Samarbeid om Lean - på kryss og tvers av kommunegrenser og forvaltningsnivåer. Bærum kommune Vestre Toten kommune NAV Drammen

Transkript

1 Samarbeid om Lean - på kryss og tvers av kommunegrenser og forvaltningsnivåer Bærum kommune Vestre Toten kommune NAV Drammen

2 Hva skal vi si noe om? Hvordan kom samarbeidet i gang? Hva er oppdraget? Hvorfor tok Bærum og Vestre Toten oppdraget? Hvordan gjør vi det? Hva har vi sammen jobbet frem av forbedringspotensial? Kan et slikt samarbeid anbefales?

3 Hvordan kom samarbeidet i gang? NAV tok initiativet! Problemer! Klarte ikke å behandle søknader innen tidsfrist! Ønsket å sette hele saksflyten under lupen Vi flikket og fikset i det små, men nå ønsket vi et eksternt øye på oss MEN: viktig med innsikt og erfaring fra lignende prosesser i offentlig forvaltning Kontaktet studentkollega fra Masterstudie på BI via LinkedIn Ble raskt enig om at det kunne være interessant å jobbe sammen

4 Hvordan kom samarbeidet i gang fra Bærum kommune sin side? Møte med representanter fra involverte team Forankring i BK just do it! Gir læring begge veier Rammebetingelse: Max 20 % i prosjektperioden Utleie til selvkost + Sårbart og lite fleksibelt å bare være en, ift: Fremdrift for NAV Drammen ved sykdom e.l. Egne prosjekter i Bærum kommune Ideelt: gjennomføre prosjektet sammen med en som kan Lean godt fra før (utenfor BK)

5 Co-pilot - Vestre Toten kommune Kari Bjørnerud Børthus Prosjektleder for Lean kontinuerlig forbedring gjennom 7 piloter Leder for utviklingsenheten Rådgiver for SINTEF i andre kommuner som innfører Lean (Harstad, Molde og Narvik) 20 % Hva gjorde at V.Toten ble overbevist og sa ja?

6 Hva er egentlig oppdraget? Bistand og støtte til Lean prosjekt, for å overholde saksbehandlingsfristen på 4 uker «Fra mottak av søknad til utbetaling av øk.sosialhjelp» Verdistrøm på tvers av team Periode:

7 Hvorfor gjør vi dette? Fra powerpoint samarbeid til felles case Samarbeid gir læring Videreutvikler våre egne Lean program og innføringsmodeller ny beste praksis! Videreutvikler våre egne team NAV Drammen overbeviste om at de virkelig ville dette NAV Drammen kan bistå oss i neste runde

8 Hvordan gjør vi det? Organisering av prosjektet Mål: Egendrevet kontinuerlig forbedring Teamlederne eier prosessen og er prosjektledere Prosjektgruppe (Beslutningsgruppe) Arbeidsgruppe (deltar på alle workshops) 4 representanter fra 3 involverte team Ansattrepresentant og verneombud NAV-leder og nestleder Teamlederne involverer øvrige medarbeidere mellom samlingene

9 Hvordan gjør vi det? - Innhold Kursrekke med 6 workshops Teori og øve på verktøy Forberedelser Ledersamling: «Lean ledere er ikke som andre ledere» Tavledesign Støtte til tavlemøter og problemløsning Bistand til målinger og analyser til beslutningsmøter Analysere (nåsituasjon) Designe (ønsket situasjon) WS 1: innføring i Lean inkl. øvelse 5S WS 2: Kartlegging av brukerbehov og VSA nå-sit. WS 3: Kulturdag dagens situasjon WS 4: Redesign VSA ønsket situasjon WS 5: Kontinuerlig forbedring Teste, justere og innføre ny beste praksis Kontnuerlig forbedring WS 6: Kulturelt målbilde og lederrollen

10 Involvering og øvelse i praksis

11 Innsikt i brukerbehov

12 Brukerintervju Største misforståelsen: vi tror vi vet Kvier oss for å spørre Tar lang tid Sårbare grupper Kravstore vil bare ha mer Må være representativt Spørre 4 brukere nok, jfr OUS

13 Erfaring fra brukerintervju Hadde med en fra hvert team i gjennomføringen 5 intervjuer med brukere i ulik livssituasjon Flere fikk «oj, sånn skal egentlig ikke skje» opplevelser Eks: «Jeg skjønner max 40 % av det som står i brev og vedtak. Kan dere ikke bare skrive vanlig norsk?» Benyttes som brukerstemmer inn i WS vedrørende redesign

14 Felles bilde av dagens kultur på tvers av team

15 Risikovurdering av dagens kultur Hva om det aldri er din skyld? Version 2011 Scenario Card # Hva om vi ikke gjør det vi bli enige om? Version 2011 Scenario Card # Hva om vi leverer samme tjeneste på forskjellig måte? Version 2011 Scenario Card # Kulturelle barrierer diskuteres og risikovurderes i fellesskap Følges opp på tavlemøtene på samme måte som andre tiltak

16 Teamlederne fikk øve seg

17 Ledersamling: «Lean ledere er ikke som andre ledere» Verdiskaping gjennom samspill Utvikle en kultur for læring (gå opp en ny sti) Eie prosessen, kommunisere mål og prinsipper Ledelseskvaliteten avgjør om medarbeiderengasjement forløses, og omfang av gevinster Tavlemøter er "navet" - involvering og fremdrift Medarbeiderskapet må "dyrkes og foredles

18 Nytt hårete mål Opprinnelig mål: Forvaltningslovens 4 uker Stekt medarbeiderpress for å redusere målet til 2 uker

19 Hva har vi sammen jobbet frem av forbedringspotensial? Nå situasjon: Verdiskapende akt. pr.sak: Saksbeh.tid (inkl. venting): Ønsket situasjon: Verdiskapende akt. pr.sak: Saksbeh.tid (inkl. venting) Forbedring Verdiskapende akt. pr.sak Saksbeh.tid 8,60 timer 18,7 uker 3,75 timer 2,0 uker - 4,85 timer - 16,7 uker

20 Erfaringer så langt Lærer på en annen måte når man jobber sammen i praksis. Raskere og bedre Oppdragende med fakturering Tydeligere krav fra kunden Må ha oversikt over timer og levert kvalitet til enhver tid Selvkost er perfekt. Skal ikke tjene penger på hverandre Vi skjønner hverandre raskt innad i offentlig sektor en stor fordel

21 Men, hva sier oppdragsgiver? Erfaringene med prosessen er gode. Vi har lederforankret prosessen, vi opplever at medarbeiderne er engasjert både i mål og prosessen. Fornøyd med prosessledernes kompetanse/innsikt i kommunale/navske problemstillinger og deres engasjement mht. til å drive prosessen for- og sammen med oss. Er lydhøre for innspill/justeringer Suksessfaktorene: Lederforankring i aktuelle team, lederforankring hos NAV-leder Evne til å gjøre jobben, praktisk gjennomføring av de oppgaver vi forplikter oss til Dyktige prosessledere som setter seg inn i vår kultur, som forstår hva og hvem vi er, prosessledere som har evnen til å improvisere og er i stand til å håndtere prosessens forskjellige personlighetstyper.

22 Takk for oss! Kontakt oss gjerne for mer informasjon: