Kontinuerlig forbedring

Transkript

1 Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Helse Vest og Nord Oppsummering av sluttrapport 07. sept

2 Innholdsfortegnelse 1) Programkontorets oppsummering 1.1 Overordnet gjennomføring og resultater 1.2 Programkontorets anbefalinger til veien videre

3 Prosjektets har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid, etablere strukturer for kontinuerlig forbedring og realisere konkrete resultater Gevinstområder: Bygge kompetanse i forbedringsarbeid Status: Kommentarer: Gjennomført opplæring i KF av alle pasientreisekontorene i Helse Vest og Helse Nord Kontorene er fulgt opp enkeltvis og samlet gjennom møter og samlinger for erfaringsdeling og utvikling av KF kompetanse Kontorene viser evne til å gjennomføre KF arbeid Etablere strukturer for kontinuerlig forbedring Implementert strukturer for KF i alle pasientreisekontorene i Helse Vest og Helse Nord. Kontorene vise stor grad av eierskap og vilje til videreføring av strukturene Prosjektet mener det er fortsatt for lav grad modenhet for erfaringsdeling og gode diskusjoner mellom pasientreisekontorene for å sikre deling av beste og lik praksis. Realisere konkrete gevinster Prosjektet har som hovedmål gjennomført analyser og forbedringer i prosessene innen direkteoppgjør, men også gjort forbedringer innen enkeltoppgjør Det er identifisert store potensial og noe er allerede realisert Vi har lykkes med å realisere; 1)Bedre kontroll og oppfølging av transportører 2)Besparelser innen samkjøring. 3)Økt medarbeidertilfredshet og økt bruk av kompetanse 4)Kvalitetsforbedringer i prosessene for økt likebehandling og service for pasienten Pasient- og rekvirentundersøkelsen har lagt til rette for utvikling og forbedring mot eksterne samhandlingspartnere, samt styrket brukerperspektivet. Det er gode forutsetninger for at kontinuerlig forbedring blir en del av daglig drift i kontorene etter prosjektslutt

4 Prosjektet har fulgt prosjektplanen, men fått en utvidelse på to måneder av fasen for test og gjennomføring Januar Februar Mars/april Mai Juni Aug/sept Mobilisere Analysere Designe Formål med hver fase: Teste og gjennomføre Oppfølging La grunnlaget gjennom grundig planlegging og involvering av alle ansatte. Satte ambisjonsnivået og fremdriftsplanen for prosjektet. Bekreftet/avkreftet hypoteser som la føringer for behov for tiltak. Definerte nullpunktet for målinger av effekt. Utarbeidet forbedringstiltak for å håndtere definerte utfordringer fra analysefasen samt øvrige fokusområder til kontorene. Gjennomførte prioriterte tiltak og dokumenterte effekt. Oppføling og implementering av strukturer for kontinuerlig forbedring. Fulgte opp kontorene med støtte for å nå målsettingen med kontinuerlig forbedring. Forlengelsen i prosjektperioden har resultert i: Økt modenhet i KF metode og filosofi Økt trygghet og kompetanse i bruk av KF verktøy og arenaer Gjennomført flere tiltak og bedre oppfølging av effekt av innførte tiltak

5 Laget av: Kirsti, Anne-Brit, Bente, Kenneth, Lisbeth, Orsolya Dato: A3-ID: Observert problem Fremtidig situasjon og mål Problem: Man har rutiner for å sjekke informasjon Ikke likebehandling i reiser uten rekvisisjon Informasjon er samlet på samme sted Ikke likebehandling i reiser med rekvisisjon Oppdateringer blir delt med andre Ikke like svar på telefon Enkelt å finne informasjon man trenger Verktøy brukes i forskjellig grad Avhengigheter blir raskt avdekket og håndtert Verktøy legges på forskjellige plasser Man har god oversikt over informasjonen andre sitter med Det kommer mye informasjon fra forskjellige plasser/personer Problemstillinger blir fortsatt tatt opp Konsekvens: Dette må være på plass for å få til en god løsning: Frustrasjon hos pasienter og pasientreiser -Innhold (Lisbeth, Orsolya, Anne-Brit) Usikkerhet hos ansatte -Løsning (IT-løsning) (Kenneth, Bente, Kirsti) Bruker tid på å diskutere problemer og løsninger -Struktur, rammer, rutiner Nåsituasjon Tiltak Ansvar Frist Status Hektiske dager vanskelig å få med seg alt sammen Oversikt over hvor vi finner Meldinger blir delt, men man forstår ikke bakgrunnen informasjon (reisepolicy, Kirsti, Anne-Brit, Orsolya Ferdig Det brukes mye tid på å diskutere problemstillinger (har ikke gode målinger). møtereferater, ) Har kartlagt hvor informasjon finnes. Kartlegging av Bente Å, Kenneth, Ferdig Har kartlagt hvordan dagens informasjonsflyt er (se vedlegg) problemløsningsflyt Lisbeth Problembeskrivelse Spørreundersøkelse - Tommy, Orsolya Ferdig informasjonsdeling Det er vanskelig å finne informasjon -som man vet man har fått Tegne opp konsept Kenneth, Bente, Kirsti Ferdig -som man ikke vet man har fått Samle og oppdatere informasjon. Lisbeth, Orsolya, Anne Pågår Starter med behandlingssteder Brit Rotårsaksanalyse 1. Ikke rutiner for å sjekke 2. Informasjonen ligger på mange forskjellige steder 3. Oppdateringer blir ikke formidlet godt nok Nå: Epost, referat, muntlig 4. Avhengigheter blir ikke avklart når det skjer endringer 5. Vet ikke hvilken informasjon andre sitter med Resultater Videre oppfølgingstiltak Kontorene har bygget kompetanse i kontinuerlig forbedringsarbeid Coachingmetodikk Linjeledere og endringsagenter har deltatt på trening i coachingmetodikken. En spørrende tilnærming i endringsledelse og forbedringsarbeid er essensielt for å oppnå medarbeiderdrevet forbedringsarbeid. Problemløsingsmetodikk Medarbeidere på kontorene har gjennom trening og arbeid i A3-grupper opparbeidet kompetanse på problemløsing. A3: Kompetansedeling A3 Kompetanse i bruk av verktøy Enkelte medarbeidere har fått trening i bruk av Excel til analyserformål i KF-arbeidet og oppgjørskontroll. Kompetanse i bruk av nøkkeltall Medarbeidere har fått trening i bruk av nøkkeltall for å identifisere forbedringsområder og måle effekt av tiltak. Excel Pivottable Måltall

6 Spørreundersøkelser viser stor økning i KF-kompetansen 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 Ledere og endringsagenter mener KF-kompetansen har økt Spørreundersøkelse, gjennomført én gang Skala fra 1 til 5 (høyest) 3,6 +75% 3,2 +28% 2,8 +40% 2,6 3,6 +104% Før prosjektet I dag 3,6 2,0 1,8 1,8 1,5 1,0 Vi bruker aktivt måltall innenfor flere dimensjoner for å sikre læring, utvikling og måling av endring Vi har en kultur hvor problemer fremheves som en kilde til forbedring Vi har en coachende lederstil som støtter, og ikke dirigerer Våre ledere og medarbeidere har kompetanse på metodikk for forbedringsarbeid

7 Kontorene har utviklet og implementert en helhetlig struktur for forbedringsarbeid Tavlemøter Forbedringsprosess Styringssystem Det er utarbeidet et balansert målekort for oppfølging av mål og nøkkeltall på kontorene. I målekortet fremstilles nøkkelindikatorer grafisk innen fem dimensjoner, med status, trend og utvikling over tid. Målekortet muliggjør systematisk og faktabasert forbedringsarbeid. Møtearenaer Kontorene har implementert regelmessige tavlemøter, hvor deltagerne går gjennom måltall, felles informasjon, problemløsning og tiltak. Systematisk problemløsing er utført i medarbeiderdrevne A3-møter. Det har vært et fokus på å etablere regionale erfaringsdelingsarenaer for å identifisere felles tiltaksområder og dele beste praksis. Prosesser / Roller Kontorene har i prosjektperioden etablert forbedringsprosesser som tar i bruk de etablerte møtearenaene. Det er blitt etablert klare roller (linjeledere og endringsagenter) for å støtte opp under forbedringsprosessene.

8 Spørreundersøkelser viser store forbedringer i KF-strukturer Ledere og endringsagenter mener KF-strukturene er blitt bedre Spørreundersøkelse, gjennomført én gang Skala fra 1 til 5 (høyest) Medarbeidere mener KFstrukturene er blitt bedre Spørreundersøkelse, gjennomført to ganger Skala fra 1 til 7 (høyest) % 2,6 3,6 Vi har velfungerende fora hvor ledere og medarbeidere diskuterer, prioriterer og følger opp forbedringsarbeid +16% 4,2 4,9 Vi har velfungerende fora hvor ledere og medarbeidere diskuterer forbedringstiltak +75% 1,8 3,2 Vi bruker aktivt måltall innenfor flere dimensjoner for å sikre læring, utvikling og måling av endring +36% 4,0 5,5 I avdelingen min gjennomgår vi regelmessig resultater, status på mål og iverksatte tiltak +28% 2,8 3,6 Vi har effektive fora for arbeid med forbedring 5,1 5,4 Jeg opplever at min nærmeste leder har fokus på forbedringsprosesser +75% +6% 1,8 Før prosjektet I dag 3,2 Vi setter av tid til forbedringsarbeid Januar August

9 Oppsummering av kvalitative og kvantitative effekter Kvalitative effekter: Pasientperspektivet - økt grad av likebehandling. Riktigere ventetid på telefon og mer korrekt og tilpasset informasjon og veiledning. Færre feil og klager. Pasient- og rekvirentundersøkelsen gir et solid grunnlag for å videre fokusere i enda sterkere grad mot likebehandling av pasienter og måle effekter av tiltak. Bedre oppfølgning av transportør på avvik og bomturer medfører høyere opplevd pasientkvalitet Tilfredse og kompetente medarbeidere gjennom strukturer og kompetanse for kontinuerlig forbedring. Flere kompetente rekvirenter som følger gjeldene rekvisisjonspraksis og som bestiller gjennom hensiktsmessige kanaler. Økt kvalitet og profesjonalitet i de interne prosessene mot pasient og rekvirent gjennom bedre standardisering og fokus på likebehandling. Bedre oppgjørskontroll reduserer omdømmerisiko. Kvantitative effekter: Det er arbeidet på flere kontor med følgende områder for å blant annet realisere økonomiske effekter: Økt grad av samkjøring Bedre oppgjørskontroll Bedre oppfølging av transportør på avvik og bomturer Basert på tiltak i de respektive kontorene er følgende gevinster allerede realisert eller estimert*: Utfordring Bedre samkjøring Bedre oppgjørskontroll Mange avvik fra transportør Realisert gevinst Estimert årlig effekt Fonna: 0,15 Tromsø: 2,5-4 Stavanger: 0,75 Bergen: 3,1 Førde: 4,3 Fonna: 1,0 Tromsø: 0,75-2 Stavanger: 0,4 Stavanger: 0,2 Mange bomturer Stavanger: 0,2 *Estimert implementeringskostnad er ikke anslått, alle tall i MNOK.

10 Pasientundersøkelsen - grunnlag for bedring av pasientopplevd kvalitet Utfordring: Hypotese om at pasientene opplever varierende likebehandling og service Tiltak: Funn: Det ble gjennomført en kartlegging av pasienter ved å gjøre en undersøkelse i Helse Vest, Nord og Midt- Norge. Undersøkelsen ble sendt ut til 1777 med en svarprosent på 55%. Undersøkelsen danner grunnlag for fokusområder man kan jobbe videre med på kontor, region og nasjonalt nivå. Måle forbedringer ut fra dagens nivå som denne undersøkelsen representerer. 100% Kunnskap om rettigheter 100% 50% Ja 83% 50% Nei 17% Over 50 % av pasientene mener selv de har liten eller svært liten kunnskap til deres rettigheter i forbindelse med pasientreiser. Bare 17 % av brukerne stiller seg negativ til å reise sammen med andre pasienter. OK med samkjøring Ja Nei Pasientene har kommet med over 500 kommentarer og forbedringsforslag: Det hadde vært greit med en bekreftelse på transport tidene. Synes det burde være mer samkjøring! Vi er to stykker som kjører hver vår bil. Reisekontoret burde være bedre til å informere om rettigheter! Alt var så mye enklere før!.nå er det papir hit og dit, og porto får man ikke refundert!

11 Rekvirentundersøkelse - grunnlag for bedring av rekvirentopplevelsen Utfordring: Hypotese om varierende praksis og kunnskaper ved rekvirering Tiltak: Funn: Det ble gjennomført en kartlegging av rekvirenter ved å gjøre en undersøkelse i Helse Vest, Nord og Midt-Norge. Undersøkelsen ble sendt ut til 4146 med en svarprosent på 32 %. Undersøkelsen danner grunnlag for fokusområder man kan jobbe videre med på kontor, region og nasjonalt nivå. Måle forbedringer ut fra dagens nivå som denne undersøkelsen representerer. 100% Vurderer du samordning 100% 30% Ja 40% 70% Nei 60% 70 % av rekvirentene svarer de ikke vurderer muligheten for samordning av pasienter ved innkallelse, selv om 85% mener at kostnadene må holdes nede. 60 % av rekvirentene svarer at de har dårlig eller svært dårlig kunnskap om syketransportforskriften. Har du god kunnskap Ja Nei Rekvirentene har kommet med over 400 kommentarer og forbedringsforslag: Forskriftene opprettholdes ikke alltid, kommer an på hvem du treffer på telefonen Vi må kunne forandre på en rekvisisjon på en enkel måte selv. Mange unge og friske pasienter blir sendt med drosje Det må være lettere å gi en begrunnet erklæring for behov for transport

12 Samkjøring Utfordring: Manglende effekt, prioritering og systematikk i arbeidet med samkjøring. Tiltak: Flere av kontorene i Vest og Nord har jobbet med forbedring av samkjøringsfunksjonen ved å gjennomføre tiltak som: Resultat: Foreløpig er det realisert og identifisert følgende potensial ved økt samkjøring*: Identifisert potensialer for samkjøring gjennom systematiske analyser Videreutviklet verktøy for å bedre kunne realisere nye og gamle potensialer Endret organisering og ressurs allokering for å mer effektiv kunne hente ut effekter Innført måling av effekter 10,6 3,0 0,2 Realisert Potensial 10,6 4,3 3,1 Totalt Tromsø Førde Bergen *I millioner kroner

13 Oppgjørskontroll Utfordring: Oppgjørskontroll var preget av tidkrevende og ikke standardiserte manuelle kontroller på fakturagrunnlag som ikke inneholder nok informasjon Tiltak: Syv av kontorene i Vest og Nord har vært på besøk til Pasientreisekontoret i Østfold og hentet erfaring innen bruk av verktøy for oppgjørskontroll. Kontorene har startet dialog med transportører for å motta fakturagrunnlaget i Excel-format Det er startet en prosess for å bygge logiske kontroll mellom NISSY og fakturagrunnlag Kursing og opplæring i bruk av Excel som verktøy Resultat: Stavanger: NOK i avvik knyttet til feilfakturering av minstepristurer kjørt med rullestolbil Av ca turer hadde ca feil av mindre økonomisk betydning som det nå jobbes videre med Arbeidet med oppgjørskontroll er løftet til HFet da man ser en stor økonomisk- og omdømmerisiko Fremtidige effekter: Økte kompetansen rundt oppgjørskontroll, sikrer en mer effektiv og ryddig prosess. Trygghet på at det faktisk blir utbetalt et korrekt beløp til transportørene Forenkler erfarings- / kunnskapsdeling på tvers av ansatte og kontorer

14 Medarbeidere Utfordring: Bedre oppfølgning og involvering av alle medarbeidere Tiltak: Alle kontorene har implementert KF-strukturer, involvert medarbeidere i KF-arbeid og hatt kurs i introduksjon til coaching for ledere og endringsagenter. I tillegg har det i prosjektet vært gjennomført tiltak som: Forbedre intern kommunikasjon/kunnskapsdeling Forbedre oppfølging fra leder til medarbeidere Gi opplæring i nye områder, f.eks. kommuneintern samkjøring Etablere velferdskomité Endring av turnus for senior saksbehandlere 0 Resultat: Ledere, endringsagenter og medarbeidere mener at medarbeidere får med oppfølging, og at ledere er mer coachende Januar 8 August 6 4,6 4,9 4,0 4,3 4 +8% +8% Jeg blir målt på arbeidet jeg gjør 4,1 +49% +40% 2,8 Jeg får oppfølging på arbeidet jeg gjør 2,6 3,6 Før prosjektet I dag 1 Vi involverer og ansvarliggjør våre medarbeidere i forbedringsarbeid Vi har en coachende lederstil som støtter, og ikke dirigerer

15 Innholdsfortegnelse 1) Programkontorets oppsummering 1.1 Overordnet gjennomføring og resultater 1.2 Programkontorets anbefalinger til veien videre 2) Helse Vest 2.1 Gjennomføring 2.2 Status per kontor 2.3 Veien videre 3) Helse Nord 3.1 Gjennomføring 3.2 Status per kontor 3.3 Veien videre

16 Prosjektets anbefaling for veien videre (1/4) Utfordring: Utvikle problemløsningskompetanse videre Områder: Tiltak: a. Videreutvikle coachende lederstil hvor ledere bruker og etterspør KF-metodikken Lederne skal og må være driverne for å sikre at KF-kulturen blir en naturlig del av arbeidshverdagen b. Spre og øke kompetanse i A3-metodikk Repetisjon og trening vil øke kvaliteten i problemløsningsmetodikk. c. Involvere riktig kompetanse i A3-gruppene Fremdrift og motivasjon styrkes ved å sikre riktig kompetanse i forbedringsarbeidet. d. Involvere alle medarbeidere For å skape en KF kultur må alle ansatte føle eierskap til KFmetodikken. e. Sørge for regelmessig evaluering av A3-er av eksterne (RHF, HF, ANS, andre PRK er osv) Regelmessige tilbakemeldinger er viktig for å øke kompetansen og heve kvalitet i forbedringsarbeidet

17 Prosjektets anbefaling for veien videre (2/4) Utfordring: Jobbe i nettverk for videre kompetansedeling Områder: Tiltak: a. Benytte regionale ledernettverk Sikre nysgjerrighet og deling av beste praksis internt i regionen. Skape nysgjerrige ledere som etterspør forbedringer på tvers av kontorene b. Benytte nasjonale nettverk Implementere KF metode i nasjonale nettverk for å sikre riktige valg/prioriteringer og spredning av kompetanse c. Årlig kåring av årets A3/forbedring på pasientreisekonferansen Inspirere og honorere gode prestasjoner og forbedringer d. Etablere regionalt nettverk for endringsagentene. Sikre at endringsagenter utvikler sin kompetanse ved å lære av hverandre. e. Søke inspirasjon og kompetanse utenfor pasientreiseområdet. Viktig for å opprettholde nysgjerrighet og utvikle sine egne medarbeidere

18 Prosjektets anbefaling for veien videre (3/4) Utfordring: KF struktur må ivaretas og videreutvikles Områder: Tiltak: a. Lederfokus på kontinuerlig forbedring Viktig å planlegge KF-arbeid langt frem i tid for å sikre riktig fokus og riktig ressurs/kapasitets styring. b. Videre innføring av målekort Riktig bruk av målekort vil sikre riktig fokus og spore forbedringer i prosessene c. Etterleve etablerte KF-strukturer for å skape KF-kultur på kontorene I. Videreføre dagens etablerte strukturer for tavlemøter og gjennomføre A3-møter minst én gang i uken II. Fylle på med forbedringstiltak (rullerende topp 5) III. Deling av beste praksis på tvers av kontorer d. Regelmessige besøk av ekspert gruppe - samarbeid med HF/RHF e. Utfylle faste strukturer med mer dyptgående aktiviteter (f.eks. verdistrømskartlegging) Fokus på struktur blir helt avgjørende for å utvikle en KF kultur. Ledere og endringsagenter vil ha behov for å få tilbakemelding og diskutere med eksterne for å øke profesjonaliteten Dypdykk hvor det brukes verdistrømskartlegging og rotårsaksanalyser er viktige hjelpemidler for å sikre riktig prioritering og god problemløsning. f. Årlig pasient- og rekvirentundersøkelse Sikre kontinuerlig pasient- og rekvirent fokus og måle utvikling i disse dimensjonene

19 Prosjektets anbefaling for veien videre (4/4) Utfordring: Tiltak og gevinster må følges opp for realisering av potensial Områder: Tiltak: a. Sikre riktig rekvirering gjennom kontinuerlig oppfølging av rekvirenter (rekvirentundersøkelse) Sikre riktig inngang og fjerne sløsing videre i prosessen. Rekvirent undersøkelsen har bekreftet hypoteser fra analysefasen. b. Realisere potensial på samkjøring Tester har vist at det er et stort potensial for å optimalisere samkjøringen ytterligere c. Bedre oppgjørskontroll (gjennom å etablere nettverk for oppgjørskontrollere, logisk testing) d. Standardisering av rutiner innen telefoni, saksbehandling og flybestilling Mange pasientreisekontor ønsker å forbedre oppgjørskontrollen, men mangler ressurser og kompetanse. Standardisering av beste praksis/rutiner vil profesjonalisere servicen og sikre økt likebehandling for pasienter på tvers av kontorene og regionene. e. Forbedre ressurs- og kapasitetsstyring Voluminngangen (telefoni, saker osv) preges av store svingninger i løpet av dagen, ukene og månedene. Større fokus på ressurs og kapasitetsstyring vil sikre riktig og bedre utnyttelse av ressursene.