INTEGRERTE STYRINGSSYSTEMER. Odd Tore Finnøy

Transkript

1 INTEGRERTE STYRINGSSYSTEMER Odd Tore Finnøy

2 TEMA Kort om vår hverdag Vårt behov Vår ambisjon i TIP prosjektet Hvor står vi nå? Veien videre

3 BAKTEPPE Visjon Trusted World Wide Verdier Pålitelig, Innovativ og Målrettet Forretningsidé Utvikling, produksjon, salg og service av thrustersystemer for manøvrering og fremdrift av avanserte fartøyer Marked Representert med agent i 28 land. Aktiv i alle marked som bygger og vedlikeholder avanserte fartøy Eksport % av omsetningen utenfor Norge

4 BAKTEPPE

5 DAGENS PRODUKTER Film kort

6 Markedsandeler % 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Offshore (LOAOffshore (LOA ) ) Platform Supply Ships (LOA ) Anchor Handling Tug Supply (LOA ) Seismic & Reseach (70-200m) Shuttle Tanker (LOA m) Cruise (LOA m) Yacht (LOA m) Fish & Wellboats (LOA ) TOTAL

7 VÅR KONKURRANSEPOSISJON Meget sterkt omdømme i markedet Kjent for godt konstruerte produkter (heavy duty), med en god ettermarked service Komplett verdikjede med stor egenproduksjon, med tilhørende kompetanse Responsive og fleksibel Teknisk skolert salgsstyrke, med gode salgsargument for ulike kundegrupper Høg automasjonsgrad i produksjonen Vår bedriftskultur 7

8 PRODUSERE I NORGE STRATEGI Begrunnelse Tidlig oppfatning av at det krevdes for å sikre vår kvalitetsposisjon Lange ledetider krever god styring av verdikjeden Motvirke lekkasje / tap av kompetanse Tilbakemelding fra kunder at de ikke ønsket «lavkost komponenter» i våre produkter Tidlig oppfatning om at «Out-sourcing alternativet» krever store ressurser til oppfølging og kontroll av spesifisert kvalitet Lang tradisjon for at selvgjort er velgjort Ideelt og langsiktig ønske om at vi skal ha en avansert produksjonssektor i Norge er vektlagt i en familiebedrift

9 SALGSUTVIKLING 9

10 EMPLOYER BRANDING 10

11 STATUS I DAG Styringssystemer Kvalitetssystem basert på ISO 9000 og HMS-system iht Internkontrollforskriften. Ikke integrerte håndbøker. Etter bevisst valg ikke sertifiserte systemer Klassekrav til produktene med tredjeparts sertifisering. Leanprosess i 3 år Vært i alle grøfter det er mulig å havne i Restarter prosessen på en ny måte hvor nøkkelen er forankring

12 MÅLSETTING: UTVIKLE BEDRIFTSTILPASSET PRODUKSJONSSYSTEM SOM INTEGRERER BÅDE KVALITET, HMS OG LEAN (OG ERP ETO PRODUKSJON) Forbedring og effektivisering av interne arbeidsprosesser: Øke produksjonskapasitet (implisitt utsette investering i fabrikkutvidelse) Redusere omarbeid Øke medarbeiderdrevet innovasjon Økte kundekrav i forhold til skreddersøm, leveringstid og kvalitet gir føringer i retning av sertifisering (ISO standard)

13 Tilpasset og Integrert Produksjonssystem (TIP) BIA prosjekt med omfang på: 33 MNOK over en periode på 3,5 år - Norges Forskningsråd Formålet er utvikle et rammeverk for et integrert, bedriftsspesifikt produksjonssystem (IxPS). Det skal sikre kvalitet ved kilden gjennom å integrere arbeidssettene knyttet til ISO 9001 m.fl. og anerkjente lean-prinsipper. Rammeverket beskriver hvilke overordnede elementer et produksjonssystem består av og hvordan disse elementene henger sammen. SINTEF Raufoss Manufacturing AS 13

14 TIP prosjektet er et samarbeid mellom: Forskningspartnere i prosjektet er: SINTEF Raufoss Manufacturing AS 14

15 TRUST US! Vår interne prosess for kontinuerlig forbedring Er vårt arbeidssett for god lønnsomhet, vekst og konkurransekraft Kunden i sentrum Basert på god: Teknologi Organisasjon Brunvolling Ledelse Boubon Mistral Ulstein Verft, Bourbon Offshore Norway.

16 ENDRING I VÅR FOKUS Før: Lean møter, lean tavler, lean verktøy etc Lean koordinator (ansvarsfraskrivelse) Dårlig forankring i ledelse og organisasjon (forskjell på å si ja og ville ja) Nå: Dette er måten vi jobber på. Lean og kvalitetsstyring er ikke noe man gjør i tillegg! Bruke prosessen på de reelle problemstillingene Prosess-støtte istedenfor lean koordinator hindrer ansvarsfraskrivelse i ledelsen Sikre forankring i ledergruppa og på alle ledernivå - før resten av organisasjonen kan følge med

17 Hva er status i norsk industri i dag? Funn fra forskning tyder på at mange norske bedrifter i dag organiserer lean og kvalitetsarbeid knyttet til standarder som parallelle og lite integrerte systemer. Paradoks: Hver av disse har egne målsetninger, praksiser, prosedyrer mv. som i liten grad er integrert og tilpasset hverandre. Relasjoner imellom er ikke spesifisert, ei heller ansvarsområder. Dette fører til fragmentering, og at elementer som henger tett sammen (for eksempel teamarbeid og kontinuerlig forbedring) håndteres som om de var uavhengig av hverandre. SINTEF Raufoss Manufacturing AS 17

18 Lean og kvalitetsledelse to sider av samme sak? Er konseptene mellom lean og kvalitet så grunnleggende forskjellig at de krever ulike roller, arbeidsmåter og støttesystemer? eller Er lean og kvalitetsledelse to sider av samme sak? Felles: Tilrettelegging for systematisk og kontinuerlig forbedringsarbeid Grunnleggende idé om at forbedret prosesskontroll gir økt stabilitet Felles underliggende teori Lignende verktøy Teoretisk sett, ingen problemer med å integrere lean og kvalitetsledelse i samme system. R.E. Andersson og H. Torstensson 2006 SINTEF Raufoss Manufacturing AS 18

19 Vårt fokus Tradisjonelt fokus Forankring Hva er Lean? Intro. Tapsanalyse/heftrapport 7+1 5S + sløserier Sikkerhet 5S Problemløsing + Sikkerhet5 Hvorfor Problemløsing SMED 5 Hvorfor SMED Verdistrømsanalyse Verdistrømsanalyse Standard arbeidssett Standard Ledelsens arbeidssett oppfølging Ledelsens Moderne vedlikehold støtteprosess Moderne Operatørvedlikehold Operatørvedlikehold Poka Yoke (kvalitetssikr.) Poka Assesments Yoke (kvalitetssikr.) Assessments ANDON ANDON Operatørvedlikehold A3/Six Sigma Verktøy og metodikk Ledelse og infrastruktur Mentalitet og Atferd Ledelse/lederrollen Coachende ledelse Gemba/Kata turer Revisjoner/oppfølging Visuell styring/tavler Kommunikasjon Endringsvilje HMS Organisering/ team SINTEF Raufoss Manufacturing AS

20 HVORDAN LYKKES? Et tydelig og konsistent lederskap i forhold til kvalitets- og leanarbeid i hele Brunvoll Tett oppfølging av alle løpene vi har startet (bla. nytt ERP system) Kombinere "bottom up" med "top down" for god forankring i alle ledd Finne flaskehalsene og håndtere disse (fysiske og organisatoriske) Synliggjøre de reelle forbedringer som gjøres, som følge av kvalitets- og leanarbeid for økt motivasjon Utvikle ledere som gode ambassadører og change agents i Brunvoll

21 VEIEN VIDERE Utvikle et godt forbedringssystem (infrastruktur, organisering mv.) som omfatter både ulike typer avvik (kundeavvik, internavvik, leverandøravvik) og prinsipper om kontinuerlige forbedringer Utvikle kunde-leverandørforhold internt, synliggjøre at interne avvik også koster Finne riktig teamorganisering som passer verdistrømsanalyse og prosesskartlegginger (tverrfaglige team) Etablere gode KPI'er for prosessene våre, hva er det riktig å følge opp på? Fokus på utvikling av lederrollen stor vekst og nye produktmodeller har gjort driften vesentlig mer kompleks Precision