Prioritering og aktivitetsstyring Hvordan tenker vi og handler vi i Helse Bergen? Stener Kvinnsland Adm. direktør Helse Bergen
Omgivelser og drivkrefter som former og vil forme helseforetaket Demografi Sosiale forhold Framtidens tjenestetilbud Kvalitet i helsetjenesten Sykdomsbilde Økonomi, incentiver og styring Prioriteringer Politikk og lovgivning Servicefunksjoner Medisinsk metode og teknologi Teknologi Økonomi
Prioriteringsgapet Forventninger Relativ økning 1 Medisinske muligheter Penger til sykehus BNP Tid Grunnleggende styringsideologi i Helse Bergen Klargjøring av spesialisthelsetjenestens oppgaver Faglighet (m. sterkt forskningsfokus) som grunnlag for aktivitetsstyring Medisinsk prioritering som virkemiddel i tilpasning til variable (økonomiske) rammer Optimalisere differensieringen av omsorgsnivåene (døgnopphold/dagopphold(dagkirurgi)/ poliklinikk m. støtte av pasienthotell) Bedre pasientforløpene Ledelsesfokus og videreutvikle organisasjon og infrastruktur Respekt for økonomiske rammer og andre myndighetskrav
Administrerende direktør Stener Kvinnsland Økonomi- og finansavdelingen: Direktør Eivind Hansen Forsknings- og utviklingsavdelingen: Fagdirektør Alf Henrik Andreassen Personal- og organisasjonsavdelingen: Direktør Trond Søreide Kommunikasjonsavdelingen: Direktør Mona Høgli Viseadministrerende direktør Anne Sissel Faugstad Foretakssekretariatet: Seksjonsleder Helge Bergmann Drift-/teknisk divisjon Divisjonsdirektør Askjell Utaaker Barneklinikken Klinikkdirektør Britt Skadberg Klinikk for hode-hals Klinikkdirektør Jan Olofsson Avdeling for internasjonalt samarbeid Jon Wigum Dahl Medisinsk avdeling Lars Birger Nesje Medisinsk servicedivisjon Divisjonsdirektør Helge Bøe ReHabiliteringsklinikken Klinikkdirektør Margit Sørhus Kvinneklinikken Klinikkdirektør Britt Ingeborg Eide Avdeling for kreftbehandling og medisinsk fysikk Olav Mella Radiologisk avdeling Aslak Aslaksen Psykiatrisk divisjon Divisjonsdirektør Hans Olav Instefjord Kirurgisk klinikk Klinikkdirektør August Magnar Bakke Nevroklinikken Klinikkdirektør Torhild Næss Vedeler Avdeling for rusmedisin Ola Jøsendal Revmatologisk avdeling Clara Gjesdal Voss sjukehus Direktør Rolf Abrahamsen Kirurgisk serviceklinikk Klinikkdirektør Hanne Klausen Ortopedisk klinikk Klinikkdirektør Lars Oddvar Arnestad Hjerteavdelingen Jan Erik Nordrehaug Yrkesmedisinsk avdeling Tor B. Aasen Hudavdelingen Lisbeth Rustad Øyeavdelingen Nils Bull Lungeavdelingen Kahtan Al-Azawy Sist oppdatert 20. april 2010 Grunnleggende styringskrav Spesialisthelsetjenester av høy kvalitet Utføre tjenester i henhold til lover, forskrifter og avtaler Innfor rammen av tildelt økonomi
Direktørens klare målsetninger (og klare oppgaver) Sørge for planlegging for fremtidige behov kapasitet og kompetanse Sørge for at dagens pasienter får et tilbud av god kvalitet. Bidra til at tilbudet til glemte grupper kommer opp til standard kvalitet (rusmiddelavhengige, barn med psykiske lidelser, barnehabilitering..) Prioritering i praksis I en økonomi som alltid vil ha begrensninger er faglig riktig prioritering (prioriteringsforskriften) avgjørende for styring av forholdet mellom aktivitet og ressurser på ulike nivå.
Prioritering i praksis Dette gjelder: 1. For den enkelte pasient (prognose=sykdommens alvor og behandlingsmuligheter) 2. I fordeling mellom fag/enheter i samme institusjon (vanskelig, men mulig) 3. Mellom institusjoner (er nesten et urørt tema!!) Gjøre de riktige tingene. Fordelingsperspektivet Prioritert helsehjelp Ø-hjelp Ø-hjelp Annen helsehjelp Grenseflate mot kommunehelsetjenesten
Prioriteringsprofil i Helse Bergen Tidstrend somatikk Prioriteringsgrupper 100 % 3,9 4,5 5,2 90 % 17,5 22,0 22,7 80 % 31,0 30,1 28,5 70 % 60 % 50 % 58,6 54,6 53,5 Elektiv utan prioritet Elektiv m/prioritet Ø-hjelp 40 % 30 % 65,1 65,4 66,3 20 % 10 % 23,8 23,3 23,8 0 % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 Alle episodar Døgnopphald Somatisk sektor sykehusopphold Prioriteringsprofil Prioriterte somatiske pasienter i Helse Bergen Dei prioriterte - undergrupper 100 % 90 % 80 % 70 % 39,4 41,6 43,1 34,9 40,0 44,3 Prioritert, gr 3 (Ikkje ubetydeleg nedsett livskvalitet) 60 % 50 % 40 % 35,1 35,9 36,1 26,8 31,3 30,9 Prioritert, gr 2 (Anna vesentleg prognosetap) Prioritert, gr 1 (Red. livslengde) 30 % 20 % 10 % 25,5 22,5 20,5 38,3 28,6 24,7 0 % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 Alle episodar Døgnopphald
Ventetid etter prioritetsgruppede alvorligst syke venter kortest tid Ventetid etter prioritetsgruppe- elektiv døgnbehandling 2009 Prioritert, gr 3 (Ikkje ubetydeleg nedsett livskvalitet) 85 Prioritert, gr 2 (Anna vesentleg prognosetap) 64 Prioritert, gr 1 (Red. livslengde) 40 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Dager Utvalg: Henvisninger mottatt i 2009 100,0 90,0 80,0 Prosent av pasientene 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 Rett til nødvendig helsehjelp Ikke rett til nødvendig helsehjelp 20,0 10,0 0,0 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 Ventetid i uker Fig 1. Prosent av pasientene som har avsluttet ventetiden som funksjon ventetid.
Utvikling ventetid, innleggelse Utvikling ventetid, barne- og ungdomspsyk.
Prioritering i praksis Dette gjelder: 1. For den enkelte pasient (prognose=sykdommens alvor og behandlingsmuligheter) 2. I fordeling mellom fag/enheter i samme institusjon (vanskelig, men mulig) 3. Mellom institusjoner (er nesten et urørt tema!!)
Prioritering på tvers av fagområder Andel med/uten prioritet etter type avdeling/fagområde Fordeling av alle elektive episoder (døgn/dag/polikl.) etter prioritet Yrkesmedisinsk avd Voss sjukehus Barneklinikken Rehabiliteringsklinikken Revmatologisk avd Hudavd Avd for kreftbehandl Lungeavd Medisinsk avd Hjerteavd Nevroklinikken Kvinneklinikken 28 54 62 48 70 85 88 86 91 93 98 88 72 46 38 52 30 15 12 14 9 7 2 12 Ortopedisk klinikk Kirurgisk klinikk Klinikk for hode-hals Øyeavd 51 75 81 85 49 25 19 15 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Elektive m/prioritet Elektive u/prioritet Analyseprosjekt Utarbeide et indikatorsett som skal kunne benyttes som utgangspunkt for sammenligning av ulike klinikker og avdelinger i forhold til ressursutnyttelse (effektivitet) Sammenligningen vil igjen kunne benyttes i forbindelse med eventuell omfordeling av ressurser (budsjettrammer). Fokuseres på kostnadseffektivitet (kostnader i forhold til aktivitet) Er senere tenkt utvidet med produktivitetsanalyser (aktivitet i forhold til bemanning)
Hovedindikatorer for kostnadseffektivitet Hovedindikator 1: Lønnskostnader / (liggedøgn + 0,5*dagopphold + 0,25*polikliniske konsultasjoner Benytter her lønnskostnader siden de i langt større grad enn medikamentkostnader og andre driftskostnader varierer med antall liggedager, opphold og konsultasjoner Hovedindikator 2: Driftskostnader / (DRG-poeng døgn/dag + omregnede polikliniske DRG-poeng) Benytter her totale driftskostnader siden DRG-vektene fastsettes med utgangspunkt i samlede driftskostnader, ikke bare lønnskostnader Hovedindikator 1 Lønnskostnader / (liggedøgn + 0,5*dagopphold + 0,25*polikliniske konsultasjoner) Psykiatrisk divisjon Voss Sykehus Barneklinikken Rehabiliteringsklinikken Revmatologisk avdeling Hudavdelingen Kreftavdelingen Lungeavdelingen Medisinsk avdeling Hjerteavdelingen Nevroklinikken Kvinneklinikken Ortopedisk klinikk Kirurgisk klinikk Klinikk for hode/hals Øyeavdelingen 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 Pr desember 08 Pr juli 09
Hovedindikator 2 Driftskostnader / (DRG-poeng døgn/dag + omregnede polikliniske DRG-poeng) Psykiatrisk divisjon Voss Sykehus Barneklinikken Rehabiliteringsklinikken Revmatologisk avdeling Hudavdelingen Kreftavdelingen Lungeavdelingen Medisinsk avdeling Hjerteavdelingen Nevroklinikken Kvinneklinikken Ortopedisk klinikk Kirurgisk klinikk Klinikk for hode/hals Øyeavdelingen 0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 70 000 80 000 Pr desember 08 Pr juli 09 Støtteindikatorer Andel dagopphold Andel dagkirurgi Andel poliklinikk Gjennomsnittlig liggetid døgnpasienter DRG-indeks døgnpasienter Andel øyeblikkelig hjelp døgnpasienter
Presentasjon av analyseresultat Lav Kostnadseffektivitet Høy 3. Budsjettrammen er muligens for liten 1. Driften bør analyseres (vedr. budsjettramme/økonomistyring og effektiviseringspotensial) 4. Sannsynligvis god drift (Avhengig av størrelsen på budsjettavviket kan det imidlertid hende at budsjettrammen er for stor) 2. Budsjettrammen er muligens for stor Negativt Budsjettavvik Positivt Eksempel på analyse Hovedindikatorer 2009 Avd. A Avd B Lønn / Liggedøgnsmål 5 474 5 523 Driftskostn / DRG-poeng 28 009 28 675 Støtteindikatorer 2009 Avd. A Avd B Andel dagopphold 23 % 15 % Andel dagkirurgi 0 % 7 % Andel poliklinikk 68 % 71 % Gjennomsnittlig liggetid døgnpasienter 5,29 2,72 DRG-indeks døgnpasienter 1,573 0,765 Andel ØH døgnpasienter 65 % 56 % Det er stor forskjell i budsjettavvik for disse to enhetene. Hvorfor?
Prioritering i praksis Dette gjelder: 1. For den enkelte pasient (prognose=sykdommens alvor og behandlingsmuligheter) 2. I fordeling mellom fag/enheter i samme institusjon (vanskelig, men mulig) 3. Mellom institusjoner (er nesten et urørt tema!!) Prioritering i praksis Riktig prioritering gir mer helse for pengene!!!
Takk for oppmerksomheten!