Administrativ organisering med organisasjonsbeskrivelse

Side1 Administrativ organisering med organisasjonsbeskrivelse 2014 2015 Rådmannens forslag

Side2 Innhold 1. Utviklingsstrategi... 3 1.1. Visjon... 3 1.2. Langsiktige mål... 3 1.3. Suksessfaktorer... 3 1.4. Delstrategier... 4 2. Administrativ organisering... 4 3. Prosessbeskrivelse... 5 4. Organisasjonskart Nye Røros... 5 5. Rådmannsnivået - beslutningsnivå 1 Strategisk LederGruppe (SLG)... 6 5.1 Organisering av strategisk ledergruppe... 6 5.1.1 Oppgaver, ansvar og myndighet... 6 6. Rådmannsnivået - stab/støtte... 7 6.1 Organisering av stab/støtte... 8 6.2 Oppgavefordeling og samhandling mellom stab/støtte og linjeorganisasjonen... 8 7. Virksomhetsnivået - beslutningsnivå 2 Rådmannens LederGruppe (RLG)... 10 7.1 Organisering av virksomhetene... 10 7.2 Virksomhetsleders myndighet, ansvar og oppgaver... 12 8. Utvidet LederGruppe (ULG)... 12 8.1 Avdelingsleders myndighet, ansvar og oppgaver... 12 8.2 Fagleders myndighet, ansvar og oppgaver... 13 9. Helhetlig styring og ledelse... 13 9.1 Årshjul... 14 9.2 Ledermøter og lederteam på virksomhetsnivå... 14 9.3 Team og nettverk på tvers gjennomgående prosesser... 14 9.4 Lederavtaler... 14 10 Plan for innføring av ny organisasjonsmodell... 14 10.1 Høring... 15 10.2 Informasjon... 15 10.3 Ny organisasjon - etablering... 15 10.3.1 Konkrete tiltak personal gjennomføring:... 15 10.4 Leder- og kompetanseutvikling... 15 10.5 Endring og utvikling av sentrale dokumenter... 16 10.6. Iverksetting av ny organisasjonsmodell... 16

Side3 1. Utviklingsstrategi Utviklingsstrategien for Røros bygger på en overordnet tenkning for myndiggjøring, resultatledelse, mål og resultatstyring, samt kvalitetsforbedring gjennom åpne og inkluderende prosesser. Sentralt i strategien står en effektiv forvaltning av fellesskapets midler, med bakgrunn i politisk vedtatte mål og rammer og med et klart og tydelig fokus på brukerne og innbyggerne i Røros kommune. 1.1. Visjon «Røros mot kompasskurs 500!» er visjonen for utviklingsprosjektet i Røros kommune. Visjonen bygger på den overordnede målsettingen om at Røros skal skåre 500 poeng i Kommunekompasset, og at dette skal følge som et resultat av et av målrettet og systematisk utviklingsarbeid over tid. Visjonen er forankret i utviklingsstrategien «Røros kommune 2016», som ble vedtatt av styringsgruppa for omstilling 19.06.2014 med orientering om utviklingsstrategien i kommunestyret 26.06.2014. 1.2. Langsiktige mål Røros kommune skal utvikle og levere tjenester i samspill med innbyggerne ut fra tilgjengelige ressurser. Røros kommune skal videreutvikle en fleksibel og endringsdyktig organisasjon gjennom motiverte, kreative og myndiggjorte medarbeidere. 1.3. Suksessfaktorer Kvaliteten på og innholdet i de kommunale tjenestene skal ytterligere utvikles gjennom dialog med brukerne og med god utnyttelse av Røros kommunes totale ressurser, herunder frivillige lag og organisasjoner og nabokommuner Kommunen skal ha en lederkultur som inspirerer til å skape et lærende miljø som sikrer medarbeiderne faglig og personlig utvikling Gjennom medvirkning, dialog, utstrakt delegering og ansvarliggjøring skal kommunen skape et arbeidsmiljø og en organisasjonskultur som motiverer og engasjerer lederne og medarbeiderne Infrastrukturen (eks. økonomiforvaltning, IT-utvikling, kommunikasjon) skal være optimal innenfor de tilgjengelige rammer, slik at omstillingsarbeid og tjenesteutvikling kan gjennomføres på en effektiv og god måte

Side4 1.4. Delstrategier På bakgrunn av Kommunekompassevalueringen og KOSTRA-analysen (begge gjennomført våren 2014) skal Røros kommune utvikle den kommunale organisasjonen, ved først å fokusere på følgende delstrategier: 1. Kommuneplan 2. Administrativ organisering 3. Politisk organisering 4. Leder- og medarbeiderskapsutvikling 5. Helhetlig mål- og resultatstyring Denne organisasjonsbeskrivelsen omhandler delstrategi 2 og i noe grad delstrategi 5. 2. Administrativ organisering Om delstrategien «administrativ organisering» heter det følgende i utviklingsstrategien: Administrativ organisering i Røros kommune handler om Ha etablert en effektiv og fleksibel administrativ organisasjon slik at politiske vedtak kan gjennomføres på en kostnadseffektiv måte Ha etablert en struktur som gir klare ansvarslinjer og myndighetsområder utfra felles erkjente organisatoriske prinsipper Ha etablert en organisasjon som ivaretar arbeidslivets plikter i samvirke med de ansattes organisasjoner med klare organisatoriske prinsipper i tjenesteproduksjonen Ha etablert klare ledelsesprinsipper i en organisasjon bygd på helhetstenkning og tverrfaglige perspektiver Med bakgrunn i dette er hovedintensjonen: - Å avklare antall ledelsesnivåer og utvikle den administrative organisasjonen ut fra dette. - Å avklare ressursfordelingen mellom ledelsesnivåene og stab/støtte. - Å vurdere og sikre kritisk kompetanse og tilpasning til tjenesteproduksjonen til framtidig tilgjengelige ressurser Tiltak med framdriftsplan Våren 2014: - Rådmannen avklarer overordnede organisasjonsprinsipper på bakgrunn av identifisering av sterke og svake sider ved dagens organisering. - På bakgrunn ovenfor nevnte punkt, begrense de modeller som det skal arbeides videre med

Side5 Virksomhetsnivå (beslutningsnivå 2) Innen 1. oktober 2014: - Utarbeide og designe ny organisasjonsmodell. - Utarbeide plan (kort og presis) for gjennomføring av den nye organisasjonsmodellen. Sikre god og systematisk innføring og forankring. 3. Prosessbeskrivelse En hurtigarbeidende arbeidsgruppe bestående av Helse- og sosialsjef Mona Landsverk, kvalitetsrådgiver Maj-Britt Fjerdingen, enhetsleder Alfhild Myhre, konsulent Eva Brynhildsvold, HTV Fagforbundet Frode Strickert, HTV NSF Henrikke Kvaal Sjøvold, personalsjef Jan Leif Furuhaug, kultursjef Morten Tøndel, etatsjef PDL Marit Gilleberg og ass. rådmann Kjersti Forbord Jensås, med faglig støtte fra KS-Konsulent as ved Håvard Moe utarbeidet et forslag til en ny organisasjonsmodell for Røros kommune. Gruppen hadde i alt fem møter før forslag til ny organisasjonsmodell ble forelagt rådmannen. Rådmannen valgte med enkelte mindre justeringer å gå for det forslaget som prosjektgruppen hadde utarbeidet. 4. Organisasjonskart Nye Røros Rådmannens forslag til nytt organisasjonskart for Røros kommune ser slik ut: Rådmannsnivå (beslutningsnivå 1): Rådmann + 3 kommunalsjefer Stab/Støtte Helse og omsorg, Oppvekst, Kultur og samfunnsutvikling Gjennomgående prosesser Røros skole Brekken OS Glåmos OS Kvitsanden barnehage Øya barnehage Ysterhagaen barnehage VO/ Flyktningetjeneste/ PPT Røros sykehjem Gjøsvika Sykehjem Hjemmebasert omsorg Helse Barnevern Tjenester for funksjonshemmede Bolig, eiendom og kommunal teknikk PDL forvaltning Brann Kulturskolen Kultur og fritid

Side6 De enkelte elementer i organisasjonsmodellen blir beskrevet i kapitlene nedenfor. 5. Rådmannsnivået - beslutningsnivå 1 Strategisk LederGruppe (SLG) Rådmann Kommunalsjef Oppvekst Kommunalsjef Helse og omsorg Kommunalsjef Kultur og samfunnsutvikling Strategisk ledergruppe (SLG) består av: Rådmannen og tre kommunalsjefer 5.1 Organisering av strategisk ledergruppe Strategisk ledergruppe (Beslutningsnivå 1) består av rådmann og tre kommunalsjefer: Kommunalsjef for oppvekst Kommunalsjef for Helse og omsorg Kommunalsjef for Kultur og samfunnsutvikling Kommunalsjefene har et helhetlig ansvar for kommuneutvikling, men skal i tillegg ha et oppfølgingsansvar for bestemte virksomheter. Rådmannen foretar i samråd med kommunalsjefene ansvarsfordelingen for de ulike virksomhetene. Kommunalsjefene har rådmannens fullmakter innenfor et begrenset område. Klargjøres i delegasjonsreglementet. 5.1.1 Oppgaver, ansvar og myndighet Myndighet, oppgaver og ansvar for den enkelte kommunalsjef skal framgå av lederavtalen. Myndighet 1. Er sekretærmyndighet for politiske organ 2. Sørger for utredning og godkjenning av saker til politisk behandling 3. Påser at politiske vedtak blir iverksatt 4. Påser at kommunen følger lover, forskrifter og regelverk, herunder avtaleverket 5. Iverksetter målprosesser og vedtar mål på administrativt nivå 6. Følger opp mål og resultater, iverksetter nødvendig rapportering

Side7 7. Er overordnet beslutningsmyndighet i alle delegerte saker 8. Treffer beslutninger som er virksomhetsovergripende og utøver nødvendig koordinering 9. Delegasjon spesifiseres i lederavtale for hver kommunalsjef. Ved uenighet på rådmannsnivå treffer rådmannen som juridisk person endelig beslutning. Rådmannen utpeker hvem som har den juridiske rådmannsfullmakten i sitt fravær. Ansvar og oppgaver 1. Legger til rette for en god styringsdialog med de folkevalgte. Sørger for forberedelse, godkjenning og oppfølging av politiske saker. Sørger for at politiske vedtak blir kjent i organisasjonen. Tilbakemelder iverksetting av vedtak og resultat til politisk nivå. 2. Utøver visjons- og verdibasert ledelse. 3. Iverksetter og klargjør delegasjon til virksomhetslederne. 4. Utvikler kommunen i tråd med prinsipper for en lærende organisasjon. Fremmer nytenkning, motivasjon og riktig kompetanse i organisasjonen. 5. Gjennomfører overordnede planprosesser som sikrer en helhetlig, langsiktig, strategisk og tverrfaglig utvikling av kommunen. 6. Iverksetter mål- og budsjettprosesser som involverer organisasjonen. 7. Bygger en god organisasjonskultur, en stolt identitet og et godt omdømme. 8. Utvikler gode styringssystemer og fører en aktiv styringsdialog med tett og nær oppfølging av virksomhetene ift mål, resultater og delegerte fullmakter innen fag, personal og økonomi. 9. Sikrer arenaer og rutiner for god informasjon og kommunikasjon. 10. Sørger for utvikling av overordnet policy og nødvendig regelverk på sentrale områder. 11. Sørger for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling. Ser til at lover og forskrifter følges, at organisasjonen har gode rutiner og er gjenstand for betryggende kontroll. 12. Ivaretar medbestemmelse med tillitsvalgte på kommunenivå. 6. Rådmannsnivået - stab/støtte Økonomiavdeling Organisasjon/HR Servicetorg Kommuneplan Næring Kemner Verdensarv Kvalitetsutvikling/IKT Fagkonsulenter/rådgivere

Side8 Om begrepene stab og støtte. I en 2-nivå modell vil stab og støtte kunne organiseres på ulik måte. En måte å definere stab og støtte på er at staben ivaretar strategisk oppgaver som f.eks. planlegging, utredning, utvikling og støtten ivaretar de mer rutinemessige og driftsrelaterte oppgavene som arkiv, lønn, post, personaladministrasjon. I Røros kommune sin modell utgjør stab og støtte rådmannen og hans kommunalsjefer samt flere overordnede fagområder. Dette innebærer at det ikke alltid vil være et klart organisatorisk skille mellom de som arbeider med strategiske oppgaver og de som har driftsrelaterte oppgaver. For organiseringen av rådmannsnivået i Røros kommune betyr dette at begrepene stab og støtte vil brukes slik: Kommunalsjefene inngår i rådmannens stab (strategiske oppgaver), mens de øvrige områdene på rådmannsnivået inngår i stab/støtte fordi denne vil inneha både strategiske og driftsrelaterte oppgaver. Dimensjonering av stab/støtte er avgjørende viktig for at virksomhetene skal kunne fungere ut fra sin delegerte myndighet. 6.1 Organisering av stab/støtte Stab/støtte er organisert med følgende tjenester: - Økonomiavdeling - Servicetorg inkl. arkiv - Organisasjon/HR og IKT (Personal- og organisasjonsutvikling, strategi og drift IKT, kvalitetsutvikling) - Kommuneplanlegger - Næring (regional næringssjef for Fjellregionen samt kommunal ressurs for tjenesten) - Kemner - Verdensarvkoordinator - Fagkonsulenter (løpende vudering) Stab/støtte har noen større avdelinger som økonomi, servicetorg og organisasjon/hr/ IKT. I tillegg vil stab/støtte inneha fagområder som må ivaretas på rådmannsnivået som bl.a. gjelder juridisk bistand, innkjøp-/bestillerkompetanse og informasjon/kommunikasjon. Disse områdene må organisatorisk avklares og videreutvikles. 6.2 Oppgavefordeling og samhandling mellom stab/støtte og linjeorganisasjonen

Side9 Stab og støtte i ny organisasjon jobber både med utvikling, forvaltning og drift. Utvikling Stab og støtte er rettet mot de utviklingsoppgaver som SLG beslutter og som hver enkelt kommunalsjef i samarbeid med linjeorganisasjonen ser behov for innenfor de virksomheter som hun eller han har ansvar for. Utviklingsoppgavene kan ha form av fag- og tjenesteutvikling, organisasjonsutvikling, systemutvikling og kompetanseutvikling. Stab og støtte gjennomfører nødvendig analyse, planlegging og utredning i nært samarbeid med linjeorganisasjonen. Team, nettverk eller prosjektorganisering kan nyttes for å organisere gjennomføring av utviklingsoppgaver. Utviklingsoppgavene starter med et klart definert mandat. Som hovedregel defineres mandatet av SLG. SLG tildeler nødvendige ressurser til gjennomføring av utviklingsoppgavene innenfor sine rammer. SLG iverksetter utviklingsarbeid som er nødvendig for at stab/støtte skal ivareta sine oppgaver og kompetanse. Forvaltning Stab og støtte skal sikre at kommunen drives i samsvar med lov, forskrift og lokale vedtak innenfor en rekke ulike områder. Stab og støtte vil i enkelte saksforhold utøve myndighet. Informasjon om slik delegert myndighet skal klart framgå av tjenestebeskrivelsen for den aktuelle stab og støttefunksjonen. Delegert myndighet defineres i stillingsomtale og delegasjonsvedtak og er forankret i lov, forskrift eller lokale administrative vedtak. All myndighet utøves i forståelse med rådmannsnivået og skal utøves på en måte som ikke undergraver den myndighet og det ansvar som linjeorganisasjonen er tildelt. Det skal være tydelig definert hvem man rapporterer til i SLG ift den aktuelle myndighetsutøvelsen. Drift Stab og støtte ivaretar en rekke servicetjenester overfor innbyggerne, folkevalgte, linjeorganisasjonen og rådmannsnivået. Rådgivning og veiledning i forhold til delegert myndighet er også viktige serviceoppgaver. Stab og støtte må også ivareta forefallende oppgaver som ikke er lagt til linjen etter nærmere avtale med rådmannsnivået. Linjeorganisasjonen og kommunalsjefene henvender seg direkte til stab og støtte når det gjelder servicetjenester, i henhold til tjenestebeskrivelse. Leveranse skjer i samsvar med tjenestebeskrivelse og avtalt oppgavefordeling. Stab og støttetjenestene må arbeide systematisk med forventningsavklaring med både strategisk ledergruppe og rådmannens ledergruppe slik at det er tydelig avklart hvilke oppgaver man kan overlevere til stab og støtte, hvilke oppgaver man kan få bistand til, hvilke man kan få råd og veiledning på og hvilke som må løses på egen hånd/løses i linja.

Side10 Virksomhetsnivå (beslutningsnivå 2) 7. Virksomhetsnivået - beslutningsnivå 2 Rådmannens LederGruppe (RLG) Røros skole Brekken OS Glåmos OS Kvitsanden barnehage Øya barnehage Ysterhagaen barnehage VO/ Flyktningetjeneste/ PPT Røros sykehjem Gjøsvika Sykehjem Hjemmebasert omsorg Helse Barnevern Tjenester for funksjonshemmede Bolig, eiendom og kommunal teknikk PDL forvaltning Brann Kulturskolen Kultur og fritid Rådmannens ledergruppe består av SLG og alle virksomhetsledere. Den nye organisasjonen vil bestå av i alt 18 virksomheter. Hver av disse ledes av en virksomhetsleder med vide fullmakter innenfor sitt område. I praksis har disse fullt ansvar for økonomi, personal og fag innenfor sitt ansvars-/virksomhetsområde. Dette betyr at de har et fullstendig resultatansvar for virksomheten og har et selvstendig ansvar for å søke løsninger og samarbeid både vertikalt og horisontalt i organisasjonen. Organisasjonsmodellen bygger på en tenkning med to beslutnings/fullmakts/ansvarsnivåer hvor rådmann/kommunalsjef utgjør beslutningsnivå 1 og virksomhetene utgjør beslutningsnivå 2. Hvor skillelinjene går mellom disse avgjøres i delegasjonsreglementet, men prinsippet er å delegere mest mulig lengst mulig ut til linja. 7.1 Organisering av virksomhetene Organisasjonen vil bestå av følgende virksomheter: Røros skole Røros skole består av Røros skole 1.-10.trinn og SFO. Brekken oppvekstsenter Brekken oppvekstsenter består av Brekken skole 1.-7. trinn og barnehage (1-avdeling).

Side11 Glåmos oppvekstsenter Glåmos oppvekstsenter består av Glåmos skole 1.-7. trinn, SFO og barnehage (2-avdeling). Kvitsanden barnehage Kvitsanden barnehage er en 5-avdelings barnehage. Øya barnehage Øya barnehage er en 3-avdelings barnehage. Ysterhagaen barnehage Ysterhagaen barnehage er en 3- avdelings barnehage. Voksenopplæring/PPT/Flyktningetjeneste Virksomheten organiserer tjenesten for voksenopplæring, flyktningetjeneste og PPT. PPT er interkommunal tjeneste for Røros og Holtålen der Røros er vertskommune. Røros sykehjem Røros sykehjem består av enkeltrom hvor det tilbys opphold av ulike varighet. Gjøsvika sykehjem Gjøsvika sykehjem består av 5 skjermede avdelinger. Hjemmebasert omsorg Hjemmebasert omsorg består av hjemmetjeneste, omsorgsboliger og intermediær avdeling. Helse Helse består av legesenter, fysio/ergo, kommuneoverlege (tjenestekjøp av Os kommune), psykisk helse og helsestasjon. Barnevern Barnevernet er interkommunalt for kommunene Røros, Holtålen og Os med Røros kommune som vertskommune. Tjenester for funksjonshemmede Tjeneste for funksjonshemmede består av bofellesskap og for øvrig hjelp og bistand til psykisk utviklingshemmede og personer med andre funksjonshemminger. Bolig, eiendom og kommunal teknikk Virksomheten omfatter driftsoppgaver knyttet til bolig, eiendom, vann, avløp og renovasjon. PDL forvaltning PDL forvaltning består av byggesak, plan, geodata, landbruk, naturforvaltning/miljø og kulturminnevern. Brann Brann er interkommunal tjeneste for Tydal, Holtålen, Os og Røros kommuner med Røros kommune som vertskommune. Kulturskole Røros kommunes kulturskole.

Side12 Kultur og fritid Kultur og fritid består av Storstuggu, kino, ungdomshus, bibliotek og frivilligsentral. 7.2 Virksomhetsleders myndighet, ansvar og oppgaver Myndighet, oppgaver og ansvar for den enkelte virksomhetsleder framgår av lederavtalen. Myndighet Rådmannen har i hovedsak videredelegert alle fullmakter som gjelder fag, personal og økonomi for å sikre god drift og utvikling av hver enkelt virksomhet og kommunens samlete oppgaveløsning. Virksomhetsleder kan videredelegere alle eller deler av sine fullmakter til avdelingsleder/fagsjef. Videredelegasjon må godkjennes av rådmannsnivået. Ansvar og oppgaver Virksomhetsleder har et komplett og helhetlig ansvar for egen virksomhet. Virksomhetsleder har også medansvar for definerte mål og oppgaver som går utover egen virksomhet, dvs. mål på tvers. Virksomhetsleder styrer gjennom en tett styringsdialog med rådmannsnivået ift mål og resultater men har fullstendig fullmakter innenfor den delegasjon som er gitt og fullstendig resultatansvar for de resultater som oppnås. 8. Utvidet LederGruppe (ULG) ULG består av: SLG, RLG og alle avdelingsledere og fagsjefer i virksomhetene og alle fagsjefer i stab og støtte. Oppgaver: ULG skal være kompetansegivende ledersamlinger som skal sikre felles forståelse av organisasjonen og styringssystemer, viktige saker som det skal jobbes med i organisasjonen, og utvikling av lederkompetanse. Samlingene skal også være en møteplass for erfaringsutveksling og utveksling av informasjon som har strategisk betydning. Samlingene skal også være en arena for utviklingsarbeid som er gjennomgående for organisasjonen. ULG skal nytte varierte arbeidsformer. 8.1 Avdelingsleders myndighet, ansvar og oppgaver Myndighet: Virksomhetsleder videredelegerer til avdelingsleder de fullmakter som gjelder fag, personal og økonomi som er nødvendig.

Side13 Ansvar og oppgaver: Avdelingsleder ivaretar et komplett ansvar for sine tildelte oppgaver og sin tildelte myndighet. Avdelingsleder leder ut fra en helhetsforståelse Målstyring: Avdelingsleder og virksomhetsleder har en aktiv styringsdialog ift mål, prosesser og resultater. Avdelingsleder skal sikres et stort handlingsrom. Ledergruppe: Deltar i lederteam i virksomheten. Bidrar til helhetlig styring og ledelse av virksomheten og kommunens samlete oppgaveløsning. Lederavtale: Lederavtalen beskriver a) visjon, verdier og overordnete mål, b) myndighet, ansvar og oppgaver innenfor fag, personal og økonomi, c) mål for virksomheten som avdelingsleder har ansvaret for og viktige mål på tvers av flere virksomheter, d) personlige utviklingsmål for avdelingsleder. Forholdet til virksomhetsleder: Virksomhetsleder kan treffe beslutninger som er avdelings/fagområdeovergripende og kan utøve nødvendig koordinering innenfor virksomheten. 8.2 Fagleders myndighet, ansvar og oppgaver Myndighet: Virksomhetsleder videredelegerer til avdelingsleder de fullmakter som gjelder faglige ansvarsoppgaver Ansvar og oppgaver: Avdelingsleder ivaretar et komplett ansvar for sine tildelte oppgaver og sin tildelte myndighet på fagområdet. Fagledere har et faglig ansvar men ikke økonomi og personalansvar. Ledergruppe: Deltar i faglige utviklingsspørsmål i virksomheten. Deltar også på møtene i ULG. 9. Helhetlig styring og ledelse Ledelse er direkte og dialogbasert påvirkning utøvd gjennom relasjoner mellom leder og medarbeidere. I en kunnskapsorganisasjon med kompetente og selvstendige medarbeidere, er medledelse helt avgjørende. Medledelse vil si at medarbeidere og tillitsvalgte inviteres med i ledelsesprosessene med sin kompetanse, sine ideer og løsningsforslag. Gjennom medledelse sikres eierskap og medansvar. Styring er mer sentralisert og direktivlignende påvirkning utøvd indirekte gjennom formelle strukturer og styringssystemer. Klare lederavtaler med visjon og verdier, presis delegasjon og krav til rapportering, målstrukturer som kombinerer overordnete mål og målbare resultatmål, samt gode kvalitetssystem og regelverk er viktige styringsverktøy. Røros kommune skal tilstrebe en god balanse mellom styring og ledelse. Vi erkjenner at vi må gjøre bruk av både styring og ledelse for å lykkes og at disse er gjensidig avhengig av hverandre. Med helhetlig styring og ledelse menes 1. at vi skal styre og lede organisasjonen ut fra mål og planer som gjelder for virksomheten, og som gjelder på tvers av virksomhetene.

Side14 2. at vi er resultatfokuserte og har tydelig målambisjoner på områdene; økonomi, tjenestekvalitet, organisasjonskvalitet og samfunnsutvikling 3. at vi skal sikre god koordinering slik at brukere og innbyggere opplever at Røros kommune er en organisasjon. 4. at vi skal sikre en god styringsdialog og et godt samspill mellom politisk og administrativt nivå. 9.1 Årshjul Vi skal sikre en helhetlig drift og utvikling av Røros kommune gjennom årshjul. Det store årshjulet beskriver gjennomgående styrings- og ledelsesprosesser som gjelder for hele Røros kommune. Det store årshjulet for kommende år vedtas av kommunestyret som en del av budsjettvedtaket i desember hvert år. 9.2 Ledermøter og lederteam på virksomhetsnivå På virksomhetsnivå kan det opprettes fag- og oppgavedefinerte ledermøter (eks. barnehagestyrermøtet) eller lederteam (eks. lederteamet på på Røros sykehjem). Ledermøter og lederteam skal ha mandat som beskriver oppgaver og mandatet godkjennes av den kommunalsjef som virksomhetene rapporterer til. 9.3 Team og nettverk på tvers gjennomgående prosesser Team og nettverk på tvers vil være avgjørende for å løse definerte oppgaver. Det må ligge et klart definert mandat for arbeidet og en avklaring på hvem teamet / nettverket skal rapportere til. Enhver kommune vil ha oppgaver og gjennomgående prosesser som ikke kan løses ved hjelp av et organisasjonskart. Eksempel på slike prosesser er folkehelse og mestring, demokrati og deltakelse, brukerorientering og service. Hvilke gjennomgående prosesser det skal arbeides med, vil avhenge av prioritering gitt av SLG og/eller politisk ledelse. 9.4 Lederavtaler Rådmann, kommunalsjefer, stabssjefer, virksomhetsledere, avdelingsledere og fagsjefer skal alle ha lederavtaler som fornyes hvert år. Lederavtalene vil bestå av følgende deler: 1. Visjon, verdier og overordnete mål for Røros kommune 2. Formål med stillingen, myndighet, ansvar og oppgaver 3. Delegasjon a) Generell delegasjon b) Spesiell delegasjon 4. Resultatmål innen fag, personal og økonomi Avtalt oppfølging fra overordnet ledelse og bistand fra stab/støtte 5. Personlige utviklingsmål 10 Plan for innføring av ny organisasjonsmodell Det er mange forhold som må avklares i forkant av gjennomføringen av ny administrativ organisering. En av forutsetningene for å lykkes i denne etableringen, er et godt og ryddig samarbeid

Side15 med de tillitsvalgte, samt en plan for informasjon i organisasjonen. Nedenfor beskrives prosessen fram mot formell etablering. 10.1 Høring Det blir lagt til grunn 3 ukers høringsperiode. Sammen med høringsbrevet følger forslag til modell med en organisasjonsbeskrivelse som forklarer modellen. Det åpnes for etatsvise avklaringsmøter undervegs i høringsperioden 10.2 Informasjon o Generelt: Aktuell informasjon legges ut på intranett o 290914: Generell informasjon/kort presentasjon av modellen på utvidet lederteam o 131014: 2 allmøter (alternative tidspunkt) avholdes med en orientering om modellen som legges ut på høring o Dokumenter tilhørende høringsprosessen legges ut på intranett o I høringsperioden er det viktig at etablerte forum (SU-møter, lederteam, avdelingsmøter, fagforum m.m.) benyttes som diskusjonsfora o 301014: Orienteringssak for kommunestyret om forslag til modell o November: Rådmannen vedtar ny administrativ organisering o Allmøter etter rådmannens vedtak 10.3 Ny organisasjon - etablering o Stillingsbeskrivelser for kommunalsjef, virksomhetsleder, avdelingsleder og fagleder utarbeides o Avklaring innhold støtte/stab forventningsavklaring mellom beslutningsnivå 1 og 2 o Tilsettingsprosess ihht lov- og avtaleverk og hva som avtales lokalt mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene o Drøftingsmøter undervegs i prosessen 10.3.1 Konkrete tiltak personal gjennomføring: 1. Etablering av rådmannsnivå a. Tilsetting av kommunalsjefer b. Samlokalisering av rådmannsfunksjonen inkl. støtte c. Fastsette intern struktur stab/støtte d. Tilsetting i stillinger basert på avklaringer i punkt c. 2. Etablering av nye virksomheter a. Etablere virksomheter ihht til ny modell og med virksomhetsleder b. Etablere evt avdelinger med avdelingsleder c. Tilsetting av evt fagledere 10.4 Leder- og kompetanseutvikling En forutsetning for at ny organisasjonsmodell skal fungere etter de mål som er satt, er et sterkt fokus på leder- og kompetanseutvikling. Dette er også nedfelt i Utviklingsstrategien «Røros 500», delstrategi 4 leder- og medarbeiderskapsutvikling.

Side16 o Lederutviklingsprogram lages. Oppstart januar 2015 o Kompetanseutviklingsprogram for stab/støtte. Oppstart januar 2015 10.5 Endring og utvikling av sentrale dokumenter o Utarbeide stillingsbeskrivelser for kommunalsjef, virksomhetsleder, avdelingsleder og fagleder o Revidere delegeringsreglement o Revidere økonomireglement o Etablere og utvikle arbeidsgiverpolitikken o Etablere lederavtaler o Etablere helhetlig styringssystem (Jf Utviklingsstrategi, delstrategi 5) 10.6. Iverksetting av ny organisasjonsmodell 1. mai 2015: Ny modell trer i kraft