Lederplattform for Lørenskog kommune

Transkript

1 Lederplattform for Lørenskog kommune Lederplattformen skal synliggjøre hvilke forventninger som stilles til ledere og gjennom dette skape trygghet og forutsigbarhet for lederen og de som samhandler med lederen. Lederplattformen skal beskrive kjennetegn ved god ledelse og forventninger til lederne Lørenskog kommune skal ha trygge og kompetente ledere som skaper gode tjenester og attraktive arbeidsplasser. Ledelse utøves innenfor ansvaret den enkelte leder har og i tråd med kommunens verdier. Verdigrunnlag Lørenskog kommunes ledere skal arbeide aktivt og bevisst i tråd med kommunens verdier og etiske retningslinjer. Verdiene som skal prege arbeidet i sektoren og lederens personlige lederutførelse er: Åpen Vi møter innbyggerne og hverandre med åpenhet, tillit og toleranse Vi er romslige og gir plass for forskjellighet Troverdig Vi holder det som loves Vi behandler alle profesjonelt og ordentlig Vi gir presis og objektiv informasjon Engasjert Vi engasjerer oss faglig og personlig og streber etter å utgjøre en forskjell Vi er fleksible og forandringsvillige, og setter pris på nye idéer og initiativ For ledere innebærer verdiene at lederen: Setter innbyggeren i sentrum og skaper gode tjenester Gjennom krav, tillit og omtanke gjør sine ledere og medarbeidere i stand til å skape gode resultater Opptrer på en lojal måte i forhold til kommunen, de folkevalgte organer og rådmannen, samt ivaretar de styringssignaler som gis Samarbeider på tvers av organisatoriske og faglige grenser Viser ansvar for Lørenskog kommune som helhet Bidrar til at rådmannens ledergruppe stadig utvikles som en strategisk og inkluderende topplederarena

2 Arbeidsgiverrollen Ledere er arbeidsgivere og utøver lederskap innenfor arbeidsgivers styringsrett. I styringsretten ligger det å organisere, lede, fordele og kontrollere arbeidet., dvs. hvem som skal gjøre hva, når og hvordan. Styringsretten er avgrenset av lov- og avtaleverk og praksis. Arbeidsgiverrollen krever at den enkelte leder tar ansvar for resultatoppnåelse innen eget ansvarsområde og opptrer slik at det gagner helheten i kommunen. Styringsretten følges av en styringsplikt, dvs. at man aktivt bruker styringsretten. Dette innebærer å stille krav til medarbeiderne i tråd med kommunens mål, samtidig som det legges til rette for at medarbeiderne skal utføre en god jobb. Det betyr også at det må være tydelige konsekvenser overfor medarbeidere som ikke ønsker å innordne seg disse målene. Styrende dokumenter Ledelse utøves innen lov- og avtaleverk, blant annet arbeidsmiljøloven, hovedavtalen og hovedtariffavtalen. Kommunens plan- og styringsdokumenter samt politiske vedtak legger også føringer for lederskapet. Sentrale kommunale styringsdokumenter er: Kommuneplan Økonomiplan Årsbudsjett Utviklingsplan Delegasjonsreglement Økonomireglement Personalreglement Lederansvar Ledere i Lørenskog kommune har et fag-, økonomi- og personalansvar. Dette ansvaret er ofte overlappende som vist nedenfor. Fag Personal Økonomi Resultater innen disse områdene følges opp gjennom kommunens styringssystem balansert målstyring og andre rapporteringsrutiner. Lederansvaret omfatter for de fleste anvisningsmyndighet og ansettelsesmyndighet. Av dette følger at de tildeles roller i administrative verktøy som gir mulighet til elektronisk arbeidsflyt innen eget ansvarsområde. Ansvaret er nærmere avgrenset gjennom lov- og avtaleverk, delegasjonsreglement og delegasjonsvedtak. Fagansvar Til fagansvar ligger ansvar for at innbyggere og brukere får tjenester av god kvalitet innenfor gjeldende regelverk. I dette inngår:

3 Organisering av tjenestetilbudet som sikrer et forsvarlig og godt tilbud Faglig utvikling ved deltakelse på eller etablering av kompetanseutvikling for ulike ansattgrupper Dialog med brukere, pårørende, politikere og interesseorganisasjoner og andre for vurdering og videreutvikling av tjenestene Personalansvar Til personalansvar ligger naturlig fullmakt og ansvar for å ansette sine medarbeidere, bemanningsplanlegging gjennom å styre tilstedeværelse og fravær, HMS-arbeid samt oppfølging og utvikling av personalgrupper. I dette inngår: Oversikt over virksomhetens bemanningsbehov, gjennomføre rekrutteringsprosesser og følge opp rutiner for tilsetting. Bemanningsplanlegging, herunder kontroll og oppfølging av arbeidstid, lønnsutbetalinger, refusjon og ferie Oversikt over sykefraværet, følge opp rutiner og tilrettelegge på arbeidsplassen i hht. IAavtalen Ansvar for HMS-arbeidet, herunder medarbeiderundersøkelse, medarbeidersamtale, vernerunder og personalrelaterte utfordringer på arbeidsplassen Kompetanseutvikling ved deltakelse på opplæringstiltak eller ved utviklingsprosjekter ved egen arbeidsplass Økonomiansvar Til økonomiansvar ligger det å planlegge og styre driften i tråd med tilgjengelige økonomiske ressurser. I dette inngår: Utarbeidelse av grunnlag for økonomiplan og årsbudsjett Regnskapsoppfølging- og rapportering etter fastsatt rutine, herunder månedlig kontroll av lønn og refusjon og utarbeiding av prognose for årsresultat. Gjennomføre korrigeringer i driften hvis prognosen for årsresultat viser merforbruk. Gjennomføre analyser innen eget ansvarsområde som kan få økonomiske konsekvenser på kort og lang sikt, f.eks. endring i brukerbehov, nye tjenester, lovendringer osv. Balansert målstyring og resultatoppfølging Kommunen benytter balansert målstyring som styringssystem, og resultater følges opp gjennom definerte måleindikatorer innenfor områdene lokalsamfunn, innbyggere og brukere, organisasjon og økonomi. Styringssystemet skal bidra til måloppnåelse, læring og utvikling. Brukerundersøkelser og medarbeiderundersøkelser gjennomføres jevnlig og presenteres i verktøyet Corporater og følges opp etter egne beskrevne rutiner. Oppfølging av sykefraværsutvikling følges opp i Corporater kvartalsvis. Økonomi rapporteres månedlig etter egen rutine. Oppfølging av faglige resultater defineres i sektorene. Vurdering av kvalitet skal blant annet skje gjennom systematisk innhenting av statistikk og tilbakemeldinger fra brukere, pårørende eller innbyggere. Jevnlige brukerundersøkelser benyttes for å innhente resultater om brukertilfredshet og som grunnlag for dialog om forbedring av de kommunale tjenestene. Lederutvikling Ansvar, resultatkrav og gjensidige forventninger avklares gjennom lederavtaler. Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen og skal inngås mellom over- og underordnet leder. Formålet med lederavtalen er:

4 Avklare og definere ansvar, resultatkrav og gjensidige forventninger Gi positiv og korrigerende tilbakemeldinger relatert til forventninger, resultater og lederatferd Lederavtalen bygger på en ledersamtale som skal avholdes minst en gang i året. Ledersamtalen er et verktøy for å sikre at budsjett- og resultatmål følges opp, skape en god dialog om oppnådde resultater og grunnlag for videre utvikling og forbedring. I ledersamtalen inngår en vurdering av leders resultater og lederatferd. Kompetanseutvikling for ledere skjer gjennom egne introduksjons- og opplæringsprogram for ledere. Det er også etablert egne lederforaer for informasjon, faglig påfyll og erfaringsutveksling. Ledere i Lørenskog kan forvente faglig påfyll og oppfølging og jevnlige tilbakemeldinger på resultater og lederatferd fra sin overordnede.

5 Ledernivåer Det er definert 3 grupperinger av lederfunksjoner i kommunens administrasjon. Hensikten er å synliggjøre ledere som er på samme nivå og/ eller har samme lederomfang i forhold til størrelse eller kompleksitet. Organisering i den enkelte sektor og i stabsavdelingene fremkommer i egne organisasjonskart. Rådmannen er øverste administrative leder av kommuneorganisasjonen. Rådmannens ledergruppe består av 4 kommunaldirektører med ansvar for hver sin sektor og to avdelingsdirektører med ansvar for stab- og støttefunksjoner. Gruppe 1 Rådmannen Kommunaldirektører Stabsdirektører Gruppe 2 i stabsavdelingene Seksjon Seksjonsleder Gruppe 2 i sektorene Skolesjef, barnehagesjef og barnevernsjef Virksomhet, skole, barnehage Virksomhetsleder, rektor, styrer Gruppe 3 i sektorene Avdeling Avdelingsleder Gruppe 1 Gruppe 1 er rådmannen og hans ledergruppe. Gruppe 1 består av rådmannen, kommunaldirektører for de fire sektorene og stabsdirektørene for stabsavdelingene. Direktørene har overordnet ansvar for sin sektor/stabsavdeling og ledergruppa som kollegium arbeider for en overordnet enhetlig og tydelig ledelse av kommunen. Gruppe 1 tilsvarer ledere innplassert i hovedtariffavtalens kapittel Gruppe 2 Gruppe 2 består av to typer ledere: Ledere som rapporterer til kommunal- eller stabsdirektørene og ledere i oppvekst og utdanning som rapporterer til skolesjef, barnehagesjef og barnevernsjef, f.eks

6 rektorer og styrere i barnehagene. Gruppe 2 har som regel ansvar for tjenester lokalisert i en egen bygning eller innen et definert fagområde. Gruppe 2 betegnes som virksomhet i sektorene som ledes av en virksomhetsleder. Det vil være enkelte stillingsbetegnelser som avviker fra dette, f.eks rektor, styrer, barnevernsjef m. fl. I stabsavdelingene betegnes gruppe 2 som seksjon og ledes av seksjonsleder. Gruppe 2 tilsvarer i hovedsak ledere innplassert i hovedtariffavtalens kapittel Gruppe 3 Gruppe 3 er ledere for en avdeling som f.eks. en sykehjemsavdeling, en avdeling på en skole eller en fagavdeling. Slike avdelingsledere er ofte nært knyttet til daglig drift ved avdelingen. Omfanget av lederoppgaver på dette nivået varierer på bakgrunn av størrelsen på avdelingen. Enkelte avdelingsledere vil ha tilnærmet fullt fag-, økonomi- og personalansvar mens andre kan ha en mer avgrenset arbeidsledelse. Eksempel på avdelingsleder med tilnærmet fullt lederansvar er avdelingsledere på en sykehjemsavdeling eller assisterende rektor, mens eksempel på en mer avgrenset lederrolle kan være pedagogisk leder i en barnehage. Gruppe 3 tilsvarer i hovedsak ledere innplassert i hovedtariffavtalens kapittel 5.