Hvordan lykkes med prosesser for kontinuerlig forbedring i din bedrift?

Transkript

1 Hvordan lykkes med prosesser for kontinuerlig forbedring i din bedrift? Miniseminar i Verdal Industripark: PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER Tor Giæver Markedsdirektør

2 Introduksjon fakta om SRM SINTEF Raufoss Manufacturing er et industrielt forsknings- og utviklingsselskap med base i industriklynga på Raufoss Vi leverer spisskompetanse til vareproduserende industri i Norge innenfor materialteknologi, produksjonsteknologi samt produkt- og produksjonsutvikling. Ut over dette tilbyr vi Leankompetanse til både vareproduserende og tjenesteytende private og offentlige virksomheter i Norge. Vi har et svært bredt tilbud fra idé til ferdig produkt/tjeneste med både akademisk spisskompetanse og industriell erfaring 90 ansatte; hvorav 71 på Raufoss, 16 i Trondheim, 2 i Ålesund og 1 på Kongsvinger Omsetning NOK 101 mill i 2014 Stiftet i 2002 (Raufoss Technology & Industrial Management AS, omdøpt til i 2009 Aksjeselskap eid av SINTEF (50,1%), SIVA (10,2%) samt industriselskapene Nammo, Raufoss Technology, Kongsberg Automotive, Benteler, Hydro Aluminium og Hexagon Composites

3 Litt om oss SRM er et nasjonalt kompetansesenter innen materialteknologi, produksjonsteknologi samt effektive og verdiskapende tjeneste- og produksjonsprosesser. Vår tradisjon og største nåværende kundesegment er norsk vareproduserende industri, men innen organisasjonsutvikling, Lean, innovasjon, produksjonssystemer og kvalitet har vi etter hvert mange kunder fra offentlig og privat tjenesteyting. Eksempler på dette er kommuner, universiteter, videregående skoler, sykehus, energiselskaper, bilverksteder, handel, etc. SRM sin ambisjon er å skape bærekraftige og effektive løsninger som gir konkurransefordeler for både vare- og tjenesteytende næringer i Norge.

4 Kunder, eksempler REC, Narvik og Grenland Pretre Vik Ørsta/Safe Road Aker Piping Technology Kleven Maritime Rolls Royce Marine Norsk Titanium Jøtul Oppland Stål Lonbakken Ulefos Hydro Nammo Kongsberg Automotive Raufoss Technology Ekornes Apple Oceaneering GE Healthcare Skibsplast/Windy Farsund Aluminium Casting Universitetet I Tromsø Vestre Toten Kommune Fylkesmannen i Oppland Overhalla Hus Overhalla Betong. SRM, kunder og bransjer SRM, Møre SRM Trondheim Raufoss SRM, Kongsvinger Bransjer, eksempler Maritim Legemiddel Bil Fritidsbåt Bygg/trehus Plast/kompositt Møbel Støperi Mekanisk industri Næringsmiddel Helse Sykehus Kommuner Universiteter Skoler. SRM etableringer Eksempel på kundelokasjoner

5 Forskning, utvikling, Lean/kontinuerlig forbedring service og rådgivning.

6 Leankompetanse Alle våre Leanrådgivere har lang praktisk erfaring i linjeledelse og ledelse av Leanprosesser i ulike norske og internasjonale selskaper. I tillegg har vi en rekke forskere med Lean som spesialtema. Flere av dem har vært både i Japan og USA for å studere og lære mer om ulike Lean metoder og teknikker i anerkjente miljøer som Toyota, Nissan, Ford, Caterpillar m.fl. Vi har også utviklet et samarbeid med Mike Rother, forfatter av boka Toyota Kata. SRM har gjennom dette samarbeidet utviklet eget Toyota Kata kurs som er tilgjengelige for våre kunder. Vårt Leankonsept er tilpasset medarbeiderinvolvering i tråd med "Den norske modellen". Dette gjør at vi kan tilby en unik kompetanse som kombinerer den lange erfaringen hos våre rådgivere med forskning. Denne miksen sikrer våre kunder oppdatert og ledende kunnskap på området. Vårt mål er å "Gjøre din virksomhet selvgående innen Lean". SRM er initiativtaker og etablerer av Lean Forum Norge. Dette er en nasjonal medlemsorganisasjon for alle som arbeider med, eller er interessert i Lean. Vi setter også fokus på Lean gjennom å være deleier av Lean Lab Norge, som er Norges eneste fullskala treningssimulator for Lean. Denne disponerer vi til gjennomføring og opplæring i relevante Lean-verktøy og metoder. Pr. dato er vi også prosjekteier og prosjektdeltager i en rekke forskningsprosjekter knyttet til Lean og arbeidsorganisering.

7 Noen av våre kunder innen Lean

8 Lean Lab med internasjonal oppmerksomhet Professor Daniel Jones besøkte Lean Lab Den verdensledende Lean eksperten roste konseptet og uttalte følgende: En fullskalasimulator som dere har bygd opp på Raufoss gir så bra grunnleggende forståelse for sentrale elementer i Lean at den absolutt bør benyttes av langt flere bransjer enn vareproduserende industri, ikke minst innen effektiviseringsarbeid innen helse, samt privat og offentlig tjenesteyting.

9 Hva er så Lean? Tidslinjen fra det at en kunde bestiller hos oss, til vi får pengene i hånden. Vi skal gjøre det som er mulig for å redusere denne tidslinjen, gjennom å ta vekk ikke verdiskapende arbeide. Bestilling Betaling 5 stegs prosess 1. Definer kundeverdi 2. Definer verdikjeden 3. Få verdikjeden til å flyte 4. Dra fra kunden og bakover 5. Streve etter perfeksjon

10 LEAN baserer seg på tre grunnleggende Hva er Lean? Intro. Tapsanalyse/heftrapport 7+1 5S + sløserier Sikkerhet 5S Problemløsing + Sikkerhet 5 Hvorfor Problemløsing SMED 5 Hvorfor SMED Verdistrømsanalyse Verdistrømsanalyse Standard arbeidssett Standard Ledelsens arbeidssett oppfølging Ledelsens Moderne vedlikehold støtteprosess Moderne Operatørvedlikehold Operatørvedlikehold Poka Yoke (kvalitets Poka Assesments Yoke (kvalitetssikr.) Assessments ANDON ANDON Operatørvedlikehold A3/Six Sigma Verktøy og metodikk områder Ledelse og infrastruktur Mentalitet og Atferd Visuell styring/tavler Coachende ledelse Revisjoner/oppfølging LEAN kommunikasjon Endringsvilje HMS Organisasjon/ forb.grupper

11 7+1 typer sløseri Bevegelse Venting Overproduksjon Lager Sløseri Overarbeide Omarbeid Uutnyttet kreativitet Transport

12 Byrden av sløserier Ingen tid til det virkelige arbeidet Dårlig struktur på møter Mangel på opplæring Udefinerte leveranser Misforståelser Mangel på riktig prioritering Brannslukking Feil bruk av tid Mangel på organisering av arbeidsplassen Potensiale: 10 til 40% økning av personlig kapasitet

13 Å redusere sløsing effektivt krever samsyn! Et "Produksjonssystem" bidrar til felles fokus i bedriften

14 Synliggjør problemene

15 Synliggjør problemene

16 Systematisk problemløsing 1% meget kompliserte problemer 4% kompliserte problemer 15 % lette problemer 80 % enkle åpenbare tiltak. Ny prosess Endre prosess Løses på team-nivå Gjør dem!

17 Hvorfor hvorfor PDCA mha 4 M / Fiskebein Pareto-analyse A3 12 Trinns Kaizen Six Sigma Systematisk problemløsing Eksempel på verktøy 1% 4% 15 % 80 %

18 Eksempel på 5x Hvorfor Spør Hvorfor til du kommer til rotårsaken til problemet 1. Hvorfor stoppet maskinen? 2. Hvorfor ble maskinen overbelastet? 3. Hvorfor var det ikke nok smøring? 4. Hvorfor fungerte ikke oljepumpen? 5. Hvorfor er akslingen utslitt? Maskinen slo ut pga overbelastning Det var ikke nok smøring Oljepumpen gir ikke nok olje Hvorfor er filteret fullt av spon? Fordi det ikke finnes noe rutine for filterskift / inspeksjon Fordi akslingen er utslitt Fordi olje filteret er fullt av metall spon Tiltak: Lag rutine, lær opp, og følg opp at det blir utført. Overfør lærdommen til andre maskiner

19 "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. Albert Einstein

20 Suksessfaktorer ved endring For å få... behøver vi... som muliggjøres ved: Varig resultatforbedring Trykk og fremdrift Linjeledelse Resultatmål/oppfølging Nok ressurser Oppriktig engasjement Endret atferd Endrede systemer Målstyring nedover Rapport/info oppover Organisering med forbedringsgrupper Fokus på tap Verktøy 5S Operatørvedlikehold SMED Fokusert forbedring Std. arb Tydelighet fra ledelsen

21 Når lykkes forbedringsarbeidet? Kompetanse Motivasjon Ressurser Handlingsplan Forvirring Visjon / Mål Motivasjon Ressurser Handlingsplan Angst Visjon / Mål Kompetanse Ressurser Handlingsplan Gradvis forandring Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Handlingsplan Frustrasjon Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Ressurser Falske starter Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Ressurser Handlingsplan Forandring

22 Husk at en må investere tid for å vinne tid! Flytt fokus over i fra alle ting som "haster" og over til de som er viktige. Viktig Haster. VIKTIG Haster ikke. VIKTIG Mindre viktig Haster. Mindre VIKTIG Haster ikke. Mindre VIKTIG Haster Haster ikke

23 Kompetanse Kompetanse Standard arbeidspraksis for å oppnå kontinuerlige forbedringer Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til beste praksis. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er personlig istedenfor at man lærer av hverandre. Utvikle en lærende organisasjon Tid DET FINNES ALLTID EN BEDRE METODE! Tid

24 Standard arbeidspraksis Ytelse Ledelse Standardiser den beste praksis Utfordre beste praksis Utvikling og oppfølging av standard er ledelse Variasjon Standardisering Sikring og kontinuerlig forbedring Tid

25 Hvorfor må vi forbedre oss? Omkostninger/ inntjening Pris på varene eller tjenestene vi selger Inntjening Pris på innsatsfaktorene (råvarer, lønn, husleie, strøm etc.) Tid

26 Hvorfor må vi forbedre oss forts? Et globalt marked skaper nye forutsetninger for produksjon. Hvis vi ikke kan levere, er det alltid noen andre som kan Kundetilpassede produkter Flere produktvarianter Mindre leveringskvanta Høyere innovasjonstakt gir kortere levetid på produkter Tettere samarbeid mellom utvikling og produksjon

27 Hvorfor må vi forbedre oss forts? Hva kan vi gjøre? Produsere / levere mer for samme produksjonskostnad (øke effektiviteten) Ikke sløse med råvarene (økt utbytte, mindre svinn) Produsere kortere serier, raskere omstilling (redusert lagerkostnad) Produsere riktig første gang (ingen kvalitetsfeil)

28 Forstå verdikjeden Kunde Leverandør Observer aktivitet Observer flow Observer relasjon Business Case Forstå nåsituasjon Tegn ønsket situasjon Tiltak 1. Eliminer UNØDVENDIG etterspørsel 2. Forstå VARIASJON i etterspørselen 3. Gjør etterspørselen FORUTSIGBAR

29 Hva ønsker vi å få til? Skape noe som gir en form for "kundeverdi"? Gjelder alle bransjer: Eksempel på forenklet verdikjede i en byggesøknadsprosess, samme prinsipper som vareproduksjon Mottak/videresend Saksbehandling 1 Saksbehandling 2 Beslutning Tilbakemelding Input - Mennesker - Søknad - IT løsning++ - Metode Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Kundeverdi Eksempelvis Rask, rimelig og rettferdig behandling. Hvis prosessen var produktet eller tjenesten ville kunden da kjøpe? Hva er kunden egentlig villig til å betale for?

30 Hvorfor prioritere systematisk forbedringsarbeid? Tapt tid Verdiskapende tid Tid Effektivitet i norsk industri er fra 30% til 90%. Gjennomsnitt ca 50%, dvs. 50% tap Hvor store er tapene i administrasjon, ledelse og støtteprosesser? Leter etter informasjon over 10% av tiden.

31 PDCA forbedringshjulet Viktig prinsipp i alt forbedringsarbeid P = Plan (planlegge) Problemet spesifiseres, defineres og tallfestes. Lag en plan for problemløsningen. D = Do (utføre) Analyser fram årsaker til problemet. Velg beste løsningen/tiltaket. Utarbeid handlingsplan for tiltaket. Gjennomføre løsningen/tiltaket. Plan Do C = Check (kontrollere, evaluere) Evaluere og kontrollere at tiltaket løser problemet. Tallfest hva som er oppnådd! Dersom løsningen ikke fungerte etter hensikten, må avvikene finnes. Gå eventuelt tilbake til Do. Act Check A = Act (standardisereo g rulle ut) Sørg for at problemet ikke kommer igjen. Standardiser. Rull ut.

32 Kontinuerlig forbedring Engelsk: PDCA hjulet: Plan - do - check - act Norsk: PUKK hjulet: Planlegge - utføre - kontrollere - korrigere Kontinuerlig forbedring Systematisering av arbeidsprosesser gjennom Korrigere Planlegge Kontrollere? Utføre Folk er ikke mot forandringer de er bare mot å bli forandret Skippertak Kundens krav Kontinuerlig forbedring Økt verdi for kundene Økt konkurransedyktighet Richardo Semler

33 Er en kulturendring som skal gjøres, så VÆR TÅLMODIG!!!

34 Forandring til Lean innebærer å endre måten å tenke på Det begynner med ledelsen

35 Lederens rolle Du avgjør kvaliteten på Leanarbeidet og ønsket standard God Lean ledelse handler om å være synlig. Riktig atferd betyr klare tilbakemeldinger til hverandre. Riktig atferd bidrar til jevn arbeidsflyt Riktig atferd bidrar til økt trivsel for alle Summen av vår felles atferd = virksomhetens godhet.

36 Lederens rolle Tilrettelegge for opplæring Bidra til kontinuerlig forbedring Delta på tavlemøter, Gå til Gemba, vær synlig! Gi tydelige tilbakemeldinger Være motiverende Vise disiplin og være rollemodell Sørge for kontinuerlig oppfølging

37 Lederskapspyramiden Fra Fokus på resultat Til Fokus på arbeidsmåte Prinsipper Metoder Gi ordre Prinsipper Benytte prinsipperne Organisasjon GJØR! GJØR! GJØR! Organisasjon STØTTE STØTTE STØTTE STØTTE

38 Skap en aksept for endring Hva skaper motivasjon for å arbeide med forbedringer? K x A = E Kvaliteten på løsningen X Aksepten til de involverte = Effekten av endringen

39 Ledelse og infrastruktur Hvordan få dette til å fungere i praksis? Fokusere på arbeidsettet i organisasjonen "You talk about setting numerical targets and using them to determine whether something is acceptable or unacceptable, but that's not really what management is all about. That's what you'd call 'monitoring.' "True management is about organizing things so that everyone works toward their targets." Taiichi Ohno

40 Eksempel på grovskisse av forbedringsorganisasjon Ledelse og infrastruktur Organisasjon/ forb.grupper Visuell styring/tavler Coachende ledelse Gemba/Kata turer Revisjoner/oppfølging Lean koord Styringsgruppe / Ledergruppe Ledelse / tillitsvalgte Forankre plan + følge opp status / fremdrift 1g pr mnd Oppfølging av KPI'er hver mnd Team produksjon / avdeling Teamleder (avdelingssjef?) Gruppeledere / gruppemedlemmer? Støttefunksjoner som logistikk, innkjøp, vedlikehold, kvalitet etc Måltall / KPI (inklusive fremdrift forbedringsarbeid) 24 t møter (siste 24t / neste 24 t + sist uke) Forbedringsgrupper Gruppeledere Gruppemedlemmer Ansvar for 5S, std arb, +++ Forbedringsgruppemøter m /tiltakslister

41 Kommunikasjon, enkelt?? (VG Nett) Losene i Ålesund fikk denne kaken da de bestilte to kaker til julefesten. «Slik gikk det da Kystverket bestilte to kaker med teksten «God Jul» på begge kakene. Vi fikk kun én.» - Losene bestilte to kaker til juleavslutningen i fjor. Da bakeren spurte om det skulle stå noe på kakene, svarte bestilleren at det skulle stå god jul på begge kakene, sier regiondirektør Harald Tronstad i Kystverket Midt-Norge til VG Nett. HOHO!: Det ble litt for lite kake, men mye latter på juleavslutningen for losene i Ålesund i fjor. Foto: Kystverket Men i stedet for to marsipankaker, kom det altså bare én kake med teksten «God jul på begge kakene». - Vi har hatt det mye morsomt med det bildet, sier Tronstad.

42 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå optimal gevinstrealisering Sørge for god forankring i alle ledd i ledelsen, hos ansatte og tillitsvalgte Involvering og god informasjon til alle. God planlegging og organisering fra prosjekteiers side. Hvilke ressurser skal delta? Klare formål og mål må utarbeides på overordnet nivå, men minst like viktig: Målbare mål i de enkelte Følbare endringer for den enkelte piloter

43 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå optimal gevinstrealisering Leanelefanten må stykkes opp i små biter, etablere piloter hvor Lean innføres suksessivt Sørge for at organisasjonen har dedikerte og motiverte nøkkelpersoner (Lean navigatører) som kan fasilitere prosessen

44 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå optimal gevinstrealisering Etablere interne grupper i pilotene som skal eie Lean implementeringen og bidra til å sikre en kontinuerlig prosess Innse at ting tar tid og ikke minst sette av tid nok til godt Leanarbeid Innarbeide Leanarbeidet som en del av, og ikke i tillegg til annet arbeid allerede tidlig i implementeringen

45 Tilbud innenfor Lean Vi er våre Kunders støttespillere gjennom hele deres Lean prosess: Analyser Rådgiving Opplæring og trening Kurs Norges ledende leverandør av kurs i Lean Konferanser og seminarer Litteratur innenfor økt verdiskapning Vurdering av en bedrifts produksjonskapasitet Due Dilligence Nettverksbygging - erfaringsutveksling Studiebesøk

46 Vårt bidrag i forbedringsprosessen Resultater Forandring Motivasjon Veilede i prosessen Ressurser Veilede i prosessen Kompetanse Interne og diverse "åpne" kurs Handlingsplan Ledersamling Visjon/Mål Ledersamling

47 Tilbud innenfor Lean Konsulenttjenester Involverende forbedringsprosesser som utvikler kunden, reduserer sløsing og øker verdiskaping Analyser Verdistrømsanalyser Ståstedsanalyser OEE/tapsanalyse Lean assessment Moderne vedlikehold

48 Kurs Åpne kurs Industrilederskolen Produksjon Industrilederskolen Lean Lean Videregående Praktisk Lean simulering på Lean Lab 3 dager Bli internlærer i Lean 5S kurs Målstyring Tapsanalyse Lean kurs SMED kurs Ta kontakt for mer informasjon om våre kurs

49 Resultateksempler - fra noen av våre kunder

50 Resultat første halvår 2010 Pulveravdelingen = 10 mill rett på bunnlinja ved 4000 prod timer pr år, dersom markedet etterspør, og det gjør de.

51 Resultat første halvår 2010 Kundeservice - Ordrekontor

52 Resultat første halvår 2010 Kundeservice - Ordrekontor

53 Resultatforbedring KIMs Antall kilo produsert pr uke, Linje 1 Forbedringsaktiviteter gjennomført: 5S rundt linja Etablert kortsystem til oppfølging av faste gjøremål på og rundt linja (5S og enkelte Operatørvedlikeholdsrutiner) Har satt fokus på reduksjon av omstillingstid

54 V 32 V 33 V 34 V 35 V 36 V 37 V 38 V 39 V 40 V 41 V 42 V 43 V 44 V 45 V 46 V 47 V 48 V 32 V 33 V 34 V 35 V 36 V 37 V 38 V 39 V 40 V 41 V 42 V 43 V 44 V 45 V 46 V 47 V 48 Navkåpegruppe EB resultat fra Pilot God produktivitet på pressen det siste året. Å innføre rotasjon blant de ansatte har blitt meget vellykket. Ukevolumet er doblet, med 30% mindre bemanning På 3000 takt kjørte vi tidligere 3 skift + OT helg, dette går i dag på 2- skift. Pressade Detaljer / Vecka Pressade Kåpor / h ,0 60,7 61,4 59,5 55,8 51,951,651,157,3 53,1 51,0 40,6 43,444,7 44,138,5 40,3 Navkåpor 2 per. glid. med. (Navkåpor) Navkåpor 2 per. glid. med. (Navkåpor)

55 Resultater for forbedringsarbeid Gilje Gilje Tre Tre 6,0 % 5,0 % 4,0 % 3,0 % Ordrer med reklamasjon Ordrer med reklamasjon 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % Vrak karm og ramme Vrakprosent rammer pr mnd Vrakprosent karm pr mnd 2,0 % 3 % 1,0 % 0,0 % % 1 % 0 % Redusert malingsfeil = 75 % Reduserte arbeidskostnader maskinering = NOK Økt effektivitet balkong/skyvedører =1200 dører (13%) Redusert minutt pr oppheng maling = 825 min pr dag/13 timer! dette utgjør 1,2 millioner!

56 5S i verkstedlokale Før Etter

57 Før 5S på arbeidsbenk Etter

58 Lavthengende frukter Knagger og verktøytavler fra Biltema

59 Litt triveligere Ingen kadaverdisiplin, men litt mer orden skaper trivsel!

60 Noe færre varer i arbeid.. skaper oversikt og gir færre håndteringer.

61 Automatisert produksjon av skipsmoduler Teknisk kompliserte offshore support fartøy One-of-a-kind skipsmoduler i stål med mye avansert utstyr Nytt produksjonskonsept utvikles i prosjektet Høy grad av automatisering med avanserte robotceller Nye og avanserte sveisemetoder innføres Modulproduksjon og sammenstilling av ferdige skip bibeholdes i Norge

62 Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet hos SRM Ansatte lærer VSA på kurs Besøk Benteler Forberedelser, status, erfaringer og vegen videre

63 Eksempler på forbedringer i pilot Hjelpemiddellager korttidsutlån på avd. Ergo/Fysioterapi før og etter at 5S er gjennomført!

64 Eksempler på forbedringer i pilot Vaktrom avd. 1 på Gimle Sykehjem før og etter at 5S er gjennomført!

65 Eksempler på forbedringer i omsorgsbolig Ny 5S standard i oppbevaringsskap for ansatte! 65

66 Eksempler på forbedringer i skole Ny 5S standard i gang for SFO 66

67 Forbedringer på medisinrom i O-bolig 67

68 Et eksempel fra verdistrømsanalyse (VSA) Verdistrømsanalyse avd. 1 på Gimle, frokostprosess før og nå. Besparelse 6,6 t

69 LEAN ON LILLEHAMMER Bedre pasientforløp Best for deg

70 OVERORDNET MÅL Mindre ventetid for pasientene Bedre flyt og bedre kvalitet i planlagte pasientforløp Mindre variasjon i kvaliteten på behandlingstilbudet Bli modellsykehus for LEAN i helse

71 UTVALGTE OPPSTARTSOMRÅDER I PILOT Operasjonsflyt Ryggpasienten VSA og 5S Akuttmottaket mottak av bruddpasienten VSA og 5S

72 OPPLÆRING Lean Lab LEAN teori Trening i fullskala simulator Utvalgte avdelingssjefer, enhetsledere og navigatører Kurs 5S teori og praksis Kurs VSA teori og praksis

73 5S - KIRURGISK POLIKLINIKK Før Etter

74 RYGGPASIENTEN Oppstart VSA september 2012 Tverrfaglig gruppe med deltagere fra alle ledd i pasientflyten, sengepost-operasjon-sengepost Samme deltagere som i 5S

75 Mål 1. Oppstart operasjon Antall inngrep per dag skal økes fra 2 til 3 3. Kvalitetssikre dokumentasjon og registrering 4. Sikre kommunikasjon ved overflyttinger 5. Øke følelse av god flyt 6. Alle får lunsj samtidig

76 RESULTATER Korte evalueringsmøter i forhold til planlagte og gjennomførte tiltak hver 3. uke 1. Kapasitet økt fra All dokumentasjon fullføres på stue 3. Prosedyrer for overflytting mellom enheter følges 4. Opplevelse av god flyt 5. Alle får lunsj

77 Kontaktinformasjon Tor Giæver Markedsdirektør Tlf: tor.giaver@sintef.no Postboks 163, 2831 Raufoss Tlf:

78 Tusen takk for oppmerksomheten Se: