TQM Partners vårsamling

Transkript

1 TQM Partners vårsamling Porsgrunn Helge Lund Roger Solheim

2 HMS-MINUTT Rømningsvei Observasjoner på veien hit i dag Hvor mange «usikker atferd»? Hvor mange «UØH»?

3

4

5

6 De «fremragende» ligger her: Enkelte virksomheter/ steder innenfor «fremragende» konsern har 0 SKADER, år etter år!

7 Omtrent som forventet hvis bransjen i hovedsak jobber med struktur/- systemtiltak?

8 Gjenopprette balansen mellom struktur og kultur Kultur Utvikling Struktur Kultur Struktur Utstyr Utstyr Slide 8 31-May-13

9 Fra middelmådig til fremragende på to år H2 5 (39, hvorav 1 dødsulykke) OEE 80 % (63 %) Omstillingstid 16 min (8 timer) OTD 99,8 % (87 % ) Vrak kostnader/ netto verdiskapning 2,1 % ( 5,6 %) Sykefravær 2,5 % (6 %)

10 Sterkt HMS fokus Sterkt eierskap til HMS i ledelsen, synlige endringer i adferd Synliggjorde HMS policy, regler og resultater Trente alle ansatte i HMS WOC (1-1 runder) Adferds Basert Sikkerhet (ABS) Systematisk rapportering av nesten ulykker Sikker Jobb Analyse Arbeidstillatelser - LOTO Ukentlige Sikkerhets møter (ledelsen og fagforeningen)

11 Selvevaluering Lav Høy Spørsmål relatert til HMS kultur

12 5S- 1-sortere, 2-systematisere, 3-skinne, 4-samspill, 5-standard «Det beste verktøyet for å utvikle kultur og lederskap uten 5S, kan «lean reisen» bli veldig lang

13 5 S spill

14 KPI og prosessmål Fabrikk H1, TRI, F Mellomleder 5 S SI Arbeidsleder/ team/ skift SI Grønt kors # standarder (nye/ forbedrete) 5 S

15 Hva kjennetegner de «fremragende» selskapene?

16 Skadenivå Utviklingsfaser Kritisk trinn 1 Kritisk trinn 2 0 Øverste ledelse forandrer innstilling Arbeide systematisk Tid Excellent sikkerhets kultur er etablert NB: Logaritmisk tidsakse

17 Målstyring H1: 0<1 H2: 1<3 Prosessmål og visuell styring MÅLTALL på alle nivå f.eks. ikke RUH, men antall forbedringer Ledere og operatører vet status hver dag «i dag gjorde vi en flott HMS-jobb!» eller; «i morgen må vi gjøre det bedre enn dette!»

18 Hendelser vs. Korrektive tiltak Hendelser - årsak Korrigerende tiltak Adferd Teknisk Adferd Teknisk

19 Hva er det du faktisk ser? Hva er det din tolkning? Tema / planlagt «På sparket» (krever trening)

20 Observere Kommunisere Standardisert arbeid

21 Den operative prosessen er under styring Operative team gjennomfører selv morramøter og ukemøter Måler seg selv på HMS Kvalitet Leveringspresisjon Effektivitet Visuell styring tavlemøter

22 Selvledelse Høy standard på 5 S Høy standard på operatørvedlikehold Operatører utvikler selv standarder Operatører observerer og gir hver andre tilbakemelding

23 Fokus på atferd Ledere trenes regelmessig og har gode ferdigheter i å Forsterke og fremme ønsket atferd Korrigere uønsket atferd Lederne bruker tiden sin til Observasjon Kommunikasjon Standardisert arbeid Lederne bruker ikke tida på å forklare og bortforklare resultater de ikke liker «Bad news are good news»!

24 Fra HMS kultur til Lean ledelse

25 Lean hva er det? Lean betyr slank, veltrimmet. Går ut på å trimme prosesser og arbeidsflyt med fokus på kundeverdi (internt/eksternt). Lean krever en kulturendring med involvering av alle ansatte og deres erfaringer for å få eierskap i organisasjonen. Lean er en filosofi for å skape en kultur som har fokus på mest mulig kundeverdi med minst mulig ressursbruk. Det betyr å utvikle en kultur med orden og ryddighet, bekjempelse av sløsing og utføre kontinuerlig forbedring, samt sikre at uønskede forhold ikke gjentar seg. Dvs endring som varer

26 Mulig sløsing (Muda)... Bevegelser Unødvendige bevegelser av medarbeidere eller emner i en prosess Omarbeid Sortering, gjenbearbeidning Lager Overproduksjon For mye, for tidlig eller for hurtig Materialer som ikke får tilført verdi Transport Unødvendig transport av emner eller medarbeidere mellom prosesser Ventetid Medarbeidere eller emner som venter på en arbeidsgang avsluttes Overforedling Foredling ut over kundens ønsker

27 Level Production Cultural Awareness Continuous Improvement Material Control / Pull System Workplace Org. & Visual Man. Quick Changeover Standardized Work Quality and Error Proofing Flexible Operations Total Productive

28 Målbilde Visjon og bakgrunn Tydliggjøring av hvorfor vi gjør en forandring og hvor vi vil med prosessen Mål innen alle områder (TURMAT) HMS Kvalitet/reklamasjoner Effektivitet Økonomi (kost/inntjening) Ledetid eller leveringssikkerhet Ytre miljø Mål fordelt på enheter/ nivåer Nedbrytning av mål slik at hver enkelt medarbeider ser sitt bidrag Strategi og tiltaksplan koblet til mål på alle nivåer Analyse av hva som er mulig, strategi og handlingsplaner for at nå dit, samt ressurser, tid og oppfølging for å få det til.

29 Målbeskrivelse 6-dimensjoner: Sikkerhet egne og kunder Kvalitet, iht spek. Økonomi (Inntjening - Kostnad) Leveransepresisjon (Tid-sted-volum) Ytre miljø Arbeidsmoral (måles om trivsel?)

30 Ledelsesprinsipper 1. Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2.Forbedringer gjøres ved å straks teste om foreslåtte tiltak virker (PUKK) 3.Forbedringer skal gjøres så ofte som mulig 4.Ledelse er coaching i pkt 1-3

31 Standardisert arbeid

32 Kompetanse Kompetanse Standard = Lærende organisasjon Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til beste praksis. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er personlig istedenfor at man lærer av hverandre.

33 Hva menes med standardisert arbeid? Den nåværende beste metoden som oppfyller våre krav mht HMS, kvalitet, kostnad, leveransepresisjon DET FINNES ALLTID EN BEDRE METODE!

34 Enpunktsleksjon - EPL Forklarer: Hva som skal gjøres Hvordan det skal gjøres Hvorfor det skal gjøres på den måten Konsekvenser kvalitet tid HMS Med så litt tekst som mulig, se på Lego og IKEA hvordan de lager sin standard før montasje

35 Standardisert arbeid for å oppnå mål/stabil prestasjon Standard for hvordan og hvorfor (EPL) Enighet og visuell dokumentasjon om beste praksis og hvorfor Standard for arbeidets utførelse og planlegging Tider og rekkefølge der beste praksis settes i system Standard for struktur og orden (5S) Forberedelsearbeid, etterarbeid, samspill, struktur og ryddighet på arbeidsplassen. Standard for forebyggende vedlikehold Forebyggende vedlikehold satt i system for null ikke planlagt stans og null avvik Standard for involverende planlegging Involvering av alle, strukturert planlegging og oppfølging av prosjekter Standard for møter Operative møter, fobedringsmøter, prosjektmøter, satt i system.

36 Display kort for den tidsperiode som er ønskelig I dette eksempel har man valgt 1 år, men alternativt kan man ha 1-3 måneder, og det som skjer mer sjelden i et elektronisk vedlikeholds system Områder /deler av utstyr eller linje som skal vedlikeholdes Vedlikehold som utføres mer sjelden enn ukentlig Daglig eller ukentlig vedlikehold, for en stor del rengjøring og inspeksjon Dag Uke

37 Forbedringsarbeid

38 Organisering av forbedringsarbeidet Strategi for å nå målet i endringsprogrammet Forbedringsarbeid i team styrt mot forbedring av standard Forbedringsarbeid i samvirke mellom team/distrikt/kunder/øvrige, som styres mot ett spesielt mål Forbedringsarbeid for å oppnå et nytt prestasjonsnivå over tid Trening av team for å jobbe med forbedringer og PUKK Organisering av ressurser for å beslutte og gjennomføre tiltak Trening av spesielle team i effektive forbedringsverktøy for å nå spesielt krevende mål på tvers

39 PUKK hjulet for å bestemme mål og finne ut hvordan nå de. Korrigere og handle - Bestemme det vi skal gjenta, læremomenter? - Bestemme nye oppgaver, justere ny plan K P Planlegge - Bestemme mål - hva vi skal oppnå) - Bestemme metode for hvordan vi skal oppnå det, planlegg U-K-K K U Kontrollere - Studere virkningen - Målet nådd? - Sterke sider? - Forbedringsområder? - Virket metoden? Utføre - Gjennomføre iht planen (start-stopp) - Observere, lytte, måle, notere

40 Lean ledelse

41 Skal man løse problemer kan man ikke benytte den samme tenkemåten som man hadde da man laget dem Hvilken tenkemåte? Grunnårsaker? Hovedutfordringer?