forutsetning for effektiv gjennomføring med begrensede administrative ressurser (Administrasjonsandel godt under 20%, resten prosjektarbeid) Etter at kommunen overtok programledelsen har den vært gjennomført i nært samspill med andre aktører, i første rekke SRM, TotAl-innovation og Gjøvikregionen Utvikling. Dette har gjort det mulig å gjennomføre programarbeidet med relativt beskjedne administrative ressurser. 5. Prosess Hvor langt har dere kommet? Omstillingsprogrammet i ferd med å bli avsluttet, og 2017 blir sjuende og siste driftsår. Alt i alt blir det gjennomført ca. 65 prosjekter med en samlet ramme på ca. 18,5 mill kr. i omstillingsperioden. Omstillingsprogrammet hadde i utgangspunktet en økonomisk ramme på kr.3 mill. pr. år i programperioden. Som følge av programmets gode resultater ble rammen økt til kr. 4,5 mill i det som forutsetningsvis skulle være det 6. og siste året. I tillegg ble det innvilget kr. 2,4 mill til et ekstra omstillingsår. Inkludert i dette ligger kommunens egenandel på 20%. 6. Verdi Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumentert? Hovedmålet for omstillingsprogrammer er knyttet til utviklingen i antall arbeidsplasser. For øvrig er bidrag til samhandling og kompetanseutvikling i næringslivet sentrale mål. Det er også et mål å sikre stor grad av medfinansiering (giring) i prosjektarbeidet. Resultatene i Vestre Toten er gode for alle disse målene. Fram til nå er det registrert ca. 160 nye og sikrede arbeidsplasser som følge av de prosjektene omstillingsprogrammet har medvirket til. Det aller meste av dette er økt sysselsetting i bedriftene. Når det gjelder samarbeid, har programmet støttet en rekke nettverksprosjekter som bidrar til klyngeutvikling og kunnskapsdeling for bedriftene. Et flertall av de 65 prosjektene har større eler mindre kompetansebyggende elementer i seg. Vestre Toten scorer svært godt når det gjelder giring. Dette skyldes både stor egeninnsats fra bedriftene, og at prosjektene har generert støtte fra Innovasjon Norge, Forskningsrådet, Regionale Forskningsfond osv. lenger fram i prosjektutviklingen. Programmet har i hovedsak innrettet seg mot etablerte bedrifter, men har også bidratt til etablering av 6 nyskapende industribedrifter i kommunen, bl.a innen elektronikk og avansert materialteknologi (additiv tilvirkning). Resultatene er i hovedsak dokumentert gjennom direkte oppfølging av bedrifter og nettverk, og i noen grad gjennom offentlig arbeidsmarkedsstatistikk. Sysselsettingen i Vestre Toten er nå oppe på nesten samme nivå som før finanskrisa. Vestre Toten kommune fikk sammen med SRM Innovasjon Norges pris for «Årets innovasjonsmiljø» i Ved siden av Omstillingsprogrammets rolle var begrunnelsen knyttet til VTKs rolle som vertskommune for NCE-programmet, og samarbeidet om innføring av Lean i kommunen. Årets innovasjonsmiljø 2014

13 Johannes Skaar, Innovasjon Norge, har vært programrådgiver for Omstillingsprogrammet Han uttaler følgende: «Omstillingsprogrammet i Vestre Toten er godt organisert, målrettet og med imponerende resultater med målet om å sikre eksisterende arbeidsplasser og skape nye. Gjennomføringen av programmet har vært nyskapende gjennom samarbeidet med kompetansemiljøet i Sintef Raufoss Manufacturing, gjennom den sterke vektleggingen av det bedriftsrettede arbeidet, og gjennom utvikling av gode arbeidsverktøyer. Dette er svært nyttige erfaringer for det videre arbeidet innenfor Regional omstilling. Vestre Toten er eneste kommune som er blitt tildelt Innovasjon Norges pris som Årets Innovasjonsmiljø.» 7. Spredning Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? Som følge av oppnådde resultater og samarbeidet med kompetansemiljøet i industriklyngen har Vestre Totens modell for omstillingsarbeid vakt nasjonal oppmerksomhet. De viktigste suksessfaktorene som kan overføres fra Vestre Toten til andre områder er den gode samhandlingsstrukturen og dialogen med andre utviklingsaktører i regionen, og at programmet fanger opp et behov som ikke dekkes av andre virkemidler. Tilstrekkelige finansielle bidrag inn i prosjektene er også viktig. I kommunens formidling legges det stor vekt på sammenhengen mellom Omstillingsprogrammets arbeid og kommunens eget innovasjons- og forbedringsarbeid gjennom Lean. En del av de verktøyer som er utviklet i Vestre Toten er blitt adoptert og tilbys gjennom Innovasjon Norge/Regional omstilling. Omstillingsprogrammets arbeid og resultater har vakt interesse også i Gjøvikregionen som helhet. Det har resultert i en videreføring av arbeidet i et nytt regionalt program for næringsutvikling fra

14 2017. Det nye programmet bygger på den metodikk og arbeidsform som er utviklet i Vestre Toten. Finansieringen med en ramme på ca. 5,5 mill. kr årlig skjer fra 4 deltakende kommuner, inkl. Vestre Toten. Fra Vestre Toten har vi lagt stor vekt på å få til dette nye programmet, også fordi videreføring etter programperioden er svært viktig innenfor Regional omstilling. 8. Hvor forankret dere arbeidet? Kommunestyret Ordfører Rådmann Brukere/innbyggere Egen virksomhet Annen virksomhet 9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør strategiske grep, planer og systematikk)? Arbeid og resultater i Omstillingsprogrammet følger av kommunens strategi med innovasjonssamarbeid med lokale kompetansemiljøer. Omstillingsprogrammet synliggjør også sammenhengen mellom nyskaping i næringslivet og kommunens eget innovasjonsarbeid. 10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? I første fase av Omstillingsprogrammet gikk vi bredt ut og vektla sentrumsutvikling og fritid som innsatsområder ved siden av det næringsrettede arbeidet. Etter noe tids erfaring var det klart at midlene ville gi størst effekt ved å prioritere nyskapingsprosjekter i bedriftene, og tiltak knyttet til samhandling og kompetansebygging i næringslivet. Dette førte til en endret prioritering fra og med 2013.