Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy

Transkript

1 Lean introduksjon 2008 TPM Team Scandinavia Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA Prinsipper Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke SMED Finn rotårsak Integrert logistikk Bekjempe sløseri Person Maskin frakobling Utjevnet produksjon (Heijunka) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 2 1

2 Den verdiskapende tiden er ofte liten i forhold til totalt gjennomløpstid Innput Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Kundeverdi Side 3 Lean er ikke bare i produksjonen Lean supply chain management Lean Development Lean i administrasjonen VoC, Voice of the Customer QFD, Quality Function Deployment Systems Engineering/Architecture Design for X Taguchi methods Tolerance Design FMEA, Failure Mode and Effect Analysis Side 4 2

3 Kundeverdi Hva er verdi? Verdi er definert av den endelige kunden, ikke produsenten Det er uttrykk for hva som er viktig for kunden Eksempler på verdi Å komme seg fra A til B, så fort som mulig, sikkert, komfortabelt, uten forsinkelser Å få riktige produkter fra leverandør, i riktig antall, til riktig tid, med rett kvalitet Eksempel fra Ringnes 1. Attraktive produkter (innovasjon) som trekker konsumentene til butikkene. 2. Har de varene vi selger tilgjengelig og leverer som avtalt 3. Kvalitet og pris som er konkurransedyktig. Når du kjøper ett bor i butikken, hva er det du egentlig betaler for? Side 5 Muda, Muri og Mura MUDA Sløseri Tilfører ikke kunden verdi Forhindrer produksjonsflyt Verdiskapende aktiviteter MURA MURI Ujevnt volum Hendelser som inntreffer en gang i blant Ujevn belastning Overbelastning Ergonomiske problemstillinger For mye jobb Side 6 3

4 Muda - de 7+1 sløseriene Bevegelser Venting Overproduksjon Lager Sløseri Overarbeide Omarbeid Uutnyttet kreativitet Transporter Side 7 Verdiskapende/ ikke verdiskapende arbeid - sløseri 9 % 38 % 53 % v Verdiskapende Ikke verdiskapende Ledelse Hver arbeidsstasjon må analyseres i detalj: Hvilke oppgaver bruker vi egentlig tid på? Side 8 Vi måler ikke hvor fort og effektiv hver enkelt jobber, men hvor mye tid vi bruker på de ulike oppgavene. En slik analyse gir en oversikt over hvordan vi er organisert og hva vi bruker ressurser på! 4

5 Etterspørsel Balansert (utjevnet) produksjon Fleksibel bemanning Flytte personer mellom ulike linjer Andon Støtte for å utjevne små variasjoner i volum Tilpasset arbeidstid Tilpasse arbeidstiden etter etterspørsel Overtid Lager (og mellomlager) Brukes som utjevning Ujevn etterspørsel Korte informasjonsveier Styrer etter markedsaktiviteter Unngå piskesnerteffekter Side 9 Utjevnet produksjon Heijunka Balanser produksjonsmiksen og volumet for å unngå unødvendig varer i arbeid, ujevn arbeidstakt og ujevne kapasitetsbehov Tilpass produksjonsvolumene etter variasjoner i etterspørselen Variasjoner i volum Variasjoner i produksjonsmiks Behold konstant bemanning Utjevnet produksjon tillater produksjon av en stor mengde forskjellige produkter hver dag, måned og år Side 10 5

6 Utjevnet produksjon Heijunka Før utjevnet produksjon Etter utjevnet produksjon Side 11 Utjevnet produksjon Heijunka Side 12 6

7 Tradisjonell produksjon Side 13 Utjevnet produksjon Heijunka Side 14 7

8 Fordelene med utjevnet produksjon Mindre varer i arbeid og arbeid koblet til dette Produksjonen kan tilpasses i henhold til kundebehov Jevnere arbeidsbelastning avhengig av miksen Jevnere kapasitetsbehov i hele produksjonskjeden Mindre lager av ferdige produkter Side 15 Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA Prinsipper Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke SMED Finn rotårsak Integrert logistikk Bekjempe sløseri Person Maskin frakobling Utjevnet produksjon (Heijunka) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 16 8

9 Intelligent automasjon Automation with a human touch - Jidoka Frikobler menneske og maskin Muliggjør produksjon uten overvåkning Forhindrer at maskiner produserer defekter Side 17 Forhindre feil Poka Yoke Forhindre feil ved å konstruere rett Bygg prosessen sånn at det ikke går å gjøre feil Gi tydelig informasjon slik at det er vanskelig å gjøre feil Gi signaler som gir beskjed om at det er blitt gjort en feil Side 18 9

10 Forhindre feil Poka Yoke Målet er å sikre mot glipp og feil Ett alternativ er å stoppe prosessen automatisk når en feil oppdages og på den måten sørge for at enheten med feilen ikke går videre Side 19 Stopp ved feil (Poka Yoke og Andon) Feil oppstår Oppdag og stopp Skaff hjelp Hadome tar problemet Unngå uoversiktlige feil ved Poka Yoke Stopp med faste posisjoner Overvåking av prosess Overvåking av produkt Andon med visuelle signaler Andon personell som støtter Visuell kontroll Organisering av forbedringsarbeidet Logging av feil og mangler (forstyrrelser) Systematisk problem løsing Ledere som følger opp Side 20 10

11 Diagnose Hvor er vi og hva gjør vi? Introduksjon til verktøyene 1 Visjon og mål Bedriftstilpasset produksjonssystem 3 2 Statusanalyse Verdistrøm Viktigste problemer Plan for forbedring Start med visjon og mål Kartlegg produksjonen av verdi: Verdistrømsanalyse Kartlegg bedriftens viktigste problemer: Ståstedsanalyse Lag en masterplan for forbedring og benytt riktige Lean verktøy Side 21 Verdistrømsanalyse første steg på veien mot Lean Side 22 11

12 Fremtidig flyt lånesøknad Før Side 23 Grunnmuren - Verktøyene vi bruker Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system SMED Integrert logistikk Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring Bekjempe sløseri JIDOKA 0 feil Aut. stopp ved feil Andon Poka Yoke Finn rotårsak Person Maskin frakobling Vi begynner her! Utjevnet produksjon (Heijunka) Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 24 12

13 LEAN Verktøy: 5S Sortere Systematisere Skinne Standardisere Sikre Side 25 LEAN Verktøy: 5S Ringnes Bryggeri før 5S oppstart. Side 26 13

14 LEAN Verktøy: 5S Ringnes Bryggeri etter 5S oppstart. Side 27 LEAN Verktøy: Standardisering To jeger har felt ett bytte med ett skudd. Hva sier de? Kanskje vi skulle skrive ned hvor vi traff? Side 28 14

15 Kompetanse Kompetanse LEAN Verktøy: Standardisering - utvikle en lærende organisasjon Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til beste praksis. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er personlig istedenfor at man lærer av hverandre. Tid Tid Side 29 Standardisert arbeidspraksis og ledelse Ytelse Ledelse Standardiser den beste praksis Utfordre beste praksis Utvikling og oppfølging av standard er ledelse Variasjon Standardisering Sikring og kontinuerlig forbedring Tid Side 30 15

16 LEAN Verktøy: Standardisering Lett å gjøre riktig, vanskelig å gjøre feil Side 31 Hvordan jobbe med forbedringsarbeid og standardisering av beste praksis? Sørg for at målene nås Sørg for at det finnes en standardisert arbeidsmetode Se til at standarden etterleves Motiver de ansatte Forbedre standarden Side 32 16

17 LEAN Verktøy: Organisering og forbedring - Forbedringsgrupper Involvering og ansvar Eierskap Anerkjennelse Mennesker og deres erfaring og kunnskap er bedriftens viktigste aktivum. Derfor må bedriften legge forholdene til rette for en lærende organisasjon Side 33 Lean verktøy: Målstyring bedriftens Cockpit Fabrikkens visjon skal vise oss hvor vi skal Veien framover KPI ene viser oss status for hvor vi er og om vi har riktig retning og fart Instrumentene Spesifikk Målbart OEE Visjon KPI ene må være SMARTI Akseptert Realistisk Tidssatt Involverende Kostnader Skadefrekvens Leveringsevne Side 34 17

18 NIVÅ Daglig oppfølging av KPI er i bedriften For å nå bedriftens visjon må den daglige produksjonen måles og følges opp Skift Daglig FREKVENS Ukentlig Månedlig Kvartalsvis KPI er Direktør Kvartalsvis oppfølging VISJON Produksjonssjefer Avdelingssjefer Skiftledere Teamledere Operatører Skiftmøte for teamene Daglig oppfølging Teamtavle Ukentlig oppfølging Månedlig oppfølging UKEVOLUM FABRIKK DØGNVOLUM AVDELING ANTALL PR LINJE PR SKIFT Oppstartsmøte skift: Gå gjennom resultat forrige skift og aktuelle problemer Sluttmøte skift: Oppdater produksjonsresultat og problemer på teamtavle Ukentlig forbedringsmøte: Systematisk problemløsning for kontinuerlig forbedring Hva må teamet gjøre i dag for at bedriften skal nå sin visjon? Side 35 Nøkkelpunkter for en leder i en Lean bedrift 1. Oppnå resultater via forbedringsgruppene Genchi genbutsu 2. Beherske LEAN verktøyene (PDCA, 5S, QRQC, Avviksanalyser, etc) 3. Go and See tilnærming (avsette tid, dvs deligere og ta vekk) 4. Fremstå som rollemodell (endringer starter med seg selv) 5. Utvikle medarbeidere og skape engasjement Dyrk ledere ikke kjøp dem Side 36 18

19 Ledelse i en Lean bedrift Fokus på resultat Fokus på arbeidsmåten Prinsipper Metoder Gjør Prinsipper Anvend prinsippene Ordrer Støtte Støtte Gjør! Gjør! Gjør! Støtte Støtte Støtte Side 37 Lean teknikker, prinsipper og ledelse Teknikker Stabilitet JIT Jidoka Kaizen Heijunka 5S MENNESKER Langsiktig investering Erfaringer og kunnskap Maskiner brukes Mister verdi Mennesker blir mer verdt Fortsetter å vokse Ledelse Verktøy for å støtte rett ledelsesfokus Gå å se selv! Problemløsing Kommunikasjon Prosjektledelse Støttende kultur Side 38 PRINSIPPER OG BEDRIFTSFILOSOFI Kunden først Mennesker er bedriftens mest verdifulle eiendel Kontinuerlig forbedring Gå og se selv - fokus der hvor verdi skapes Gi tilbakemeldinger til teammedlemmene og bli respektert Effektivitetstankegang: Sannhet og fakta som beslutningsgrunnlag Total teamdeltakelse (ikke individ) 19

20 Når får vi effekt av en endring? E = K x A Effekt = Kvalitet x Aksept Side 39 20