Basware PM i R&S. Bergen /Gardemoen

Transkript

1 Basware PM i R&S Bergen /Gardemoen

2 Rieber & Søn ASA Grunnlagt Et industrikonglomerat frem til Nå en ren matvareprodusent med de fleste ansatte i Tsjekkia, Polen, Danmark, Sverige, Russland, Nederland. Sterke merkevarer i 12 land. Norsk virksomhet er Toro, Denja, Vossafår, Lierne, ogvestlandslefsa. Omsetning i ,3 milliarder. Antall ansatte 2800 I Norge ca 600.

3 Bakgrunn for Basware PM i R&S Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU Toro og HQ.

4 Bakgrunn for Basware PM i R&S Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU Toro og HQ. Prosessen avdekket at R&S hadde tusenvis av leverandører, og at innkjøp av indirekte varer og tjenester var usystematisk og dårlig organisert.

5 Bakgrunn for Basware PM i R&S Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU Toro og HQ. Prosessen avdekket at R&S hadde tusenvis av leverandører, og at innkjøp av indirekte varer og tjenester var usystematisk og dårlig organisert. Betydelige gevinster ble realisert i visse kategorier (Kontor rekvisita, salgsmateriell), men prosessen avslørte at innkjøpsmønsteret falt tilbake til det gamle når fokuset forsvant.

6 Bakgrunn for Basware PM i R&S Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU Toro og HQ. Prosessen avdekket at R&S hadde tusenvis av leverandører, og at innkjøp av indirekte varer og tjenester var usystematisk og dårlig organisert. Betydelige gevinster ble realisert i visse kategorier (Office Supply, salgsmaterial), men prosessen avslørte at innkjøpsmønsteret falt tilbake til det gamle når fokus forsvant. Styret engasjerte McKinsey for å få en analyse og konklusjon om hvordan innkjøpsfunksjonen (supply chain) skulle organiseres optimalt.

7 Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?

8 Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp? Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift:

9 Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp? Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift: Engasjement fra toppledelsen.

10 Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp? Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift: Engasjement fra toppledelsen Et realistisk ambisjonsnivå

11 Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp? Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift: Engasjement fra toppledelsen Et realistisk ambisjonsnivå Dedikerte medarbeidere

12 Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp? Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift: Engasjement fra toppledelsen Et realistisk ambisjonsnivå Dedikerte medarbeidere Tålmodighet

13 McKinseys konklusjoner Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell) innkjøpsorganisasjon.

14 McKinseys konklusjoner Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell) innkjøpsorganisasjon. Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester.

15 MCKinseys konklusjoner Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell) innkjøpsorganisasjon. Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester. Kontraktsfeste leveranser og priser

16 McKinseys konklusjoner Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell) innkjøpsorganisasjon. Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester. Kontraktsfeste leveranser og priser Redusere antall leverandører og produktvarianter

17 McKinseys konklusjoner Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell) innkjøpsorganisasjon. Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester. Kontraktsfeste leveranser og priser. Redusere antall leverandører og produktvarianter. Etablere elektroniske innkjøpsløsninger for indirekte kjøp.

18 En sentral Innkjøpsavdeling I 2008 ble den sentrale innkjøpsavdelingen etablert med hovedsete i Bergen.

19 Etablering av en sentral Innkjøpsavdeling

20 Etablering av en sentral Innkjøpsavdeling

21 Etablering av en sentral Innkjøpsavdeling

22 Innkjøpsavdelingen I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert. Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble overført til Konsernet.

23 Innkjøpsavdelingen I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert. Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble overført til Konsernet. Personer fra øvrige aktivitetsområder overført Innkjøp.

24 Innkjøpsavdelingen I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert. Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble overført til Konsernet. Personer fra øvrige aktivitetsområder overført Innkjøp. 4 personer fra konsulentfirmaet som hadde hatt ansvaret for implementeringen av McKinsey rapporten ble ansatt.

25 Innkjøpsavdelingen I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert. Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble overført til Konsernet. Personer fra øvrige aktivitetsområder overført Innkjøp 4 personer fra det konsulentfirma som hadde hatt ansvaret for implementeringen av McKinsey rapporten ble ansatt. Innkjøps avdelingen består av ca 25 personer lokalisert i Norge, Danmark, Sverige, Tsjekkia, Polen, Nederland. De fleste på råvarer og emballasje, 5 med Indirekte.

26 GPO Organizational Structure Green = GPO management team Dark Blue = Senior Category Manager Light blue = Category Manager Red frame = Country manager Group Manager Arve Krakenes Norway, Bergen GPD Marius Næss Group Manager Trade Policy Aud Borset Norway, Bergen Group Manager Business process Morten Kristiansen Norway, Bergen Group Manager Raw Materials Terje Nordanger Norway, Bergen Group Manager Packaging Milan Batha Czech Republic, Bysice Group Manager Indirect Casper Fabricius Denmark, Skælskør SCM TG Food Service Bjorn Johnsen Norway Bergem SCM Michal Mrazek Rice, spices, herbs Czech Republic Bysice SCM Trond Solheim Meat, Eggs (NO) Dairy (NO) Norway, Elverum SCM Arve Krakenes Sugar & Sweeteners Norway, Bergen CM Edward Sundt Vegetables, DRY Norway, Bergen CM Per Østergaard Oil & fat Marine raw materials Denmark, Skælskør CM Tatjana Katzerova Chemicals Czech Republic Bysice CM Krzysztof Grabowski Colours & Flavours Poland Wloclawek CM Bengt Flink Cocoa, Eggs (EU), Dairy (EU), Fruits Sweden, Vimmerby CM Henrik Nilsen Starches & Thickeners Norway, Bergen CM Monika Jakubinska Yeast & beef extract Czech Republic Bysice SCM Flexible foils Morten Kolseth Norway, Bergen SCM Paper packaging Martina Pokorna Czech Republic, Bysice SCM Glass & Metal packaging Przemek Borkowski Poland, Wloclawek CM Plastic Packaging Joergen Moseholm Denmark, Havnsø CM Labels & Stickers Justyna Kowalska, Poland, Wlocklawek Support projects/technical Adler Ekanger SCM Technical Einar Adachi Norway, Bergen SCM Administrative Terje Diesen Norway Bergen SCM Marketing Morten Kristiansen Norway, Bergen Support BU NL Pieter de Viet CM Technical and Administration Martin Slansky Czech Republic Bysice CM Marketing Dorota Kazmierczak Poland, Wloclawek SCM TG Consumer Stian Saebo Norway, Bergen Packaging Innovation Pavel Komurka Czech Republic, Bysice Packaging Innovation David Mares Czech Republic, Bysice SAP support Jan Havlasek Czech Republic Bysice

27 Elektronisk Innkjøpssystem R&S anvendte både SAP ERP og Basware IP Valg av Innkjøpssystem ble derfor en svært lang prosess som varte over et år hvor både SAP Procurement og Basware PM var aktuelle. Basware PM ble anskaffet sommeren 2009 Det ble opprettet et prosjekt: Styringgruppe med Direktørene for IT, Regnskap, Supply Chain og Innkjøp. Prosjektleder med bred bakgrunn 100% dedikert. 4 prosjektdeltager fra Innkjøpsavd, deriblant undertegndede ble det ansatt supportperson på IT som kjente Basware PM fra før.

28 Ambisjoner og scope i 2009 Fra dag 1 ble ambisjonsnivået satt til 100% compliance I prinsippet skulle de 1.1 milliarder NOK som utgjorde Indirekte innkjøp i 2008 legges inn Basware PM. Arbeidet første året besto derfor å etablere hundrevis av eksisterende leverandører i Basware PM. Når en leverandør fantes i SAP reskontro, var det enkelt å trekke disse over i Basware PM, men mye informasjon manglet. Utrulling ble også påbegynt i Polen og Tsjekkia.

29 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører.

30 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører. For mange fritekstleverandører.

31 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører. For mange fritekstleverandører. Mailadresser manglet.

32 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører. For mange fritekstleverandører. Mailadresser manglet. For detaljerte UNSPSC koder.

33 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører. For mange fritekstleverandører. Mailadresser manglet. For detaljerte UNSPSC koder. Kontoplan basert på anvendelse og ikke produkt.

34 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører. For mange fritekstleverandører. Mailadresser manglet. For detaljerte UNSPSC koder. Kontoplan basert på anvendelse og ikke produkt. Basware kategoriserer produkter etter type.

35 Utfordringer, feilvurderinger og feile valg og uforutsette hendelser I Årsomsetning > Likevel leverandører. For mange fritekstleverandører. Mailadresser manglet. For detaljerte UNSPSC koder. Kontoplan basert på anvendelse og ikke produkt. Basware kategoriserer produkter etter type. Vi budsjetter ofte etter konto i kontoplan, og da er det ikke mulig å bryte opp budsjettet mot leverandør.

36 Utfordinger og feile valg

37 Utfordinger og feile valg

38 Utfordinger og feile valg

39 Uforutsette hendelser I løpet av 2010/2011 sluttet 4 sentrale personer i prosjektet, inklusiv prosjektleder. I praksis var eneste gjenværende person i prosjektet, undertegnede.

40 Uforutsette hendelser og konsekvenser I løpet av 2009/2010 sluttet 4 personer som i prosjektet, inklusiv prosjektleder. I praksis var undertegnede eneste gjenværende person i prosjektet. Supportpersonen fra IT var imidlertid fortsatt der og kunne påse at det som var blitt etablert ble driftet. Hun fikk også større innflytelse på ambisjonsnivå og scope.

41 Uforutsette hendelser I løpet av 2009/2010 sluttet 4 personer som i prosjektet, inklusiv prosjektleder. I praksis var eneste gjenværende person i prosjektet fra dag 1, undertegnede. Supportpersonen fra IT var imidlertid fortsatt der og kunne påse at det som var etablert ble driftet. Hun fikk større innflytelse på ambisjonsnivå og scope. Visjonen om 100% compliance ble forlatt

42 Uforutsette hendelser og konsekvenser I løpet av 2009/2010 sluttet 4 personer som i prosjektet, inklusiv prosjektleder. I praksis var eneste gjenværende person i prosjektet fra dag 1, undertegnede. Supportpersonen fra IT var imidlertid fortsatt der og kunne påse at det som var etablert ble driftet. Hun fikk større innflytelse på ambisjonsnivå og scope. Visjonen om 100% compliance ble forlatt. Polen/Tsjekkia ble lagt på is

43 Uforutsette hendelser I løpet av 2009/2010 sluttet 4 sentrale personer som i prosjektet, inklusiv prosjektleder. I praksis var undertegnede eneste gjenværende person. Nyansatt ( ) supportperson fra IT var imidlertid der og kunne påse at det som var etablert ble fornuftig driftet. Hun fikk større innflytelse på ambisjonsnivå og scope. Visjonen om 100% compliance ble forlatt Polen/Tsjekkia ble lagt på is. Full konsentrasjon om konkrete produkter som kan avbildes og hvor priser/betingelser er lett å overskue.

44 Uforutsette hendelser I løpet av 2009/2010 sluttet 4 sentrale personer som i prosjektet, inklusiv prosjektleder. I praksis var undertegnede eneste gjenværende person i prosjektet. Nyansatt ( ) supportperson fra IT var imidlertid der og kunne påse at det som var etablert ble fornuftig driftet. Hun fikk større innflytelse på ambisjonsnivå og scope. Visjonen om 100% compliance ble forlatt Polen/Tsjekkia ble lagt på is. Full konsentrasjon om konkrete produkter som kan avbildes og hvor priser/betingelser er lett å overskue. Visse tjenestekjøp vanskelig å ta hånd om i Basware PM. (andre tjenester (markedstjenester) fungerer fint)

45 Feilvurderinger og endringer fra opprinnelige Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til mange.

46 Feilvurderinger og endringer fra det opprinnelige Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til mange. Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen.

47 Feilvurderinger og erindringer fra det opprinnelige Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til mange. Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen. I tillegg var det opplagt at i det alminnelige kontormiljøet er det begrenset hva som skal kjøpes.

48 Feilvurderinger og erindringer fra det opprinnelige Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til mange. Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen. I tillegg var det opplagt at i det alminnelige kontormiljøet er det begrenset hva som skal kjøpes. Rene fagavdelinger som markedsavd, laboratorier, salgsavd, har sine spesialiserte behov som håndteres av utvalgte medarbeidere i R-Shop.

49 Feilvurderinger og endringer fra det opprinnelige Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til mange. Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen. I tillegg var det opplagt at i det alminnelige kontormiljøet er det begrenset hva som skal kjøpes. Rene fagavdelinger som markedsavd, laboratorier, salgsavd, har sine spesialiserte behov som håndteres av utvalgte medarbeidere i R-Shop. Fabrikkene er langt mer omfattende.

50 Men også oppturer

51 Men også oppturer Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet.

52 Men også oppturer Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet. Kataloger på en del nøkkelkategorier gir brukerne god oversikt, og skaper merverdi for dem.

53 Men også oppturer Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet. Kataloger på en del nøkkelkategorier gir brukerne god oversikt, og skaper merverdi for dem. Kjøp har blitt mer sporbart

54 Men også oppturer Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet. Kataloger på en del nøkkelkategorier gir brukerne god oversikt, og skaper merverdi for dem. Kjøp har blitt mer sporbart Contract Matching har et betydelig potensial og har blitt tatt i bruk.

55 Innkjøpsavdelinges dilemma ved Indirekte Innkjøp Bruker vi for mye tid til å opprette marginale og/eller lokale leverandører for avroperne søker etter absolutt laveste produktpris, fremfor å lage avtaler med færre leverandører som gir lavere innkjøpspriser færre transaksjonskostnader?

56 Innkjøpsavdelinges dilemma ved Indirekte Innkjøp Bruker vi for mye tid til å opprette marginale og/eller lokale leverandører for avroperne søker etter absolutt laveste produktpris, fremfor å lage avtaler med færre leverandører som gir lavere innkjøpspriser færre transaksjonskostnader? På den andre siden, presser vi våre fabrikker til å benytte sentrale avtaler fremfor å videreføre sine lokale leverandører som er med på å opprette lokalsamfunnet de er en del av, og som de har hatt langvarige relasjoner til?

57 Innkjøpsavdelinges dilemma ved Indirekte Innkjøp En vellykket bestilling i Basware forutsetter: Komplett konteringsinformasjon må være registrert inklusiv eventuelle kostnadsfordelinger mellom forskjellige kostnadsentra og konti. Godkjenningspersoner må være autorisert. Vellykket matching forutsetter at alle kostnader er riktig beregnet. Leverandør må sende en faktura per ordre. Mao: Bestiller må gjøre stort sett samme jobben som før, men med større tidspress. Dette oppfattes som stressende. Men når rutinene er på plass, tror vi at dette bedrer seg.

58 Noen data Total t kjøp indirekte innefor definert scope per april: 43,5 mill mill kjøpt via Basware PM. 63 5% av verdi. Antall fakturas totalt Kjøpt via Basware PM fakturas 60% av volum 10 % av leverandørene står for 80 % av antall ordres. Ca 100 rekvirenter, 20 står for 80% av antall ordres. Automatisk Match :Gjennomsnitt: 36%

59 Antall bestillinger i R-Shop pr mnd.

60