Administrativ organisering Evaluering og endret organisering

Transkript

1 Administrativ organisering Evaluering og endret organisering Oppdrag og mandat Rådmannen varslet høsten 2014 at han ønsket å evaluere dagens administrative organisering. Partssammensatt utvalg ble orientert om forslag til prosess for evaluering av 2- nivåmodellen og anbefaling av eventuell ny modell i møte I prosjektplanen er lagt til grunn at det foreligger beslutning om eventuell ny modell innen Organisering av prosessen Prosjektgruppen har hatt følgende sammensetning: Rådmannen (leder), virksomhetslederne Mike Gørtz og Frode Fossbakken, hovedtillitsvalgt Gro Helen Kristensen, Eli Eriksrud (prosjektleder/sekretær). Prosjektgruppen ble i møte enige om organiseringen av evalueringen og en mal som skulle brukes i de forskjellige evalueringsgruppene. Malen er vedlegg til rapporten. Det foreligger tilbakemelding fra følgende grupperinger: Tre nettverksgrupper av virksomhetsledere, hvorav en gruppe hadde med mellomledere under virksomhetsleder. Rådmannens lederteam var fordelt på hver sin nettverksgruppe Mosjordet og Vidarheim barnehage v/virksomhetslederne og en pedagogisk leder fra hver virksomhet Virksomhet Eiendom og Anlegg Virksomhet PLO, virksomhetsleder m/sin ledergruppe Virksomhet PLO, virksomhetsleder m/utvidet ledergruppe, hovedtillitsvalgt og øvrige nøkkelpersoner Virksomhet Kultur Kommunens hovedtillitsvalgte Det har i tillegg vært en drøfting i rådmannens møte med virksomhetslederne (G18). Virksomhetslederne hadde selv ansvaret for å tilrettelegge for evaluering i sine interne ledergrupper. Som det framgår av oversikten ovenfor har ikke alle virksomhetslederne fulgt opp dette. Dagens organisering Følgende punkt beskriver dagens administrative organisering (identisk med opplistingen i evalueringsmalen): 2-nivå organisering med virksomheter direkte underlagt rådmannen Rådmannens G5 med økonomi, utvikling, politikk og HR Ingen ledernivåer mellom rådmannen og virksomhetslederne, virksomhetslederne rapporterer direkte til rådmannen Virksomhetslederne har alle økonomi-, personal- og fagansvar for sine virksomheter Virksomhetslederne har forskjellig operativt og strategisk ansvar o Skolene har en skolefaglig ansvarlig over virksomhetsnivå (lovfestet) o Kommunens barnehagemyndighet er plassert på rådmannsnivå 1

2 o PLO har fire tjenesteledere med personal-, økonomi- og fagansvar og egne avdelingsledere derunder o HeFa har to avdelingsledere med personal-, økonomi og fagansvar, disse er NAV og Arbeid og aktivitet. Øvrige tjenester innenfor virksomheten har koordinatorer med fagansvar o Teknisk sektor vil få en overbygning når E&A, VA og BAG slås sammen o Kultur er en overbygning blant annet for avdelingene kulturskole og bibliotek. Virksomhetene er svært forskjellige når det gjelder størrelse o budsjett o antall ansatte o antall brukere o type tjenester o grad av lovregulering Funn fra evalueringen 1) Relevant for den administrative organiseringen Det strategiske helhetsansvaret (kommunenivå) blir ikke godt nok ivaretatt Operasjonell drift som krever samarbeid på tvers av virksomheter blir ikke godt nok ivaretatt Viktig med kompetente og tilstrekkelige ressurser innenfor stab/støtte (HR, økonomi, service) Tydelig plassering av ansvaret for brukermedvirkning Uklar myndighet lederforum (G18) Uklar myndighet rådmannens lederteam (G5) Relativt tydelig signal om at organisasjonen er moden for en omorganisering Viktig med lederteam innad i virksomheter av en viss størrelse 2) Andre innspill Fokus på betydningen av samhandlingsarenaer uavhengig av formell organisering Forventningsavklaringer mellom stab-/støttefunksjoner og virksomheter Viktig med tilgang på merkantile ressurser For svake på IKT-området innad i kommunen. Ny organisering Innledning Målsetting administrativ organisering Rådmannen ønsker en tydelig (ansvar- og myndighetsplassering) administrativ struktur som er mest mulig optimal i forhold til å Ivareta lovpålagte tjenester Sikre tverrfaglighet og samhandling Legge til rette for langsiktig økonomisk planlegging Sikre gode arbeidsplasser Sikre strategisk ledelse og utvikling Sikre/koordinere operasjonell (daglig drift) ledelse Styrke politisk styringsrolle. 2

3 I forhold til disse målsettingene er det mye bra med dagens organisering, engasjementet er stort og det ytes gode tjenester både på virksomhets-/tjenestenivå og i rådmannens lederteam. Det er viktig at en eventuell endring av organiseringen ikke fratar høykompetente og engasjerte ledere det ansvaret de skjøtter på en utmerket måte. De største utfordringene med dagens organisering er at kommuneledelsen ikke lykkes godt nok i å ivareta det strategiske helhetsansvaret som kommunen har, stikkord her er ivaretakelse av kommunens samfunnsutviklerrolle, oppfølging av sentrale plankrav, tilrettelegging av den politiske forankringen, utvikling og oppfølging av regionsamarbeid og rammebetingelser for operasjonell drift. Kommuneledelsen har også utfordringer når det gjelder ivaretagelsen av den operasjonelle samhandlingen, der de optimale løsningene er avhengig av utstrakt samarbeid på tvers av virksomheter. Det er nødvendig med en større grad av samordning mellom virksomheter, dette gjelder virksomheter som yter like tjenester, som er ansvarlige for forskjellige trinn i ei tjenestetrapp, som er ansvarlig for deltjenester som ytes til de samme brukergruppene osv. Alternative modeller for ny organisering For å øke kvaliteten på det strategiske arbeidet og optimalisere samordningen er det nødvendig å styrke den administrative toppledelsen med større bredde både i fagkompetanse og annen relevant kompetanse. Aktuelle alternativer er 3-nivå modell med sektorinndeling 2-nivå modell med kommunalsjefer Felles for begge disse modellene er at dagens virksomhetsledere og f.eks. tjenesteledere (PLO) fortsatt skal ha fag- personal- og økonomiansvar på samme måte som de har i dag. Når det gjelder 2-nivåmodell med kommunalsjefer er det få som uttaler at de vil tilbake til den ordningen, den omtales dermed ikke mer i rapporten. Evalueringen peker i retning av en 3-nivåmodell med sektorinndeling. Denne modellen forutsetter sektorledere som er delegert rådmannens helhetlige myndighet innenfor sektoren. For at modellen skal gi ønsket effekt påhviler det hver og en av de lederne som sitter i kommuneledelsen og som samtidig har sektoransvar, en profesjonell holdning i forhold til å heve seg over sitt sektoransvar når kommunens strategiske utfordringer skal løses. Vedlagt følger nytt organisasjonskart. I hht organisasjonskartet består den administrative ledelsen av Rådmannen, øverst administrativ ansvarlig Strategiske funksjoner, disse er ikke definert inn i rapporteringslinjen mellom sektorleder og rådmann. Har definerte oppdrag hvor den enkelte er ansvarlig Sektorledere Ledere av resultatenheter (tidligere virksomhetsledere og tjenesteledere). 3

4 Ny administrativ organisering forutsettes å tre i funksjon fra med en gradvis implementering i Sektor oppvekst søkes etablert fra Fullstendig ny struktur trer i kraft fra med nytt budsjettvedtak og handlingsplan for Forutsetninger og nødvendige avklaringer Sektorledernes myndighet Sektorlederne er i linja mellom rådmann og ledere av resultatenheter, dette innebærer at disse er delegert rådmannens myndighet innenfor aktuell sektor. Effekten av administrativt personale er størst når de har egne fullmakter. I tråd med medarbeiderskapstankegangen skal beslutninger fattes på «lavest» mulig nivå. Rådmannen pålegger sine sektorledere å delegere fag-, personal-, økonomi- og fagutviklings-/fornyingsansvaret til ledere av resultatenheter. Leder av resultatenhet kan ved behov videredelegere myndigheten. En naturlig konsekvens av denne organiseringen er at kommunestyret f.o.m vedtar budsjettrammer på sektornivå. Valg av sektorer Ved en endret administrativ organisering til sektorinndeling finnes det flere muligheter. 2- nivåmodellen har en svært flat struktur, men hvor man i Øyer har sammenstilt de mest åpenbart beslektede funksjonene. Det er ingen grunn til å endre på det som fungerer og det foreslås derfor en sektorinndeling som ligner på dagens praktiske tilnærming til realiteten. Innenfor skoler og barnehager er det behov for å få på plass en permanent løsning med bedre koordinering og langsiktig fokus. Sektorleder for oppvekst forutsettes også å være skolefaglig ansvarlig. Det foreslås derfor 2-nivå PLO HEFA Skoler og barnehager EA, VA og BAG Kultur Sektormodel Sektor Omsorg Sektor Velferd Sektor Oppvekst Sektor Plan og Utvikling Sektor Kultur og idrett Sektorinndeling I en sektormodell vil det også være gråsoner mellom de ulike sektorene. Dette påpekes også i evalueringen. Samtidig er det generelt færre gråsoner i en sektormodell enn i 2-nivå modellen. Arbeidsgruppen foreslår at de påpekte gråsonene vurderes og at det før bestemmes om det er nødvendig å flytte dagens organisatoriske tilhørighet til en annen sektor. Etter denne gjennomgangen kan det bli aktuelt å endre de foreløpige sektorbenevnelsene. Påpekte gråsoner er: Hjemmetjeneste/sykehjem psykiatri-team Bofellesskap arbeid og aktivitet Fastlegene hjemmetjeneste/fastlegesykepleier Kommuneoverlege planverk/fysioterapi/ergoterapi Oppvekst PPT Oppvekst - helsestasjon Folkehelse 4

5 Ledere av resultatenheter Disse er delegert fag-, personal-, økonomi- og fagutviklings-/fornyingsansvaret innenfor sin resultatenhet. Dette nivået har også ansvaret for å sikre brukermedvirkning. For å utvikle samarbeid og bedre ressursutnyttelsen i den samlede kommunale forvaltningen opprettes det en operasjonell ledergruppe (OL-gruppen) som består av ledere av resultatenheter og kommuneledelsen. For å støtte opp under samarbeid på tvers, opprettes det nettverksgrupper på tvers av de fem sektorene. Forventningsavklaringer Det er basert på innspill fra evaluering, nødvendig å avklare forholdet mellom strategiske funksjoner sektorledere ledere av resultatenheter. Arbeidsgruppen legger til grunn følgende prinsipielle føringer: - Medarbeiderne vi har er de som faktisk gjør jobben. Alle medarbeidere (med unntak av staben i Rådhuset) er i dag organisert i en virksomhet med virksomhetsleder som øverste leder. Leder for resultatenhet må derfor være delegert personalansvar, budsjett og resultatansvar. De er også ansvarlige for fagutvikling og fornying inkl å sikre brukermedvirkning innenfor sin enhet. Leder for resultatenhet er ansvarlig for internkontroll på egen enhet. Leder for resultatenhet rapporterer til sektorleder. - Sektorledere skal koordinere og samkjøre strategier og tiltak innenfor sektoren, men også på tvers av sektorer. Sektorledere har overordnet kontroll, budsjett og resultatansvar. Og har personalansvaret for lederne av resultatenhetene. Sektorledere rapporterer til rådmannen. Sektorledere har rådmannens myndighet innenfor sitt område. - Rådmannen er den øverste administrative ansvarlige. Rådmannens nærmeste medarbeidere er strategiske funksjoner for å ivareta politiske oppgaver, endringsprosesser, system for internkontroll, økonomi, innkjøp, samarbeid med andre kommuner, næringsutvikling. Disse funksjonene er stabsfunksjoner og ikke definert inn i rapporteringslinjen mellom sektorleder og rådmann. De strategiske funksjoner vil ha definert oppdrag hvor den enkelte er ansvarlig. Det forutsettes at strategiske funksjoner samarbeider godt med sektorledere og lederne for resultatenhetene. Innenfor enkelte områder vil lederne for resultatenhetene rapportere direkte inn i felles styringssystemer (Økonomi, resultatoppfølging, sykefravær). Økonomiske konsekvenser Den endrede organiseringen er forutsatt gjennomført uten økonomiske konsekvenser. Dette er mulig fordi stillingen som leder av HR blir ledig , denne stillingshjemmelen endres til å bli en kombinasjonsstilling leder HR/sektorleder oppvekst. Det er ryddet i stillingsinnholdet slik at dette er en gjennomførbar endring. For sektorleder plan og utvikling er tilsettingsprosessen avsluttet og ny leder starter Øvrige sektorledere forutsettes rekruttert fra dagens virksomhetsledergruppe ved naturlig overgang. Organisatorisk plassering og eventuell endring av plassering i lønnskategori (lønnskapittel) tas som kapitel 5.3 forhandling i henhold til hovedavtalen. 5

6 Handlingsplan i gjennomføringsfasen (ikke fullstendig) Tiltak Ansvarlig Frist Kommunestyret: Orientering (endret hovedstruktur) KST Utlysing og tilsetting: HR/sektorleder oppvekst (etter behandling i SK partssammensatt utvalg) Forventningsavklaringer mellom sektorledere og KL Stab/støtte Strategiske funksjoner Forventningsavklaringer mellom ledere av resultatenheter og KL Stab/støtte Strategiske funksjoner Opprydding: organisatorisk plassering plassering i lønnskapitel SK/HR Operasjonell ledergruppe, oppretting av nettverksgrupper KL Avklare plassering av gråsonetjenester KL Budsjettmal for 2016 for sektorstyring Mål og rapportingsmal for sektorer for KFDelegering: Administrativ delegering på plass i systemet Sektorl/EE Det legges til grunn at det gjennomføres drøftinger med tillitsvalgte på aktuelle punkt i handlingsplanen. Den nye organiseringen skal evalueres i januar Det vil bli vurdert å søke OU-midler til deler av aktivitetene i handlingsplanen. 6