Innledning ved Utviklingsenheten. Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune

Transkript

1 Innledning ved Utviklingsenheten Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi i Vestre Toten kommune

2 Gevinster pr : 8,5 årsverk Kommunestyrevedtak Implementering av Lean i hele organisasjonen (eneste kommunen i Norge) Gevinster av Lean fordeles etter egne kriterier på tre måter; økt kvalitet, økt kvantitet og besparelser med hovedvekt på økt kvalitet. Modell for gevinstrealisering utarbeidet høsten I 2013-budsjettet er det avsatt 2,5 mill. kroner til forbedringsarbeid (3,3 stillinger) 2

3 Organisasjonskultur Lærende organisasjon UTVIKLINGSHUSET I VESTRE TOTEN KOMMUNE Kvalitet God oppvekst Gode levevilkår Innovativ kommune Sikker og robust infrastruktur Kompetente og fornøyde medarbeidere IA fokus Helsefremmende arbeidsplasser Verdistyrt ledelse Optimal ressursstyring og flyt Innovasjon Samhandling Utviklingsorientert organisasjon Lean Kultur for kontinuerlig forbedring Ledelse Arbeidsmiljø Arbeidsmåte Kompetansebygging Organisasjonskultur Lærende organisasjon Trygghet Trivsel Utvikling

4 Lean som virksomhetsstrategi Hovedmålsettingen med Lean som virksomhetsstrategi og tankesett i Vestre Toten kommune er å yte gode og bærekraftige tjenester for innbyggerne i kommunen. Bedre tjenestetilbud til Vestre Toten kommunes innbyggere Optimere drift av kommunens virksomhet Høyere medarbeidertilfredshet Høyere medarbeidermedvirkning Møte nye krav og forventninger 4

5

6 45 av kommunens totalt cirka 76 enheter har fått opplæring i Lean kontinuerlig forbedring ved utgangen av ,4 årsverk gevinster er identifisert. 36,3 årsverk er realisert i ny verdiskapning. (80% av gevinstene identifiseres gjennom verdistrømanalyser) 6

7 Hva betyr strategien for omsorgstjenestene i VTK v/ Omsorgssjef Trine Kløvrud

8 Hjemmetjenesten i Vestre Toten kommune Driftsenhetsleder Maj Britt Karlsen

9 Maj Britt Karlsen Utdannet vernepleier 36 års ansiennitet i kommunen Vært leder i Miljøarbeidertjenesten siden reformen - 91 Lean veileder i prosjekt «Innføring av Lean i vestre Toten kommune» fra Fra januar 2018 leder for Vestre Toten hjemmesykepleie Utdannelse innen Lean Ledelse - eksamen november

10 Organisering av omsorgsavdelingen. 10

11 Vestre Toten hjemmetjeneste. Omorganisering av hjemmetjenesten: To enheter slås i sammen under en leder. Består av ca. 60 årsverk Fordelt på ca. 93 ansatte Ca. 27 sykepleierstillinger/andre høgskoleutdannede Ca. 66 helsefagarbeiderstillinger 11

12 Hvorfor ny organisering av hjemmetjenesten. Behov for omsorgstjenester øker. (for eksempel flere eldre med demens og sammensatt behandling) Behov for systematisk samarbeid og koordinering mellom de ulike delene av tjenestene. Kompetanse og kvalitet i tjenestene må kontinuerlig utvikles og forbedres. Behov for å bruke kompetanse på tvers av enhetene. Stordriftsfordeler. 12

13 Mål med ny organisering av hjemmetjenesten Helhetstenking. Flere skal få bo hjemme lenger. Aktiv behandling og palliasjon i hjemmet. Leve selvstendig og trygt med individuelt tilpassede tjenester i hjemmet. Større lokaler. Faglig kompetanse. Hverdagsrehabilitering. Velferdsteknologi. 13

14 Teamorganisering Det er en stor avdeling som krever stor faglig kompetanse. Leder delegerer til 5 team som jobber selvstendig med utvikling av fag og kvalitet i tjenesten. Teamene skal utvikle hverandres ferdigheter. Bygge læringskultur i organisasjonen. Leder prioriterer utvikling, organisering, personal og økonomi. 14

15 Dette var utgangspunket for mitt case i studieprogrammet Lean Ledelse..

16 Leanspeilene. 16

17 17

18 Case: Daglige tavlemøter i hjemmetjenesten 18

19 Intensjon med daglige tavlemøter (som bidrar til gevinster for innbygger og eget arbeidsmiljø) Status (skjedde det noe i går som vi må ta hensyn til i dag?) Bidrar til myndiggjøring av teamene Rask feilretting og avvikshåndtering (læring skjer umiddelbart etter at avvik har skjedd) Daglig oppgavefordeling og kvalitetssikring Visualisering av prosesser, oppgaver øker bevissthet rundt eget ansvar og fremmer engasjement for å jobbe med forbedringer. Daglig fokus på nærvær og nærværsfaktorer (bla gjennom måling av trivsel).

20 Jeg-plan Tilak nr. JEG PLAN FOR MAJ BRITT KARLSEN Mine synlige egenskaper Hvorfor Hvordan Når Måling/ege nkontroll Ha økt fokus på kompetanse inkl. Lean verktøy Fokus på å ha god kommunikasjon med de ansatte.kommuniserer tydelig og effektivt. Delta på Teamtavlemøtene. Ett team hver morgen. 4 Oppdatere kalenderen min. Utvikle medarbeidere for å skape en lærende organisasjon. Få et åpent og godt arbeidsmiljø der ansatte trives. Støtte og utfordre teamene på forbedringer. Ansatte skal vite hvor jeg er og når jeg kan treffes. Gjennom intern og ekstern kursing/opplæring. Stille åpne spørsmål og ved aktiv lytting. Gå til Gemba Redigere i Notes. Kontinuerlig Daglig. Hver morgen fra Kl kl Ukentlig 5 Kunnskap i bruk av digitale verktøy. Jeg har for lite kunnskap ift. E-sak. Gjennom å bruke E-sak. Ukentlig. 6

21 Spørsmål 21

22 Innledning til dialogkafe 4 problemstillinger en på hvert bord. Dialogkafe 5-6 på hvert bord, velge en kafevert som blir sittende ved samme bord hele tida. Rullering ca. hvert 20. min. Alle skal innom alle 4 bordene). 10 min. pause etter 2 x 20 min. De fire kafevertene oppsummerer fra sine bord i plenum.

23 Hovedutfordringer som vi ønsker innspill på: «Under min ledelse» ser jeg følgende utfordringer: Vi har 6-7 avvik pr uke. 4-5 er medikamentavvik (Vi har kultur for å melde og lære av avvik). Viktig å melde avvik og lære, men tida kunne med fordel vært brukt til direkte tjenesteyting. Hvordan opprettholde kultur for å melde avvik, samtidig som det er et prinsipp i Lean å redusere tidsbruk til feilretting?

24 «Under min ledelse» ser jeg følgende utfordring: To kulturer skal bli til en. Teamene er omfordelt for å bryte sterke historiske bindinger og kvalitetssikre tjenestene med riktig kompetanse fordelt på teamene. Hensynet til innbyggerne brukes som forklaring på at flere ikke ønsker å bytte team, men vår hypotese er at grunnleggende motiv kanskje er et ønske om å være på lag med gamle kollegaer. Hvordan kan medarbeiderne bli mer innbyggerorienterte?

25 «Under min ledelse» ser jeg følgende utfordringer: Kan stor ansattgruppe medføre lavere ansvarsfølelse for eget bidrag i tjenesten? («Mine oppgaver kan overtas av andre i mitt fravær»). Hvordan kan ansatte oppleve seg viktige nok til å gå på jobb selv om formen ikke er helt på topp? (stikkord: flyteffektivitet, kunde/innbyggerverdi)

26 «Under min ledelse» ser jeg følgende utfordringer: Ansvarlige team får variabel oppfølging. Med ansatte er det utfordrende til en hver tid å vite hva teamene trenger av coaching for å sikre faglig kvalitet på tjenesten. Hvordan kan leder i en så stor enhet håndtere dette? Hvor går grensen mellom myndig-gjorte medarbeidere og kontroll?