HVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA?

Transkript

1 HVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA? 1

2 Agenda Kort informasjon om GLAVA VÅR TPM (LEAN) REISE OPPSUMMERING 2

3 Kort informasjon om Glava GLAVA ble startet 1935 Selskapet eies 80 % av familiene Anfinnsen og Natvig Nøkkeltall 2011: Årsproduksjon (Askim + Stjørdal) tonn glassull Bemanning (årsverk) 321 Driftsinntekter mill NOK

4 Fabrikk Askim Årskontinuerlig produksjonen av glassull, 5-skift med 55 ansatte + 5 formenn (1,8 millioner m 3 i 2011) Offline (konfeksjon) produser lamellmatte, himlingsplater osv. på 2 skift med 38 ansatte + 2 formenn Vedlikehold 18 ansatte + 1 formann 7 fabrikkfunksjonærer 4

5

6 TPM En organisasjon som arbeider med TPM er en bedrift med et inkluderende miljø hvor; Alle deltar Alle bidrar Alle er nødvendige Alle er til nytte Alle er med og skaper resultater Alle får del i verdiskapningen 6

7 Oppstart Fabrikk Askim feb Ståstedsanalyse og 2-dagers lederopplæring for alle, uke-kurs m/eksamen for 2 personer og studiebesøk til Malaco/Leaf. 6 piloter 24-timers møte. Tar effektivt for seg de største utfordringer i løpet av siste døgn (Fabrikksjefens møte) 5S - mekanisk vedlikehold 5S - elektrisk vedlikehold Korte stopp Lamellmattemaskin Standardisert arbeide- Ovnshus Operatørvedlikehold Platestabler og Platepakker Forbedringsgruppene i pilotene skal eskalere og videreutvikles i hele den tekniske organisasjonen. 7

8 24-timers-møte 8

9 5S Fjern all rot og vrak 9

10 Systematisere 10

11 Slik så det ut før på taljerom 11

12 Nå er dette området 5S sertifisert 12

13 En stolt gjeng fra Mek.! 13

14 Korte stopp: Lamellmatte-maskin Paretodiagram över antal stopp på Lamellmaskinen Gjennom systematisk analyse og problemløsning (5 hvorfor-hvorfor) har MTBF øket fra minutter Antal stopp Rulleapperat Stroppemaskin Plategriper Utlaster Kutter Innlaster Innskyver Transportbane Stans i hullet Nedtrekk Sagblad 14

15 Operatørvedlikehold 5-skift Vedlikeholdsavdelingen ble ikke involvert godt nok Svært vanskelig å gå fra pilot fasen med ansvaret for 1 maskin til føle det samme for resten av utstyret For dårlig forankret hos formenn Erstattet med en modell for forbedringsarbeid 15

16 Utfordringer generelt Dette er ikke Kvikk fix, men et møysommelig arbeide for å endre holdninger og skape en forbedringskultur. Arbeidet blir aldri ferdig. Vi kan alltid bli bedre. En utfordring for organisasjoner som jobber med produksjon og prosjekt Visualisering: Synlige tavler og jobbe mot disse. I TPM jobbes det mot tavler. Ledelse: by walking around ikke bli rapportert til. 5 skift og helkontinuerlig drift er en utfordring i seg selv for TPM Utfordrende å planlegge gruppemøter Utfordrende med eskalering til selvstendige grupper Operatører er ofte mer positiv enn man skulle tro i utgangspunktet. De får nå mer påvirkning på egen arbeidssituasjon og tar dette ansvaret. Men - Viktig at de merker forbedringen. What s in it for me? TPM (LEAN) er en ledelseskultur. Ledelsen må ha kontinuerlig fokus, være synlig, planlegge og tilrettelegge tid og stille nødvendige resurser til rådighet. Ledelsen må være tydelig på alle nivåer (Undisputed leadership)! Mellomledere får en annen rolle. Veilede, lede prosessutvikling og opplæring. Stor utfordring for noen! 16

17 Hvordan arbeidsfolk kan oppfatte TPM-Prosessen. 17

18 Hvordan abeidsfolk oppfatter sin arbeidssituasjon. 18

19 Status for forbedringsgrupper i dag 24-timers-møte Standardisert arbeide Pilareier JH 5S Pilareier LJK Operatørdrevet forbedringstavle 5-skift Himlingslinje Kvalitet Lamellmatte Korte stopp El. Verksted Spesialistvedlikehold Mek. Verksted Spesialistvedlikehold Vedlikehold (HK Dash) Ledelsescoaching - Levende prosesser TPM-Kontor Energigruppe (LJK) 19

20 Forbedringsideer fra operatører Bruk av tavler gir god og synlig oppfølging av forbedringer. 20

21 En forbedring fra skift 1. 21

22 FORBEDRINGER PÅ HIMLINGSLINJEN % Vrak plater på himlingslinja. % vrak - Ant kg vrak/ (ant kg til lager +ant kg vrak) 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 16,9 8,8 9,6 8,9 16,1 8,3 7,6 7,7 % vrak (kg vrak/ (kg til lager+kg vrak) ) Lineær (% vrak (kg vrak/ (kg til lager+kg vrak) )) 5,1 7,7 7,1 3,9 Dette representerer ca 1,5 mill i årlig besparelse jan.10 feb.10 mar.10 apr.10 mai.10 jun.10 jul.10 aug.10 sep.10 okt 10 nov.10 des 10

23 OPPSUMMERING: HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES Forankring i topp ledelsen (må være synlige!) Fokusere på de største tapene (KPI) Bruk de verktøy som gir mest effekt Involvering på alle nivå (ikke glem formenn) Jobb systematisk basert på fakta, bruk aktivitetslister (PDCA) TPM-koordinator med ansvar for å drive prosessen Bruk konsulent (viktig med god kjemi) 23

24 Det er en utfordrende og tidkrevende prosess å skape en forbedringskultur. Arbeidet blir aldri ferdig. Vi kan alltid bli bedre. 24