Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.

Transkript

1 Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret

2 Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid, etablere strukturer for kontinuerlig forbedring og realisere konkrete resultater Gevinstområder: Status: Kommentarer: Bygge kompetanse i forbedringsarbeid Gjennomført opplæring i KF Kontoret har gjennomført møter og samlinger for erfaringsdeling og utvikling av KF kompetanse i organisasjonen Kontoret viser evne til å gjennomføre KF arbeid Etablere strukturer for kontinuerlig forbedring Realisere konkrete gevinster Implementert strukturer for KF hos Enhet for reiseoppgjør. Kontoret viser stor grad av eierskap og vilje til å videreutvikle prosessene. Prosjektet har lykkes med å realisere: 1) Tavlemøter, endra møtestruktur 2) Nyhetsbrev KF 3) Ny supportorganisering 4) 6 motiverte endringsagenter 5) Bred deltagelse i problemløsning (A3 arbeid). Det er en forutsetning for å lykkes at endringsagenter og ledere er motiverte til KF- arbeid I forhold til realisering av konkrete gevinster er det for tidlig å si noe om resultater. Kontoret har hatt et høyt aktivitetsnivå i KF- arbeidet og forventer å se resultater av dette fremover. Det er gode forutsetninger for at kontinuerlig forbedring blir en del av daglig drift ved kontoret etter prosjektslutt

3 Prosjektgruppen i Moelv opplever stor forbedring innen kompetanse og struktur i forbedringsarbeid. Kompetanse Strukturer Gevinster Resultat Godt forankret i organisasjonen Større grad av medarbeiderinvolvering Det blir satt av tid til KF Etablerte møtearenaer Fått kompetanse på KFmetode Deler beste praksis Større bruk av måltall Det vil ta lenger tid før KF blir en del av kontorets kultur I svært stor grad I svært liten grad Spørsmålene ble besvart av ledere og endringsagenter i prosjektgruppen

4 Erfaringsdeling, kompetansebygging og etablering av strukturer for forbedringsarbeid har resultert i en rekke effekter innenfor flere dimensjoner Kompetanse Strukturer Gevinster Dimensjon Fornøyde pasienter Effekter Økt grad av likebehandling Færre feil og klager på telefon Lavere saksbehandlingstid i snitt over hele året pga større fleksibilitet Tilfredse og kompetente medarbeidere Økt medarbeidertilfredshet Lavere sykefravær Bedre og tettere dialog mellom medarbeidere og ledere Økt kompetanse og grad av kompetansedeling Økt mulighet og evne til å identifisere og bruke problemer som en kilde til forbedring Effektive prosesser og rutiner Ikke synlig økt produktivitet i løpet av prosjektperioden med høy KF-aktivitet, forventes å øke i 2013 Rett og lik behandling ved økt fokus på interne rutiner og oppslagsverk Ny organisering av supportordning gir bedre kontinuitet og fleksibilitet ved f.eks. fravær God økonomistyring Lik og riktig behandling av pasienter fører til mindre variasjon og pasientenes rettigheter ivaretas etter Pasientrettighetslovens 2-6 og Syketransportforskriften. Dette har i 2012 medført en økning i utbetaling pr vedtak. Målekortet er bygget opp rundt disse dimensjonen for å muliggjøre kontinuerlig og tett oppfølgning

5 For å lykkes i det videre arbeidet med implementering av kontinuerlig forbedring oppsummerer Moelv åtte suksesskriterier. Stor grad av åpenhet og medarbeiderinvolvering 2 Ledelsen må være gode rollemodeller og pådrivere for forbedringsarbeid Opprettholde motivasjon og engasjement ved å gjennomføre forbedringstiltak 3 6 Lav terskel for å komme 7 med forbedringsforslag og skape en kultur hvor utfordringer fremheves som en kilde til forbedring Synliggjøre resultater og feire milepæler. 4 Opprettholde KF struktur og endre form/foraer hvis nødvendig 8 Sette av tilstrekkelig tid til KF-arbeidet KF påfyll/ innspill fra eksterne Suksesskriteriene har vært en viktig referanse for prosjektets anbefaling for veien videre og Pasientreiser Helse Sør-Øst Enhet for reiseoppgjør vil jobbe systematisk for å følge opp dette

6 Effekt/ konsekvens L M H Oversikt over risikoer for veien videre # Risiko Risikoreduserende tiltak Fallende motivasjon og engasjement hos ledere og medarbeidere Har etablert fora der resultater etterspørres, presenteres, og deles samt gode prestasjoner fremheves, f.eks. i tavlemøter Fokus på coaching og ledelse for å opprettholde motivasjon hos endringsagenter og supportgruppen Foredrag og studiebesøk til andre foretak eller bedrifter som har kommet lengre i forbedringsarbeidet Delta i Leanforum Innlandet Deltagere i A3- gruppene får presentere sine tiltak på tavlemøter Involvere flest mulig i forbedringsarbeidet Klarer ikke sette av tid til forbedringsarbeid Planlagte møter er allerede avtalt og lagt inn i kalenderen. Faste tidspunkter for tavlemøter A3-møter løpende 3 på topp Egen teamleder for endringsagenten Forankring i ledergruppen KF på agendaen i kontormøter L M Sannsynlighet H 3 Klarer ikke involvere alle medarbeidere tilstrekkelig Bevisst fordeling mellom fagområdene som prioriteres i forbedringsarbeid samt deltagelsen i A3-gruppene. Gjennomføre forslagsmøter for å stimulere til innspill og forslag til forbedringer Opprettholde 2 endringsagenter i hver seksjon Arbeidsoppgavene fordeles mellom alle deltagere i A3- gruppene 4 Uklar fordeling av ansvar for oppdatering av eksisterende strukturer, igangsetting og oppfølging av tiltak og resultater Definerte roller samt ansvars- og oppgavefordeling mellom sentrale aktører på kontorene Egen teamleder for endringsagenten 5 Styringsverktøy blir ikke fulgt opp og oppdatert Opprettholde gode rutiner for oppdatering av inputdata Bruke målekortene aktivt i oppfølgingen internt og regionalt