Varige forbedringer ved bruk av Lean

Transkript

1 Varige forbedringer ved bruk av Lean Frokostmøte mai 2015 Kjetil Woje - Seniorrådgiver Ståle Eilifsen - Seniorrådgiver 1 Agenda Hvorfor forbedringsarbeid? Introduksjon til Lean Kartlegging av forbedringsområder Lean-verktøy/metoder Eksempler og erfaringer 2 1

2 Fakta 59 års historie Næringsdrivende stiftelse med hovedkontor i Narvik Byggeier/ konsulent/rådgivning 17 ansatte med bred kompetanse Eier 50 % av Bedriftskompetanse AS, 21 konsulenter Lokalt, regionalt og nasjonalt nedslagsfelt Solid økonomi 3 VERDISKAPING I NORSK NÆRINGSLIV Våre tjenester Informasjonstjenester Entreprenørskap Kunnskapsformidling Strategi- og forretningsutvikling Forbedringsprosesser Utvikling av bedriftskultur Prosessledelse 4 VERDISKAPING I NORSK NÆRINGSLIV 2

3 Bedriftskompetanse Sentral utviklingsaktør i nord gjennom mer enn 30 år Hammerfest: 3 medarbeidere Troms Finnmark Tromsø: 11 medarbeidere Bodø: 8 medarbeidere Nordland Narvik Samarbeidspartner Organisasjonsutvikling Forretningsutvikling Samfunnsutvikling Næringsutvikling 5 Lean-prosjekter (Bedriftskompetanse VINN) Byggm. Roald Johansen Byggpartner Norgeshus Ovesen Elektriske Acrylicon Nord-Norge Semcon Nord Jaro Nordland Betong Nordland Betongelement Teknor Saltdalshytta Solbakk Tre Beisfjord Sementvarefabrikk Grieg Seafood Helnessund Notbøteri Intu Jobbnorge Narvik kommune Tysfjord kommune 6 3

4 HVORFOR JOBBE MED FORBEDRINGER? 7 8 4

5 «Avhengig av hvor omfattende problemet er, kan likevel det største potensialet til å bruke tiden mer effektiv være å løse oppgavene på en helt ny og bedre måte. Det er flere gode eksempler på at man ved en radikal endring av organiseringen av en verdikjede kan oppnå store gevinster i form av både redusert ressursbruk og bedre kvalitet på tjenesten for brukeren.» «Her bruker kommisjonen relativt mye tid på å beskrive gode erfaringer med metodene Lean og tjenestedesign for effektivisering av offentlige tjenester. Et av eksemplene er hentet fra Universitetssykehuset i Nordland og Utlendingsdirektoratet som har opplevd dramatisk reduksjon av henholdsvis ventetid og saksbehandlingstid.»

6 HVA ER LEAN? KORT INTRODUKSJON 11 En medarbeiders hverdag «Vi må ofte drive brannslukking med bruk av overtid..» «Det er mye stress og mas på jobben..» «Jeg må rette opp i andres feil og rot..» «Det er stadig nye krav til økt kvalitet..» «Det oppstår hele tiden noe uforutsett..» «Antall arbeidsoppgaver øker hele tiden..» «Jeg må stadig lete etter verktøy, materiell, tegninger..» Alternativ 1: Ansette flere folk Alternativ 2: Jobbe hurtigere Alternativ 3: Jobbe smartere (= LEAN) 12 6

7 Hva er Lean? Lean er i dag sannsynligvis verdens mest utbredte system for økt verdiskaping gjennom kontinuerlig forbedringsarbeid. Opprinnelsen er fra japansk bilindustri (Toyota) etter 2. verdenskrig. Benyttes i dag innenfor alle typer virksomheter i privat og offentlig sektor. Lean fokuserer på optimal arbeidsflyt samt verdiskaping, og å redusere/fjerne alle aktiviteter som ikke tilfører verdi til en tjeneste eller produkt (sløsing). Viktige suksessfaktorer er eierskap til prosessen hos toppledelsen, forankring og involvering i hele organisasjonen, langsiktig og strategisk perspektiv samt relevant og balansert målstyring. 13 Lean kort historikk I dag Henry Ford Eiji Toyoda Taiichi Ohno Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av Lean På begynnelsen av 1900-tallet var biler produsert som håndverk I 1908 kom T-Ford en med en standardisert konstruksjon tilpasset masseproduksjon 1911 Taylor utvikler Scientific Management og i 1913 kom det første samlebåndet Effektivt, men lite fleksibelt når kunden ønsket variasjon. Kun én spesifikasjon fra (svart og 5 ulike karosserier). Men kostnaden sank til en tredjedel I en tid med knappe ressurser og tvungen utnyttelse av det utstyret de hadde, tok Taiichi Ohno og hans team tak i Fords filosofi og gjorde masseproduksjonen mer fleksibel Etter krigen ble de som bygde opp USA s krigsindustri sendt til Japan for å støtte japansk industri God flyt, hurtige omstillinger (SMED), lav lagerbeholdning (JIT), standardisert arbeidssett og teamorganisering i forbedringsarbeidet (Kaizen). Sug i produksjonen ved hjelp av KANBAN På 80-tallet begynte Toyota å åpne fabrikker i USA og deretter i Europa. De fikk samme høye kvalitet og effektivitet som i Japan. Toyota introduserer TPS til sine underleverandører I 1991 skriver Womack m.fl. en bok om prinsippene i TPS og kaller det for Lean Omkring år 2000 begynner Lean å bli et begrep i Skandinavia I dag brukes Lean i alle typer virksomhet i privat og offentlig sektor 14 7

8 Lean: 5-stegs prosess 1. Definere kundeverdi 2. Definere verdikjede. Kartlegging av prosesser 3. Skape flyt i prosessene. Fjerne/redusere unødig ressursbruk (tid, materiell, flaskehalser etc.) 4. Produksjon basert på etterspørsel/behov. Gjøre oppgavene til riktig tid 5. Tilstrebe perfeksjon. Fokus på kvalitet og kontinuerlig forbedring 15 Suksessfaktorer varige forbedringer Suksessfaktorer: Utholdenhet over tid Forankring Delaktighet Relevant målstyring Å innføre Lean er først og fremst å utvikle en lærende organisasjon med kontinuerlige og livslange forbedringer Å utvikle Lean, er systematisk å fjerne barrierer for kontinuerlig forbedring og læring. Respekt og forståelse Kompetanse fasilitering Ansvarliggjøring Fortløpende realisering gevinster Kritiske suksessfaktorer Kompetanse prosessledelse Endringsevne og - vilje Åpenhet og informasjon 16 8

9 Lean = 80 % kultur og 20 % verktøy Verktøy: Forbedringshjulet VSA Tavle 5S Rotårsak A3 M.fl. Kultur: Holdninger Respekt Trygghet Ansvarlighet Forankring Involvering Åpenhet 17 KARTLEGGING AV FORBEDRINGSOMRÅDER 18 9

10 Verdikjede - verdiskaping Mennesker Prosess 3 Materialer Prosess 2 Prosess 1 Maskiner/ verktøy Input Produksjon Vare/tjeneste Verdiskapende prosesser Ikke-verdiskapende prosesser («sløsing») 19 Muda (sløsing/ikke-verdiskapende aktiviteter) 8 typer av sløsing (forbedringsområder) Defekter/kvalitet Overproduksjon Venting Erfaring og kreativitet Ekstraarbeid pga. feilproduksjon, skrap, feil informasjon etc. Produserer mer enn nødvendig eller før denne behøves Sløsing med tid pga. venting/flaskehalser etc. Ikke utnyttet ferdigheter, erfaringer, talenter etc. ansatte Transport Unødvendige forflytninger av produkter, materialer etc. Lagerhold Unødvendig beholdning av produkter, materiell etc. Bevegelse Unødvendige bevegelser på arbeidsplass Bearbeiding Mer arbeid/innsats eller høyere kvalitet enn krav fra kunde 20 10

11 Kartlegging av 8 forbedringsområder Høyt tall = lite forbedringspotensiale Lavt tall = stort forbedringspotensiale Åtte definerte områder 21 Kartlegging av 8 forbedringsområder Høyt tall = lite forbedringspotensiale Lavt tall = stort forbedringspotensiale Åtte definerte områder De henger sammen! Hvis vi har store utfordringer på ett, så forverrer det andre, og helheten! 22 11

12 Kartlegging av 8 forbedringsområder Høyt tall = lite forbedringspotensiale Lavt tall = stort forbedringspotensiale Åtte definerte områder De henger sammen! Hvis vi har store utfordringer på ett, så forverrer det andre, og helheten! Og omvendt hvis vi forbedrer et svakt område, så gir det positiv effekt på andre områder! Lagerhold Opphopning av materialer eller oppgaver 1= stor utfordring 10 Perfekt! Symptomer: Lagerhold skjuler ofte egentlige/andre problemer Mye varer i kø, kjøpes inn for tidlig Binder kapital og plass Ekstra materialhåndtering Bunker med innkommende saker og uåpnede mailer Dokumenter og tjenester venter lenge på oppstart Opphopning/klarer ikke å ta unna oppgaver 24 12

13 LEAN-VERKTØY (NOEN FÅ ) 25 Verdistrømsanalyse LEAN-VERKTØY Tavlemøter Årsak/virkning-diagram Spaghettidiagram 5S A

14 1. SORTERE 2. SYSTEMATISERE 5. SELVDISIPLIN 3. STRIGLE 4. STANDARDISERE 27 5S verktøycontainer - FØR Bilder fra 12. november 28 14

15 5S verktøycontainer - ETTER Bilder fra 28. november 29 5S - Block Berge AS, Sandnes Alt innstøpningsgods til elementene plukkes og klargjøres Detalj: Strø til lagring av elementer 30 15

16 Ettpunkts-leksjon 31 Tavler/tavlemøter 32 16

17 Tavlemøter Jaro Avdeling Ledergruppe 33 Tavlemøter Salg/administrasjon Teknisk avdeling Produksjon 34 17

18 Verdistrømsanalyse (VSM) 1 Kartlegging av: 1. Aktiviteter/arbeidsoppgaver 2. Problemstillinger/utfordringer 3. Mulige tiltak/forbedringer 4. Tids- og ressursforbruk pr. aktivitet 5. Tidsforløp mellom aktiviteter 6. Mulig effekt/gevinstpotensiale

19 PROSESSFORLØP ERFARINGER 37 Noen (få) Lean-virksomheter Narvik kommune Tysfjord kommune 38 19

20 Lean-prosess Roald Johansen AS 1. Møte med ledergruppen 2. Møte med ansatte 3. Befaring/kartlegging 6. Prosjektark rydding (A3) 5. Arbeidsgruppe 1 4. Lean-tiltak 1: rydding (5S) 7. Resultat Lean-tiltak 1 8. Planlegging Lean-tiltak 2 (tavlemøte) 39 Lean-prosess Saltdalshytta 1. Møte med styringsgruppen 2. Egenvurdering ansatte 3. Score forbedringshjulet 5. Gjennomgang arbeidsgruppe 6. Grunnlag tavlemøte 7. Presentasjon daglig leder 8. Tavlemøte ordrekontor (kl. 0700, 5 min.) 4. Møte styringsgruppe Tiltak 1 besluttes: tavlemøte Etter vi begynte med Lean. Har jeg fått mer oversikt. Ordreflyten går fortere og responstiden har gått ned. Vi ser utfordringer tidligere slik at vi kan gjøre tiltak Cathrin, ordrekontoret 40 20

21 Tilbakemeldinger fra noen Lean-innføringer Overrasket over så rask effekt Vi har økt produktivitet med over tretti prosent Alle drar i samme retning. Her har vi ansatte med 30 års erfaring, som har sin måte å utføre oppgavene på. Nå møtes vi og finner sammen løsning på knutene som hindrer oss i å jobbe effektivt Vi har fått en markedsføringsverdi. Kunder ser endringer i bedriften LOS-metoden medvirker til at vi får innført virkningsfulle rutiner Vi har jobbet med forbedringsarbeid i mange år men det har tidligere vært en tendens til å bli litt for mye skippertak og tilbakefall til gamle uvaner. Vi trenger ikke mye tid til forberedelser, vi kan holde full drift samtidig med utviklingsarbeidet 41 Vi vasser i forbedringspotensiale!» (etter 15 års forbedringsarbeid ) Eivind Mikalsen, verksdirektør 42 21

22 SPØRSMÅL KOMMENTARER?