Lean i Norge. Bjarne Berg Wig TQM Center Norway AS. 1. Hvorfor går det galt? 2. Hva gjør de som lykkes? 3. Hvordan lage en positiv epidemi?

Transkript

1 Lean i Norge Bjarne Berg Wig TQM Center Norway AS 1. Hvorfor går det galt? 2. Hva gjør de som lykkes? 3. Hvordan lage en positiv epidemi?

2 Prestasjon I særklasse (90) Tid 2

3 Hva gjør de beste? TAP 11 3

4 Skal man løse problemer kan man ikke benytte den samme tenkemåten som man hadde da man laget dem Hvilken tenkemåte? Grunnårsak? Hovedutfordringen?

5 Alt tankearbeid i samband med arbeidsoppgavens utførelse, bør så langt som mulig overføres til en sentral planleggingsavdeling FWT Shop management

6 Vi er organisert for å utføre et stykke arbeid så effektivt som mulig for å få en planlagt virkning? Arbeidet utføres som planlagt, kontrolleres og avviksbehandles når noe ikke går planlagt? De ansatte motiveres til innsats og å følge systemet og rapportere avvik? Fungerer avviksbehandlingen? Å følge systemet og mange av jobbene er ikke særlig spennende eller motiverende.? Derfor har man innført omfattende praksis med pisk og gulrot.?

7 Skadene: Konflikt mellom folk og funksjoner Kritisk informasjon når aldri opp Har ikke tid jobben må gjøres Hva med lærehastigheten?

8 Lederskapsutfordring 1: -Fjerne frykt for å gjøre feil

9 Planlegging for gjennombrudd 3 år 11 9

10 Ikke innføre Lean, men lære å lære å bli Lean ikke arbeide raskere, men lære raskere 1. Erkjennelse: Utvikle eget lederskap 2. Innføring - plan 3. Kultur: Arbeid som læring

11 Lean speilet 1. Lederska p og formål 2. Utvikle menneske r 3. Arbeidsprosesser 4. Kontinuerlig Forbedring og læring 5. Resultater

12 Spørsmål: Er jeg Forankret i verdier? Langsiktig? Tydelige - krevende mål? En god rollemodell? Lærende leder? 11 1

13 Tema: LeanSpeilet Nåsituasjonen -Gjennom bruk av LeanSpeilet finne våre områder hvor vi kan forbedre oss innen LEAN Nåsituasjonen Fakta analyse orientering Utvikling av levrandører Utvikling av ledere/medarbeidere/levrandører Rekrutering leder utvikling 10 utvikling av team Visjonært lederskap og Lean strategi 8 7 Lederatferd synliggjøring og retting av feil 9 Standarisering best praksis Systematis inovasjon A3 for å følge opp hoshin 5 Verdi forankring Stategiske mål Riktige prosesser gir riktig resultat Orden og system Problemløsning Alle i alle nivåer er innvolvert i problem løsning Langsiktig ledrskap Opplæring treniing og coaching innvolvering selvledelse 4 Prosess layout Daglig målstyring Forbedring og problemløsning er synelig slik at alle kan delta Praktiserer PDCA Positive God verdiforankring Synlige nøkkeltall Positiv fremstilling av feil Kritiske få Visjon ikke omforent Lite synlig toppleder Positive Støttende ledere Utvikling av leverandører Rekruttering på vilje Kritiske få Mangler klare mål Mangler opplærings planer Positive 5S revisjoner mnd Synliggjøring av feil Faste morgen møter Kritiske få Ikke taktid styrt Ikke bruk av rødlister PDSA ikke aktivt brukt Positive Tilgjengelige forbedringsliste Faste forbedrings møter Kritiske få Mangler bruk av A3 Mangler KF tavler Lite bruk av PDCA Ønsket situasjon STUDENT Hva Hvordan? Hvorfor Hvem? Når? Synelig visjon for all Skape klare mål Opplæring i A3 Etablere opplærings planer PDCA hjulet Etablere KF tavler I alle team Oppfølging 5,8 Lage en visjon for alle TURMATisere målene Teoretisk med praktiske oppgaver i bruk av A3 Gjennom pratisk og teoretisk opplæring Laom inneholder PDCA hjuletge tavler med plass til A# og KF lister - FØRSTE KVARTAL MÅLE ANTALL GJENNOMFØRTE A3, KF og bruken av PDCA hjulet I disse Verdier LeanSpeilet Gjennomsnitt mars 2012 Gjennomsnitt desember 2013 Skape en felles leder stjerne Skape felles eierskap til målene Skape en kultur for bruk av A3 som informasjon, oppfølging og KF For å kunne jobbe med KF på en systematisk måte Få ett felles sted for våre ukentlige KF møter 7 Fabrikksjef Innen Produksjon sjef Team Leder Innen innen Team Leder Innen Team Leder Innen RESULTATER -FORETA EN NY LEANSPEIL ANALYSE 2KVARTAL OPPNÅ ETT RESULTAT MED SNITT PÅ 7 POENG

14 Hvilke kvantitativ Virkning tar jeg ansvar for? Hvilke kvalitet må jeg utvikle? Hvilke vane må trenes på???? Kvantitet, kvalitet og nye vaner

15 Endring av kultur Hvordan lage en ny sti i skogen?

16 Ta 2 minutter- Kom i bevegelse! Mål jeg er ansvarlig for? Kvaliteter? Nye vaner

17 Business Case Etter go to Gemba, med innsamling av fakta på post-it lapper og videre gruppering (Problem): til de enkelte tema, viser det seg at REC Mono scorer dårligst på Tema 4 Problemløsning, KontinuerligForbedring og fornying Ved å fokusere på de vitale få strategiske forbedringsområder er det forbedringsarbeid som utmerker seg. Forbedringsforslag mangler standard og det er ikke gitt opplæring i dette systemet. Nåsituasjon: Fremtidig/forbedret Aktivitetspl Hva Hvordan? Hvor? Hvem? Når? A3 Alle ansatte skal ha forståelse for- og skal kunne bruke A3 ved innlevering av forbedringsforslag. situasjon og mål: Alle skal kunne sette seg inn i bakgrunn, nåsituasjon og målsetning ved bruk av A3. For at bedriften skal være samkjørt er det viktig at en har felles verktøy for å nå samme mål. Samtidig skal det passes på at implementeringen av A3 på alle nivå ikke blir viktigere enn forbedring av prosessen og nåværende situasjon. Dette sikres ved at nøkkelpersonell gir kontinuerlig hjelp og veiledning i bruk av A3 på alle nivå. SPINNOFF-EFFEKT: Bruk av A3 vil lettere få frem rotårsak og gi raskere løsning / forbedring an: Opplæring Møterom og ved vanlig drift Lean instruktør og nøkkelpersonell Eget 4 timers kurs og repetisjon på alle nivå og avdelinger Kostnader: 4 timer overtid for alle ansatte. Videre bruk av A3 gjøres i forbindelse med daglig drift. +Det er implementert ett system for å levere forbedringsforslag +Innleverte forslag tas tak i og er målbare -Det er ikke satt noen formkrav for innleverte forslag -Store forskjeller i antall og kvalitet på forslag - Forskjell på innleveringer mellom- og internt på avdelinger - Oppfølging -Forslag samles inn daglig, evalueres ukentlig og tilbakemelding gis til den enkelte og presenteres i plenum månedlig. Synliggjøres på forbedringstavle -Resultater -Antall forslag og forbedringer blir sammenlignet med tidligere statistikk og synliggjøres Dette gir grunnlag for at også forslagssystemet kan forbedres videre.

18

19 2. Plan 1. Erkjennelse: Utvikle eget lederskap 2. Innføring - plan 3. Kultur: Arbeid som læring

20 Innføring Leverandører Nå situasjon Innkjøp Produksjonsplanlegging (salg-ordrekontor-innkjøp-produksjon.) Kundeordre Kunder 1/uke! Produksjonslister 1/dag Innkapping Fresing Sammensettin g Skumkledning Trekking Sluttmontering Pakking/leveri ng OT = 5min OT = 15min OT = 5min OT = 2min OT = 2min OT = 5min OT = 2min ST = 30min ST = 45min ST = 105min ST = 20min ST = 120min ST = 30min ST = 15min 1 dag 30 min 45min 105min 2 dager 1 dager 1 dager 20min 120min 30min 15min 1,5 dager 0,5 dager Verdiskapende tid = 365min Ledetid = 7 dager Ønsket situasjon selve flyten fra råvarer er kommet på hus til leveringsklart produkt. Innkapping Fresing Sammensettin g Skumkledning Trekking Sluttmontering Pakking/leveri ng OT = 5min OT = 15min OT = 5min OT = 2min OT = 2min OT = 5min OT = 2min ST = 25min ST = 40min ST = 105min ST = 20min ST = 120min ST = 30min ST = 15min 7timer 25min 40min 105min 1 time 1 time 3 timer 20min 120min 3 timer 1 time 30min 3 timer 15min Verdiskapende tid = 355min Ledetid =19 timer

21 Nåsituasjon: Bærer veldig stort preg av gammel kultur for bufring av mange deler mellom hver stasjon for bearbeiding. Har vært forsøkt kanban med før høye interne bestillingspunkt. Lange avstander mellom stasjonene Liten logikk i transportruter Mange og store rotete lagringsomåder. Dårlig styring på dagnivå. Ikke fifu Ikke troskap mot komplette ordrefremstilling. Forårsaker ofte leveringsforsinkelser Ønsket situasjon: Mindre innkjøp Ordrestyring dag nivå (ikke serie) Kortere transport - layout Mindre lagring sug fra neste eller operatørflytt Forbedre arbeidsstasjoner for effektivisering selve operasjoner. Færre operatører. Hva Hvordan Hvor Hvem Når Layout Færre operatøre r Orderprod. Måling effekt. Flytte sammen avdelinger Oppsigels er/omdisp. Fifu ordre. (dato bekr. levert.) Sammensetting og skumkledning Sammensett og skumkledning. Skrogtilstøtende avdelinger. Resultat Ansv. Prodsjef/ Operatør utført Mai 2012 Prod.sjef April 2012 Prod.sjef Tilrettelegger støtte. Mai 2012 Operatørutført tidsregistrering gjennom eksisterende skjema. Måling innkjøpsmengde. Vi ønsker presist å gjøre mer, med færre, flere ganger og på kortere tid. Eller 66% reduksjon av ledetid

22 3. Kultur 1. Erkjennelse: Utvikle eget lederskap 2. Innføring - plan 3. Kultur: Arbeid som læring

23 Arbeid som læring

24

25 Trygghet og utfordring

26 System for dyptgripende kunnskap Uten teori ingen læring

27 3. Hvordan få til spredning? Lean epidemi Oppstart Sept

28 Læringsprosess 1. Egen virksomhet som det primære campus og treningsfeltet. Egne lederutfordringer utfordringer er kurstemaer 1. Lære av de beste (organisasjoner og personer) Gemba fokus Praksisbasert 2. Aktiv bruk av teknologiforsterket læring. Egen ressursportal ( Supermarked ) Nettbasert læring Samlingsbasert 1. Utvikle nettverk for kontinuerlig læring (Lærende felleskap)

29 Oppsummer: -Hva er de tre viktigste elementene du har lært av dette foredraget? - Hvilken arbeidspraksis må du fokusere på?