Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Transkript

1 Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt

2 Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus Læringspunkter Hva vi har oppnådd så langt

3 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte prosesser Felles kvalitetskrav Likebehandling Operativ ledelse tett på Virksomhetsnær lederutvikling Involvering og ansvarliggjøring av medarbeidere Optimal utnyttelse av ressurser Styrt kompetanseutvikling Kultur Bevisstgjøring av hva som påvirker kultur Skape åpenhet, nysgjerrighet, endringsvilje og ambisjoner om forbedring Fokus på det du kan gjøre noe med selv Kontinuerlig forbedring krever fokus på både prosesser, ledelse og kultur for å lykkes!

4 Skatteetaten har 14 kjerneprosesser Skattedirektoratet Skatt nord Skatt Midt-Norge Skatt vest Skatt sør Skatt øst Skatteopplysningen Veiledning Folkeregister Selvangivelse og likning MVA Kontroll Innkreving

5 Prosjektet Linjen Hvert tjenesteområde gjennomgår tre faser Prosessforbedring Alle regioner deltar i ett felles prosjekt Lederutvikling og innføring Program for ledere på tjenesteområdet Kontinuerlig forbedring Egendrevet kontinuerlig forbedring lokalt Forankring hos alle ledernivåer 5

6 Fase 1 Prosessforbedring Analyse, design og testing Gjennomføringsmodell Sentrale samlinger med deltagere fra alle regioner + oppgaver mellom hver samling Avdekke forbedringspotensial gjennom prosesskartlegging og -forbedring Utprøving av tiltak i pilotgrupper Estimere effekter Viktige forutsetninger Produkteier er sterkt involvert både sentralt og lokalt Forankre utfordringer og tiltak på alle nivåer i linjen Forberede linjeledere og medarbeidere på innføring av kontinuerlig forbedring

7 Fase 2 Ledelse Lederutvikling og innføring Samling 1 Samling 5 Skape forståelse for Lederrollen i Leanspill Tavlemøter Operativ ledelse Leder som kulturbygger Måleparametere Gevinstestimater Kompetansekartlegging Coachende lederstil Gevinstplan Problemløsning Håndtering av motstand Helhetsforståelse Kultur for Lærende organisasjon Leder som relasjonsbygger Lære av hverandre på tvers av regioner Praktisere i egen region Iverksette tiltak

8 Fase 3 Egendrevet kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring som en levd kultur krever: Medarbeiderdrevet utvikling på laveste nivå Kontinuerlig forbedring må tilrettelegges av ledere Krever strukturert problemløsning i hele linjen for å avklare det gruppen selv ikke klarer å løse Strukturert innsamling og spredning av beste praksis som etter hvert innarbeides i felles standarder Sikre felles mål og retning på utviklingsarbeidet

9 Programmet er forankret i Skatteetatens ledelse Skattedirektør Regiondirektørers møte Styringsgruppe Avdelingsdirektører i SKD Fagråd pr. prosjekt Programleder - Konsept og metode - Gevinstrealisering - Lederutvikling Lokale leannavigatører i den enkelte region Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt C Prosjekt X

10 Utfordringen er å skape ringer i vann Prosjektene er drivkraft Programmets lean-navigatører leder prosjektene Prosjektene bemannes med ressurser som har ansvar for videreføring i linjen (fag, ledere og regionale prosessveiledere) Regional innføringsorganisasjon Forbedringsteam (utvidet ledermøte med fag- og metodekompetanse) Prosessveileder støtter alle ledere lokalt Medarbeiderinvolvering Lederne involverer medarbeiderne lokalt gjennom tavlemøter, workshops og problemløsningsmøter

11 Læringspunkter LEAN er en god filosofi også for offentlig sektor stort potensiale i å forbedre måten vi jobber på Forståelse for endringsbehovet er utfordrende i offentlig sektor krever tydelige målsettinger fra toppledelsen Nødvendig å tilpasse LEAN begrepsapparat og tilnærming til egen organisasjon Krever stor ressursinnsats og riktig kompetanse Smart å ta prosess for prosess Prosesseier er viktig Forankring må skje på alle nivå og er en kontinuerlig prosess Verktøy er enkelt å ta i bruk, men skaper ingen varig endring hvis man ikke forstår filosofien bak

12 Hva har vi oppnådd? Vesentlig forbedring i saksbehandlingstider Stor produktivitetsforbedring på enkelte områder Fra administrative til operative ledere Bedre oversikt over produksjon Bedre ressursstyring fordi man bruker tiden på de viktigste oppgavene Fra ledelse en til en til fokus på gruppen Økt samarbeid og læring på tvers av grupper, avdelinger og regioner Økt drivkraft i forbedringsarbeid - kultur for systematisk og bevisst endring Gevinstene av kontinuerlig forbedring må synliggjøres for å sikre målrettet reanvendelse