Personaladministrasjon

Nils Tarberg: Personaladministrasjon Høsten 2003 Institutt for økonomi og informatikk

Innhold Forord 4 Personalarbeid 5 Personalarbeid i et bilde 6 Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon? 7 Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting 8 Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen 15 Personalpolitikk 11 Hvorfor en skriftlig personalpolitikk? 12 Bør det være et mål for personalarbeid i en virksomhet å fremme likestilling mellom kvinner og menn? 12 Personalpolitikk og handlingsrom 13 Personalplanlegging 16 Karriereplanlegging 19 Jobbutforming 21 Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling 21 Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori 21 Hvordan går man fram når man foretar en funksjonell organisering av en virksomhet? 22 Den administrative skole 23 Vitenskaplig tilnærming til spørsmålet om best mulig jobbdesign 25 Fordisme 25 Forskning om arbeideres jobbtilfredshet 27 Einar Thorsrud 29 Nidar A/S 30 Jobbdesign i samsvar med arbeidsmiljølova (AML) 31 Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v. 31 Kap. II. Krav til arbeidsmiljøet. 31 Skape en "umulig" jobb? 35 Alternative arbeidsordninger 36 Fjernarbeid 37 Rekruttering av medarbeidere 38 Kostnad ved en tilsetting 38 Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter 39 Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering? 39 Intern rekruttering 40 Ekstern rekruttering 40 Rekrutteringsmetoder 40 Spesielle rekrutteringsmetoder 40 En vanlig tilsettingsprosedyre 41 Stillingsvurdering og -beskrivelse 41 Eksempel på stillingsbeskrivelse 41 2

Eksempel på stillingsbeskrivelse 43 Kunngjøring / utlysing 44 Offentlig kunngjøring 44 Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen 45 Intern kunngjøring 45 Søknadsfrist 46 Fornyet kunngjøring 46 Stans av tilsettingsprosessen 46 Behandling av søknader 46 Utvidet søkerliste 46 Arbeidskontrakt 47 Vurdering av tilsattes ytelser og potensial 49 Hvem vurderer? 49 Vurdere hva? 49 Stillingsvurdering 50 Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial? 55 Medarbeidersamtale 56 Sluttsamtale 61 Begrepet 'kompetanse' 62 Kan kompetanse være bygd inn i ting? 62 Er det en uendelighet av kompetanseområder? 63 Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse? 63 Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde? 63 Kompetanse = dyktig til å gjøre noe 64 Ulike former for kompetanse 64 Individuell kognitiv kompetanse 64 Individuell sosial kompetanse 67 Organisasjonskompetanse 68 Kompetansebehov 69 Behovet for livslang læring 70 Hvordan dekke kompetansebehov 70 Personaldatasystem 78 Om lønnsfastsettelse 80 Lønnssystemer 81 Lønnssystemer i offentlig sektor 82 Forhandlingstekniske endringer 83 Avvikling av arbeidsforhold 87 Avvikling av arbeidsforhold - en bedriftsøkonomisk målsetting? 87 Gjennomtrekk (turn-over) 88 "Rasjonalisering tøft for dem som blir igjen" 89 Om å bidra til en ønskverdig samfunnsutvikling 89 3

Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen 89 Etikk 89 Tiltak mot mobbing på arbeidsplassen 90 Tiltak mot seksuell trakassering 90 Arbeidsmiljøarbeid 91 Internkontroll 91 Behandling av uenighet i arbeidslivet om hva som er avtalt 92 Konflikt og konflikthandtering 92 Om å forstå konflikt 93 Styring av pluralistiske organisasjoner 95 Enhetlige, pluralistiske og radikale referanserammer 100 Konflikthandtering 101 Konflikthandtering et spørsmål om stil 102 En konfliktmeglers tilnærming til en konflikt 103 10 måter for en megler å feile på 106 Vinn-vinn strategi 106 Forord I det følgende vil jeg gjøre rede for de viktigste forhold som begrepet 'personaladministrasjon' dekker. Hensikten er å gi en oversikt over viktige oppgaver innen dette feltet og over noen av rammene en har i arbeidet ned de. Jeg har valgt å bruke en god del stoff fra en utredning gjort innen fagbiblioteksektoren. Det stoffet er gode eksempler på hvordan en kan overføre generelt stoff vedrørende personaladministrative oppgaver til et konkret virksomhetsområde. For en ytterligere utdyping av enkelte av emnene - for spesielt interesserte - har jeg lagt inn Internett-linker til supplerende stoff - de framstår som understrekninger i den teksten. Internettversjonen er tilgjengelig for deltakerne i kurset 021/815 Personalledelse, høsten 2003. 4

Personalarbeid Jeg begynner med å plassere begrepet 'personaladministrasjon'i forhold til begrepet 'personalarbeid'. 'Personalarbeid' er slik jeg ser det omgrep for Alle tiltak som kan iverksettes i den hensikt å sikre at en virksomhet til enhver tid har det rette antall tilsatte med den kompetanse som er nødvendig om virksomheten skal kunne nå sine mål. Et kjennetegn ved disse tiltakene bør være at de skaper motivasjon hos de tilsatte til høg arbeidsinnsats. Et annet kjennetegn ved tiltakene er at de skal være forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk, og for øvrig bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling. Med "alle tiltak" sikter jeg til alle aktiviteter som direkte og indirekte har til hensikt å fremme målsettinga for personalarbeidet. Med "virksomhet" sikter jeg til alle former for organisert menneskelig samhandling i den hensikt å realisere mål. Med "til enhver tid" sikter jeg til situasjonen nå og på ethvert tidspunkt i framtida. Med "det rette antall tilsatte" sikter jeg til en situasjon hvor virksomheten hverken har for få eller for mange tilsatte i forhold til de oppgavene som må løses for at den til enhver tid skal nå sine mål. Med "den kompetanse som er nødvendig" sikter jeg til de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kreves for å løse virksomhetens oppgaver. Med "forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk" sikter jeg til de lover og avtaler som gjelder i arbeidslivet. Med "bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling" sikter jeg til det sosiale og etisk ansvar enhver driver av en virksomhet har for å skape en samfunnsutvikling lokalt, nasjonalt og globalt som fremmer velferd og trivsel for flest mulig. 5

Personalarbeid i et bilde Ofte kan det være fruktbart å benytte metaforer (bilder) for å forklare hvordan vi forstår et fenomen. Jeg vil forsøke å forklare ved et bilde hvordan 'personalarbeid' arter seg, og opplisting av de begreper som benyttes. Tenk deg at du ser et lastefartøy som seiler langs kysten mellom holmer og skjær, fra havn til havn. Rederiet som eier fartøyet er 'virksomheten'. Fartøyet, rederiets kontorlokaler, og eventuelle serviceanlegg er virksomhetens teknologiske system. Mål for virksomheten er å frakte varer på en for kundene tilfredsstillende måte og til en konkurransedyktig pris, i den hensikt å tjene penger som sikrer best mulig avkastning for de midler som er investert i virksomheten. Fartøyet er utstyrt med det nyeste av teknologiske løsninger når det gjelder lasting, lossing, maskineri og navigasjon. For å sikre at fartøyet hverken har for få eller for mange besetningsmedlemmer i forhold til de oppgavene som må løses om bord ble en bemanningsplan utarbeidet ved konstruksjon av fartøyet. Dette kalles 'proaktiv personalplanlegging'. Jobben med å tilsette mannskap til fartøyet skjedde og skjer ved 'rekruttering' og bruk av ulike 'utvalgsmetoder'. For å sikre at fartøyet er bemannet med det "rette antall" til enhver tid foregår en kontinuerlig strategisk tenkning. Som hjelpemiddel i den forbindelse benyttes et 'personaldatasystem'. Det systemet benyttes også i forbindelse med avlønning av mannskapet. Som ledd i å sikre bemanningen foregår et kontinuerlig 'arbeidsmiljøarbeid' for bl.a. å unngå sykefravær. 'Organisasjonsutvikling' - dvs."det systematiske arbeid som gjøres for å endre den totale organisasjon i retning av en mer effektiv utvikling av dens menneskelige ressurser, ved anvendelse av atferdsvitenskapelig kunnskap" (Grimsø,2000) - foregår kontinuerlig for å sikre at fartøyet til enhver tid er bemanna med det "rette antall" besetningsmedlemmer. Ved fastsettelse av lønn og andre ytelser til mannskapet benyttes 'vurdering av ansattes ytelser' i 'medarbeidersamtale' kombinert med lokale forhandlinger i samsvar med 'tariffavtaleverket'. Det tekniske utstyret om bord fornyes i takt med den teknologiske utvikling. Mannskapet blir opplært til å bruke utstyret. Det foregår med andre ord en 'opplæring', med tilhørende'kompetanseutvikling' om bord. Medlemmene av mannskapet vurderer kontinuerlig om de skal bli om bord eller søke seg til en annen jobb. Med andre ord er en 'individuell karriereplanlegging og -utvikling' i gang. For å sikre en 6

best mulig bemanning - rett person på rett plass - skjer det en løpende 'arbeids- og stillingsutforming' og en 'organisasjonsmessig karriereplanlegging og -utvikling'. Det fysiske arbeidsmiljø om bord i fartøyet blir løpende utvikla gjennom 'internkontroll'. Virksomhetens ledelse vurderer kontinuerlig spørsmålet om utflagging av fartøyet. Med andre ord: det skjer en 'internasjonalisering'. I samsvar med gjeldende hoved- og tariffavtale har mannskapet 'medbestemmelse, innflytelse og medansvar' i rederiet. En utdyping av disse punktene gir bl.a. Rigmor Grimsø i boka Personaladministrasjon, Universitetsforlaget 2000. Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon? Etter min oppfatning dekker begrepene 'personaladministrasjon' og 'organisasjonsutvikling' ulike deler av 'personalarbeid', og det kan illustreres slik: Personalarbeid går i sin tur inn under begrepet ledelse. Og enkelte personalarbeidtiltak er av en slik art at de både går inn under begrepet 'personaladministrasjon' og begrepet 'organisasjonsutvikling'. 7

Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting Det overordnede idègrunnlaget for en virksomhet kan være uttrykt muntlig eller skriftlig og blir ofte omtalt som visjoner virksomhetsidé (forretningsidé) målsettinger. Tanker i tilknytning til det langsiktige perspektivet på en virksomhet blir ofte kalt visjoner. Visjoner handler om framtida. Det er forestillinger om hva som burde være på noe sikt, i motsetning til det som er. Da John F. Kennedy uttalte: "First man on the moon", var det å forstå som en framtidsdrøm - en visjon. Utsagnet utløste engasjement og gav mening til romfartsprogrammene for folk flest. De fleste bedrifter som har valgt å konkretisere og formulere sine visjoner har gjort det ut fra et ønske om å forene organisasjonens medlemmer, skape engasjement og motivasjon. En visjon må konkretiseres for å gi grunnlag for detaljutforming av bedriftens utviklingsarbeid, herunder personalarbeidet. Formulering av virksomhetsidé, også kalt "forretningsidé" er en form for konkretisering av visjonen. Virksomhetsideen sier noe om hvordan bedriften skal drives. Eksempel på uttrykt virksomhetsidé: Høgskolen i Telemark Også høgskolens Serviceerklæring, som vi omtalte i Studieenhet 5, uttrykker skolens virksomhetsidé, eller kanskje rettere: virksomhetsidéer. Vi ser ofte i formuleringer av virksomhetsidéen en ideell målsetting inngår, f.eks. "Alltid til tjeneste", "Gjesten er sjef", "Alt for kunden", "Du kan regne med oss", osv. Hensikten med formulering slike ideelle målsetninger er ofte et ønske om å gi ekstra motivasjon til samarbeide om kvalitet av produkter og tjenester. I flere bedrifter i Asia (bl.a. Samsung i Sør- Korea) er det en av styreformannens oppgaver å finne fram til formuleringer som er nye vinklinger av bedriftens overordnede målsetning. Det er "slagord" som blir slått opp i bedriftslokalene, og som hver dag skal fornye innsatsviljen og sansen for kvalitet. 8

Mål er begrepet vi benytter om konkretisering av virksomhetsidéene og de milepæler som kan knyttes til de. Ideelt sett skal den overordnede målsetning gjennomsyre alle deler av bedriften. Det er ledernes fremste oppgave å levendegjøre målsetningen. I tillegg vil hver avdeling innen virksomheten ha sin bestemte underordnede virksomhetsidé. Følgelig vil vi i en bedrift finne et "hierarki" av slike virksomhetsidéer. Hver tilsatt arbeider alltid under minst en dobbelt idé, den overordnede virksomhetsidé som gjelder hele bedriften, og den idéen som gjelder for arbeidsplassen og dens oppgaver. I tillegg til slike overordnede idéer kommer som regel en rekke støtteidéer. Det kan dreie seg om alt fra informasjonsvirksomhet til slagord, ritualer, og ulike sosiale tiltak. Slike støtteidéer og -tiltak har vanligvis samme hensikt som visjonen: de skal hjelpe til å holde de tilsatte sammen i et målrettet samarbeide for å realisere virksomhetsideen. Forholdet mellom en bedrifts virksomhetsidé og dens verdigrunnlag - eller grunnleggende oppfatninger - kan imidlertid være problematisk: De tilsatte kan ha forskjellig verdigrunnlag fra sine oppvektsmiljø og sin utdanning - med de spenninger det innebærer. Det kan være forskjeller mellom de tilsattes verdigrunnlag og de verdier bedriften drives etter. De grunnleggende verdiene vil i alle tilfeller være delvis ubevisste, fordi verdier generelt er noe man er vokst opp med, og som man tenker og handler ut fra og sjelden tenker over. Bedrifters uttalte virksomhetsidé er ut fra dette å forstå som en formulering av de bevisste mål en vil realisere gjennom bedriftens ulike former for virksomhet. Utdypning: Her er et annet eksempel på formulering av virksomhetsidé: Strategisk plan for Rikshospitalet 1998-2005 og Rikshospitalets visjon, virksomhetsidé og verdigrunnlag Idègrunnlaget eksisterer dessuten alltid i mer eller mindre bevisst form, og kommer til syne i atferd og holdninger hos ledelsen og de tilsette. En side ved dette er skillet mellom uttrykt - og praktisert idègrunnlag. 9

Chris Argyris har tatt i bruk to begreper - uttrykt teori og bruksteori, som kan være nyttige i denne forbindelse. Uttrykt teori er den vi benytter når vi forklarer hvorfor vi handler slik vi gjør. Vi refererer da til visse verdier, mål, holdninger og antagelser, som vi hevder ligger til grunn for måten vi handler på. Den uttrykte teorien er den teori vi bekjenner oss til. En bedrifts skriftlige formulering av virksomhetsidé er m.a.o. den uttrykte teorien. Bruksteori er den teori eller virksomhetsidé som faktisk styrer atferden i en gitt situasjon. Bruksteorien kan, men behøver ikke, være i samsvar med den uttrykte teorien. Dette forklares ved at bruksteorier ofte er ubevisste handlingsmønstre. Skillet mellom uttrykt teori og bruksteori kommer i folkelig tale til uttrykk i utsagn som dette: " Det er forskjell på det som blir sagt i festtaler, og det som faktisk skjer hos oss!" Ut fra overnevnte må vi forutsette at det i enhver bedrift kan det eksistere motsetninger og spenninger mellom a) bedriftens ideelle målformuleringer (visjoner) og faktiske atferd, og mellom b) de tilsattes og bedriftens faktiske verdiorienteringer. Med andre ord: det kan være stor avstand mellom liv og lære. 10

Personalpolitikk Personalarbeid kan inndeles i ulike aktivitetsområder. For hvert av aktivitetsområdene er det behov for retningslinjer, dvs. hvordan gjøre arbeidet. Disse retningslinjene kalles personalpolitikken. Det er flere forhold som bestemmer hvordan avgjørelsesprosessen for fastsetting av retningslinjene blir: De ulike interessentene i avgjørelsesprosessen har ulike interesser. Noen delpolitikk-områder engasjerer mange, mens andre områder er det få som bryr seg særlig om. Eksempel på områder som vanligvis mange er interessert i er lønnspolitikk og rekrutteringspolitikk. Områdene arbeidsmiljøpolitikk og kompetanseutviklingspolitikk er det vanligvis lav interesse for. Politikk blir til gjennom beslutningsprosesser hvor ulike interessenter deltar i større eller mindre grad. Eksempel på 'politikkområde': 'opplæringspolitikk', 'tilsettingspolitikk', 'lønnspolitikk' Tidligere eksamensoppgave med spørsmål om personalpolitikk. 11

Spørsmål om hvem som utformer personalpolitikken på det enkelte området aktualiseres definisjonen av bedriftsdemokrati: Alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosessen på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og arbeidsvilkår. (NOU 1985:1 Videreutvikling av bedriftsdemokratiet.) Denne innflytelse kan komme i stand ved representative former - representativt demokrati, og / eller direkte gjennom deltakerstyre der alle kan bidra - direkte demokrati. Ofte vil størrelsen på virksomheten avgjøre hvorvidt det er praktisk mulig å praktisere direkte demokrati. Ledelse av en bedrift med 3-5 tilsatte kan gi alle tilsette innflytelse i avgjørelsesprosessen i alle vesentlige saker. I større bedrifter må en eller annen form for representativt demokrati praktiseres. Det er vanlig at representasjonen skjer gjennom de tilsattes fagorganisasjoner. Hvorfor en skriftlig personalpolitikk? Det viktigste argument for en skriftlig personalpolitikk er at en under arbeidet med den må bevisst gjennomtenke de forhold som fokuseres. Dermed blir beslutningsprosessen vel så viktig som resultatet av den. Klikk på den strategiske plan for Høgskolen i Telemark 2000-2004 og se hvordan personalpolitikken er formulert. Et personalpolitisk spørsmål: Bør det være et mål for personalarbeid å fremme likestilling mellom kvinner og menn? Yrkeskvinner er ikke lenger en minoritetsgruppe i arbeidslivet generelt sett, men innen for enkelte yrker er det forsatt store skjevheter. Vi kan fortsatt tale om kvinne- og mannsyrker. Ser vi på hel- og deltidsarbeidende finner vi store forskjell mellom kvinner og menn. 53 % av kvinnene arbeider heltid mens 90 % av mennene gjør det. I ledende stillinger finner vi manglende likestilling i stor grad: I 1996 var det for samtlige NHO-bedrifter bare 3,5 % kvinner i toppsjiktet. Det er en flerfaktoranalyse som må til om vi vil søke å forklare hvorfor likestillingen ikke er kommet lenger. 12

Vi vil her rette oppmerksomheten mot rådende innstillinger til likestilling mellom kvinner og menn blant så vel arbeidsgiver som arbeidstakere. " Hvorfor satse på kvinner? Mange spør: Hvorfor bruker NHO ressurser på å få bedriftene til å interessere seg mer for å rekruttere kvinner på alle nivåer?..og mer enn det: Hvorfor skal bedriftene bruke tid og krefter på å lete fram kvinnelige søkere eller kandidater? Hva vinner bedriftene ved det? Satsing på flere kvinner i næringslivet og i ledende stillinger er satsing på næringslivet. Det vil gi gevinster både på kort og lang sikt, og er forretningsmessig klokt, fordi: I en tid da konkurranse over landegrensene blir det vanlige, øker kravet til konkurransekraft. Ikke alle kan konkurrere på pris. For norske bedrifter er det ofte vanskelig. De må derfor være desto bedre på kvalitet, kompetanse og omstilling. Det gjelder å få tak i best mulig kompetanse, det gjelder å få tak i variert kompetanse, og det gjelder å benytte tilgjengelig kompetanse på best mulig måte. De siste 20-30 årene har det vært en formidabel økning i kvinners utdanning og deltagelse i lønnet arbeidsliv. Kvinner utgjør derfor en ressurs som næringslivet i liten grad har rekruttert og benyttet, spesielt sammenlignet med offentlig sektor. Flere kvinner i næringslivet vil bidra til mer mangfold. I tillegg til sine faglige kvalifikasjoner og, i økende grad, relevante erfaring, representerer kvinner, generelt sett, også "noe annet", dvs. de har tildels en annen erfaringsbakgrunn, andre fritidsinteresser, et annet nettverk og/eller en annen kontakt med samfunnet for øvrig. Flere synlige kvinner i ledende stillinger i næringslivet kan forventes å bidra til at flere kvinner søker stillinger i næringslivet. Rekrutteringsbasen blir dermed utvidet både faglig og erfaringsmessig. Kvinnelige rollemodeller, ikke minst i industrien, kan forventes å bidra til at flere kvinner søker utdanningsretninger som næringslivet - spesielt industrien, har behov for. Kvinner er i samme grad som menn bundet av de premisser som preger arbeidslivets personalpolitikk og organisering. Men kvinnene er - sammen med en rekke menn i "dobbeltkarrierer" - seg mer bevisst behovet for å endre premissene. Flere kvinner med innflytelse i næringslivet kan derfor bidra til at det raskere utvikles en mer familievennlig personalpolitikk sett i et livslangt perspektiv uten at dette går på bekostning av motivasjon, produktivitet og lønnsomhet. Tvert imot kan vi forvente at en slik omlegging vil bidra til mer aktiv innsats i lønnet arbeidsliv både for menn og kvinner. Utfordringen ligger i å skape en arbeidssituasjon for den enkelte hvor arbeids- og familieliv kan balanseres på beste måte. Kvinner utgjør omtrent hele økningen i antall lønnstakere de siste 30 årene - nesten 90 prosent av ca. 500.000. Familier med dobbeltkarrierer (familier hvor begge foreldrene er lønnstakere) er nå mer en regel enn et unntak. Arbeidslivet har ikke tilpasset seg denne dramatiske endringen. Mange kvinner har dessuten avgjørende innflytelse på kjøpsadferd. Likeledes bekler mange kvinner sentrale posisjoner på myndighetssiden, som er med på å bestemme viktige rammebetingelser for bedriftene. For bedriftene gjelder det å få best mulig gjennomslag hos de kvinnene som sitter med avgjørelsen når det gjelder kjøp eller rammebetingelser. Mangfold i ledelse og arbeidsstokk for øvrig øker mulighetene for å lykkes med denne markedstilpasningen. 13

NHOs engasjement dreier seg om å lede bedriftenes oppmerksomhet mot disse forhold. Det dreier seg også om å bidra til å gå mer felksible arbeidsvilkår i et livsfaseperspektiv for å sørge for at omsorg og ansvar for barn og eldre blir forenlig med aktiv innsats i arbeidslivet." (Kilde: NHO, Internett) Utdypning: Det er på flere hold arbeid i gang for å fremme likestilling. Her er noen eksempel : Om arbeid for likestilling NHO: NHO's Kvinne - guide Likestilling er imidlertid ikke enkelte for alle. Det er følgende avisoppslag eksempel på: Menn liker ikke kvinnelige ledere og Menn frykter sterke kvinner Hva synes ansatte og ledere om sine ledere? Hva tror du - hva vet du? Hva med en liten test? Klikk: Test 1 (Velg:Open it). Klikk: Test 2 (Velg: Open it) Illustrasjon: Personalpolitikk for et fagbokbibliotek: Personalpolitikk og handlingsrom Fagbiblioteket har ikke alltid den kompetanse som skal til for å tilby det produktet brukerne etterspør. Som bibliotekleder vil derfor en av de viktigste oppgavene være å sørge for at biblioteket, og dermed virksomheten til enhver tid, har de medarbeiderne som trengs for å tilby de produkter som tilfredsstiller brukernes uttrykte og latente behov. Tre forskjellige prosesser må ivaretas parallelt for å få til dette: rekruttering av nytt personale med ønsket kompetanse utvikling og kompetanseheving av de ansatte man har avvikling, det vil si forflytning, omskolering eller oppsigelse av de ansatte som ikke har endringsevne eller endringsvilje Rekruttering krever en analyse av hvilken erfaring og formell kompetanse virksomheten har behov for i den aktuelle stilling. I en intervjusituasjon er det i tillegg viktig å ha definert hvilke personlige egenskaper det er ønskelig at den potensielle medarbeideren skal ha. Egenskaper som risikovillighet, forandringsvilje, sosial intelligens, fleksibilitet og serviceinsnstilling kan være like viktige for en bibliotekar som anlegg for nøyaktighet og systematikk. Kompetanseutvikling av personalet kommer vi tilbake til i et eget kapittel. Det er her hovedinnsatsen vil måtte gjøres. De fleste bibliotekledere opplever de samme problemstillinger: de har for få personalressurser, endel av de ansatte har foreldet kompetanse, enkelte medarbeidere er umotiverte og mangler motivasjon til endring. Mot denne virkeligheten står idealet om den fleksible bibliotekstab som kan tilpasse seg enhver ny virkelighet uten større vanskeligheter. Det handler om å skape vilkår som får medarbeiderne til å vokse, som skaper godt arbeidsmiljø med nok utfordringer, og som får de riktige menneskene til å søke ledige stillinger og beholde disse. 14

Avvikling av personale er nesten umulig å gjennomføre i offentlige virksomheter på grunn av avtaleverket man er bundet av. Næringslivet har større spillerom for dimensjonering av personalet i forhold til markedsbehov. Den usikkerheten dette medfører for personalet er det delvis kompensert for i form av lønn. Personalpolitiske virkemidler Staten har en egen personalpolitikk identifisert i St. meld. nr 35 Om statens forvaltnings- og personalpolitikk. Denne rommer følgende tiltak: dynamisk personalforvaltning kompetanseutvikling etikk nye lønnssystemer seniorpolitikk bedre regelverk organisering av personalarbeidet ledelsespolitikk De fleste private virksomheter vil også ha en skriftlig formulert personalpolitikk. Som et ledd i personalplanleggingen må en leder sette seg inn i det personalpolitiske handlingsrommet som finnes i egen organisasjon, og hvilke virkemidler vedkommende har til rådighet for å drive personalutvikling. Det er store variasjoner i rammebetingelsene og bibliotekets virkelighet fra en organisasjon til en annen, og ikke minst fra offentlig til privat sektor. Virkemidlene vil være like forskjellige. Tiltak man kan kartlegge i egen virksomhet kan være som følger: hvilke belønningsmuligheter finnes hvilke utviklings-/opplæringsmuligheter finnes hvilke muligheter finnes for å gi økt ansvar og nye oppgaver hvilke alternative karriereveier finnes i organisasjonen finnes det mulighet for motivasjonstiltak er det mulig å si opp noen er det mulig å flytte på medarbeidere hvilke fagforeninger og avtaler skal det tas hensyn til er det mulig å forfremme finnes det noen seniorpolitikk eventuelt avtalefestet pensjonsordning Tradisjonelt har privat sektor hatt flere økonomiske virkemidler til rådighet enn den statlige eller kommunale, for eksempel konkurransedyktige lønninger og mulighet til å premiere god innsats i form av årstillegg og andre goder. Privat sektor har også gitt større muligheter til individkarriere, fordi den ikke er stillingsstyrt på samme måte som offentlig sektor. Den avspeiler bedriftens lønnsomhet i et omskiftelig marked. Stat og kommune har på sin side hatt fordelen av stabile budsjetter. Ordningen med stillingshjemler gir en oversiktlig arbeidsstokk. Offentlige virksomheter har derfor mulighet til en mer forutsigbar planlegging. Tid til gjennomføring av opplærings- og utviklingsprogrammer kan være enklere å få gjennomslag for i offentlig sektor, som ikke er så fokusert på timestyring og timesalg som man kan se i mange private bedrifter. 15

Personalplanlegging Persosnalplanlegging er enkelt sagt planlegging i den hensikt å sikre en virksomhet den bemanning det kvalitativt og kvantitativt er behov for på kort og lengre sikt for å kunne realisere virksomhetens målsettinger. Se flytdiagrammet som en opplisting over de analyser og tiltak som er nødvendig i en personalplanleggingsprosess: 16

Eksempel: Fagbiblioteket: Personalplanlegging Tidligere snakket man om velferdsstaten. Nå har denne betegnelsen blitt erstattet av velferdssamfunnet. Velferdsstaten indikerte at det stort sett var statens ansvar å gi borgerne optimale livsbetingelser. Ved innføring av begrepet velferdssamfunnet er imidlertid ansvaret for velferd delegert til borgerne på kollektiv- og individnivå (St. Meld. nr 35 1994-95). For tyve år siden brukte man gjerne termer som prosess, regelstyring, rettigheter og sosiale reformer. I dag bruker vi resultat, målorientering, krav, muligheter og effektivisering. Samfunnsutviklingen generelt er preget av endringshastighet, endringsberedskap og endringsvilje. Dette gjelder også i forhold til arbeidslivet. Styrende dokumenter fra storting og regjering legger vekt på effektivitet, ressursutnyttelse, omstillingsevne, styring, resultatorientering og resultatmåling. Derfor stilles det økte krav til kompetanseutvikling og kompetanseendring både for ledere og ansatte. Dette innebærer en annen form for karriereplanlegging. Personalpolitikk skal utvikles i samarbeid mellom ledelse og ansatte og den må være kjent for alle. Hva slags kompetanse vil de forskjellige virksomhetene satse på i fremtiden? Hva kommer til å bli definert som kjernekompetanse? Hva kommer til å bli ansett som perifer kompetanse som like gjerne kan kjøpes utenfra eller leies inn ved spesielle behov, også kalt out-sourcing? Spørsmålene er i høy grad relevante også for fagbibliotekene. Til tross for at den enkelte organisasjon har et mer eller mindre definert informasjonsbehov, er det stadig flere eksempler, kanskje særlig innen privat sektor, på at den kompetansen biblioteket besitter blir ansett som overflødig og noe organisasjonen kan klare seg foruten i tider med omstilling, nedbemanning og kostnadskutt. Det er naturlig å spørre seg hvorfor dette skjer, og noen av svarene kan være som følger: Biblioteket har markedsført/posisjonert seg for dårlig. Det er for liten kjennskap til tjenestene og den verdiskaping disse bidrar til i organisasjonen. Biblioteket har en dårlig markedsorientering i forhold til organisasjonens virkelige behov. Det satser på feil aktiviteter og tjenester. Biblioteket har en dårlig kompetansesammensetning i forhold til tjenestene det skal utføre slik at kvaliteten på arbeidet blir for dårlig. Det er ikke satset nok på utvikling av profesjonalitet og kvalitet. Staben kan være lite endringsdyktig eller lite villig til å tilpasse seg forandringer i organisasjonen. Det siste punktet avdekkes i en situasjonsanalyse (GAP-analyse).Vårt utgangspunkt er at personalplanlegging er et av de viktigste strategiske redskapene som en bibliotekleder kan benytte for å møte nye krav. Utøvere av faget stiller også krav til utfordringer og vekstmuligheter på arbeidsplassen. Mange har et ønske om at rutineoppgavene skal erstattes av kreativ, skapende virksomhet i møte med våre brukere. Det er bibliotekets samlede kompetanse som skal tilfredsstille disse kravene. For å imøtekomme alle parter er personalplanlegging nødvendig, se vår figur under. 17

Når kartleggingen er gjennomført, starter kompetanseutviklingsarbeidet av ledere og medarbeidere i den retning som er best for å kunne nå de oppsatte målene. Dette kan enten være en kontinuerlig, dynamisk prosess eller en årlig tilbakevendende aktivitet knyttet opp mot planarbeidet. Det er helt nødvendig at biblioteket har aksept hos virksomhetens toppledelse for å kunne arbeide med kompetanseutvikling. Det krever ressurser, det tar tid, og resultatene er ikke umiddelbart synlige. En slik prosess skal være forankret i hele organisasjonen. Kompetanseutvikling kan betraktes som et belønningselement og beredskap for å kunne møte omstillinger. I tillegg til ledelsen er det andre nøkkelpersoner og enheter man bør alliere seg med. Det kan dreie seg om personalenheten som sitter inne med formell kunnskap, og dessuten kan organisasjonens tillitsvalgte opptre som pådrivere. 18

Karriereplanlegging Den tilsatte: Skal jeg satse på å bli i denne bedriften? Bedriftslederen: Hvilke stillinger i vår virksomhet bør hun bli aktuell for? Ved skrivebordet sitter arbeidsleder Siv Olsen. En av hennes primære oppgaver er å nyttiggjøre seg den enkelte tilsattes ressurser, enten det er kunnskaper og ferdigheter eller motivasjon og interesser til å nå virksomhetens mål.. Dette kommer til uttrykk i virksomhetens karriereplanlegging for den enkelte tilsatte. Ved skrivebordet står i dette tilfelle mekaniker Bjørn Pedersen som for egen del ser for seg en karriere fra å være fagarbeider til posisjonen som verksmester. Kan virksomhetens ledelse og Bjørn ha identisk karriereplan for han? 19

Eksempel: Fagbiblioteket: Karriereplanlegging Karriereplanlegging er en viktig del av personalplanleggingen. Målsettingen er å forene organisasjonens mål og behov med medarbeidernes interesser, å planlegge utvikling og vekst for dem. Begrepet karriereplanlegging oppstod i 1960-årene. Idéen var at arbeidet skulle by på større muligheter for personlig og faglig utvikling for medarbeiderne. Slik planlegging er med på å redusere frustrasjon og usikkerhet til medarbeidernes fremtid, og gjør det mulig for den enkelte å ta aktivt del i sin egen karriereutvikling. En definisjon på karriereutvikling er en prosess som forbereder mennesker til å bli i stand til å dra fordel av de muligheter for avansement som måtte oppstå, med andre ord individuell kompetanseoppbygging med tanke på fremtidige oppgaver (September, 1991). Karriereplanlegging kan bidra til motivasjon og innsatsvilje. Ved å påvirke utsiktene, forventningene og planene til de ansatte kan arbeidsgiver øke effektiviteten. Oversikt over egne karrieremuligheter har stor innvirkning på jobbtilfredsstillelsen hos en medarbeider. Tilfredshet med egen arbeidssituasjon skaper motiverte ansatte, og kan relateres til parametre som turnover, fravær, arbeidstempo, samarbeidsvilje og kreativitet. Det er viktig for en arbeidsgiver å kunne påvirke og kontrollere disse parametrene på best mulig måte, og dette er et godt argument for å foreta systematisk personalplanlegging. Personalressursene utgjør som oftest den største utgiftsposten i bibliotekbudsjettet. Hvis biblioteket har anskaffet seg ny, dyr teknologi vil en bibliotekleder sjelden unnlate å sørge for at den blir utnyttet til det ytterste. Det tekniske potensialet blir utredet, analysert og markedsført. Men hva med det menneskelige potensialet? Betraktes en medarbeider som en investering på samme måte? Det er nødvendig for en leder å tenke dynamisk på den ansattes livsløp i virksomheten, og tenke livslang læring. En individuell karriereplan vil romme en medarbeiders ansettelse ved utvikling i og fratredelse fra arbeidsplassen. En lite gjennomtenkt stillings- og lønnsplassering ved ansettelse vil kunne påvirke den ansattes karriere på en negativ, utilsiktet måte. En person kan ha et variert livsløp i virksomheten. Leder og medarbeider skal sammen tilrettelegge dette. 20

Jobbutforming Kombinere arbeidsoppgaver Hos Adam Smith (1723-90) - grunnleggeren av moderne økonomi - stod adskillelse av manuelle oppgaver sentral i hans teori om økonomisk vekst. Smith gav argumenter for at arbeidsdeling fører til økt økonomisk vekst: produksjonsresultat pr. arbeider øker på grunn av økte ferdigheter arbeidsforberedelser og omskiftingstid blir redusert spesialisering stimulerer til utvikling av nytt maskineri. I 1832 påpekte Charles Babbage at arbeidsdelingen gav arbeidsgivere enda en fordel: "gjennom å forenkle oppgavene og overføre de oppsplittede oppgavene til ufaglærte arbeidere kan arbeidsgivere betale en lavere lønn: i et samfunn basert på kjøp og salg av arbeidskraft, vil oppdeling av handverk gjøre dets individuelle deler billigere" (Braverman, 1974, s.80). Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et sentralt element i klassisk organisasjonsteori m.a. gjennom arbeidene til den amerikanske ingeniøren Fredrick Taylor ( 1856-1915). Taylor var sønn av velstående foreldre, og det var tidlig meningen at han skulle studere jus ved Harvard-universitetet. Da han var i ferd med å starte opp studiene brøt han imidlertid over tvert med foreldrene og tok jobb som lærling på et mekanisk verksted i hjembyen. Der avanserte han raskt til formann og senere verksmester. Taylor mente at ved å gå "vitenskapelig" til verks kunne man skape mest mulig effektive organisasjoner dersom man praktiserte noen av hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling og organisering av arbeidet. Fem hovedprinsipper var Taylors tilnærming til jobbutforming basert på: 1. Maksimal jobboppdeling: separering av oppgaver til deres enkleste bestanddeler 2. Skille planlegging og utføring: de fleste manuelle arbeidere ble betraktet som syndig og dumme og derfor måtte alle avgjørelses- oppgaver ble tatt fra de. 3. Skille direkte og indirekte arbeid: alle forberedelses og støtteoppgave skulle bli tatt vekk fra fagarbeidere og bli utført av ufaglærte og billigere arbdeidskraft. 4. Mimimalisere krav til ferdigheter og tida for jobbopplæring: Minimale faglige krav til utførelse av oppgaver reduserer arbeiderens kontroll over arbeidsprosessen. 5. Redusere materialhandtering til et minimum: Ledelsen skal sikre at maskinoppsettet minimaliserer flytting av mennesker og materiell for å eliminere tidsforbruk. 21

Hvordan går man fram når man foretar en funksjonell organisering av en virksomhet? Man begynner organiseringen med en konkretisering og gruppering av virksomhetens oppgaver; også kalt funksjoner Man etablerer så en administrativ enhet for hver av hovedfunksjonsområdene. Hvert funksjonsområde bemannes med eksperter innen området. Det administrative lederskapet knyttes til arbeidets funksjon. Hver hovedfunksjon oppdeles ofte i delfunksjoner. Eksempel: Et fotballag har tradisjonelt 3 hovedgrupper av arbeidsoppgaver: - forsvar - midtbane - angrep. Hovedoppgaven for lagets forsvar er å hindre at motstanderen får mål. Angrepet skal lage mål. Midtbanen har en mellomstilling som bindeledd mellom forsvar og angrep. Hvert funksjonsområde bemannes med spillere som er eksperter på avdelingens funksjon: forsvarsspillere, midtbanespillere, angrepsspillere. Funksjonsorganisering av en bedrift Produksjon er hovedfunksjon i enhver bedrift. Produksjon kan inndeles i følgende delfunksjoner: - innkjøp av råvarer - råvarelager - produksjon av deler - montering - lager av ferdigvarer I de fleste bedrifter er også markedsføring en hovedfunksjon. Markedsføring kan inndeles i følgende delfunksjoner: - markedsanalyser - markedsplanlegging - salg - reklame 22

Utstrakt grad av spesialisering og differensiering i arbeidslivet og utdanningssystemet har resultert i framveksten av en rekke hoved- og støttefunksjoner i bedrifter: - økonomi (budsjettering, finansiering m.v.)- konstruksjon og prosjektering - langtidsplanlegging - produktutvikling - juridisk bistand - personaladministrasjon. De ulike nivåene vi ser i tradisjonelle kommuneadministrasjon er eksempel på organisering hvor en har lagt funksjonell arbeidsledelse som prinsipp til grunn. Rådmannen har under seg ulike funksjonsspesialister. Hver av disse spesialistene kan gi ordrer til mellomlederne, hver på sitt felt. Personalsjefen bestemmer f. eks. hvordan ansettelser skal foregå. Plan- og budsjettsjefen har det faglige ansvar for at mellomlederne foretar budsjetteringen riktig, og teknisk sjef har ansvar for alt som gjelder vedlikehold av bygninger m.v. En funksjonell organisering synes å være formålstjenlig der funksjoner kan "rendyrkes". I organisasjoner der det er mest hensiktsmessig at flere funksjoner er integrert, fører dette organiseringsprinsippet til at mellomlederne får flere sjefer å forholde seg til, avhengig av hvilken arbeidsoppgave de for tiden holder på med. Effekter av organisering etter funksjondelingsprinsippet En organisasjon, som er formet konsekvent etter funksjonsdelingsprinsipp, vil ha en tendens til å få en byråkratisk struktur; kjennetegnet av strenge regler og prosedyrer som skal følges. Det enkelte funksjonsområde vil da ofte bygge opp systemer for streng kontroll på detaljnivå; m.a. for å klargjøre egen myndighet, og ansvarsdelingen. Den administrative skole Franskmannen Henri Fayol ( 1841-1925) regnes også som en klassisk organisasjonsteoretiker, i og med at han er hovedmann bak "den administrative skole". Han mente at 6 hovedaktiviteter eller funksjoner må ivaretas i enhver virksomhet. Disse funksjonene var: * den tekniske - produksjon, tilvirkning * den kommersielle - markedsføring, innkjøp * den finansielle - anskaffelse og anvendelse av kapital * den sikkerhetsmessige - beskyttelse av de ansattes helse * den regnskapsmessige - økonomisk styring * den administrative - planlegging, styring og kontroll. Den administrative funksjon inneholdt ifølge Fayol følgende elementer: a) planlegging b) organisering c) ledelse d) koordinering e) kontroll. 23

Også Fayol formulerte noen prinsipper for god administrasjon av en bedrift: Arbeidsdeling og spesialisering er fordelaktig. Det gjelder både manuelt og administrativt arbeid. Myndighet og ansvar må falle sammen Disiplin må opprettholdes. Den enkelte ansatte skal ha bare en sjef. Informasjon skal gå tjenestevei, men kan fravikes. De ansattes interesser må ikke komme foran bedriftens interesser. Fastsettelse av lønn skal være rettferdig og spore de ansatte til arbeidsglede. Hensiktsmessig avveining mellom sentralisering og desentralisering av beslutninger. De ansattes evner til å ta eget initiativ skal oppmuntres. Lagånden er viktig. Det oppnås gjennom samarbeid og kommunikasjon og at folk ikke misliker hverandre. Vi ser at Fayol ikke deler Taylors tanker om funksjonell ledelse, idet han mente at enhver medarbeider bare skal ha én sjef. For å kompensere at en leder ikke kan være ekspert på alle områder, foreslo Fayol at en rådgivende avdeling - stab - etableres, og at den bemannes med spesialister, som kan gi den enkelte leder råd og veiledning i spørsmål hun / han selv er usikker på. Den organisasjonsform som derved etableres kalles i dag linje - stabsorganisasjon, og kan illustreres slik: 24

Vitenskaplig tilnærming til spørsmålet om best mulig jobbdesign Teoriene til Taylor og Fayol ble til i møte med forhold i arbeidslivet som industrialiseringen skapte. Industrialiseringen var på sin side en intensiv søkning etter effektive produksjonsmidler. Gjennom systematisk observasjon og kvantifisering skulle alle "irrasjonelle" elementer i produksjonsprosessen identifiseres, for å gjøre det mulig å eliminere de. På den måten kunne effektiviteten økes. En forutsetning var at den enkelte arbeidsoppgave ble spesifisert og beskrevet i størst mulig detalj. Systematiske tids- og atferdsstudier, nye styringssystemer og organisasjonsmodeller, ble følgene av slike virksomhetsanalyser. I styringssystemene var kontrollen viktig. Den spesialisering og rasjonalisering av arbeidet som Vitenskapelig bedriftsledelse (Scientific Management) og Den administrative skole inspirerte til, fikk som følge at ett nivå i virksomhetene - produksjons-designerne - utviklet meninger og antakelser om produksjons-prosessen før den i det hele tatt var satt ut i livet. Planer om arbeidernes aktivitet og bevegelser ble utarbeidet i forveien, før produksjonen ble satt i gang. Avgjørelser forelå om hvor lang tid det var rimelig at prosessen skulle ta. Både arbeidere og produksjon ble kontrollert så snart prosessen var i gang. Chaplin gav en glimrende illustrasjon av de tidlige resultatene av vitenskapelig virksomhetsledelse i sin film Modern Times fra 1920. Fordisme Henry Ford tok i bruk prinsippene til Taylor, men i tillegg installerte han spesialiserte maskiner og perfeksjonerte samlebåndsprinsippene. Den form for jobbutforming er senere blitt kalt Fordisme. De klassiske samlebåndsprinsippene kan bli studerte som en teknologi for kontroll av arbeiderne og som en jobbutforming for å øke arbeidernes produktivitet. Både jobboppsplitting og kort oppgavesyklustid ble forsert. Fordisme er også karakterisert av to andre viktige trekk: introduksjon av et system av transportbånd for forsyning av komponenter til ulike arbeidsstasjoner og standardisering av produkter for å oppnå økonomiske volumfordeler. Fordisme etablerte prinsippet om masseproduksjon av standardiserte komponenter til en redusert kostnad. 25

Arbeidstempo på en monteringslinje blir bestemt av selve teknologien; ikke av en serie instruksjoner. Ledelsens kontroll over arbeidsprosessen ble øket også ved detaljerte tids- og bevegelsesstudier innstiftet av Taylor. Arbeidsstudieingeniører forsøkte å oppdage kortest mulig oppgavesyklustid. Henry Fords oppfatning av menneskelig ledelse var enkel: Arbeidere må ha alle nødvendige sekunder, men ikke et eneste unødvendig sekund. Ford's produksjonssystem skapte imidlertid gjentakelsesarbeid som arbeiderne opplevde som kjedelig og lite utfordrende. Manglende jobbtilfredshet kom til uttrykk i høg grad av fravær og turnover. I 1913 trengte Ford ca. 13 000 arbeidere for å betjene hans fabrikker. Samme året var turnover mer enn 50 000 arbeidere. Ford utviklet tiltak for å møte disse jobbproblemene. Han introduserte The Five Dollar Day: dobla lønna og kortere arbeidstid for de som kvalifiserte seg. Fordelene var avhengig av at fabrikkarbeiderens livsstil ble ansett som tilfredstillende og dette inkluderte bl.a. avhold fra alkohol. Ford faderlige stil innebar å innprente nye sosiale vaner, så vel som nye arbeidsvaner, som ville fremme bedre jobbutførelse. Taylorisme og Fordisme ble den dominerende tilnærming til jobbutforming i kjøretøy og elektrisk industri - storskala produksjonsindustriene i USA, Canada og England. Til tross for tiltakene Ford iverksatte hadde jobbutforming ut fra hans prinsipper begrensninger: Jobbforenklingen førte til kjedsomhet og mistrivsel og førte til et ugunstig industriell relasjonsklima. Jobbutformingen skapte kontroll og koordineringskostnader. Med økende spesialisering økte indirekte arbeidskostnader som følge av at organisasjonene fikk et økt antall produksjonsplanleggere, kontrollører, veiledere og inspektører. Jobbutformingen skapte det som kan kalles samarbeidskostnader: ledelsens kontroll over kvantiteten og kvaliteten i arbeidernes ytelser gav som resultat økende frustrasjon og utilfredshet som i sin tur førte til manglende opplevelse av tilknytning/tilhørighet fra arbeidernes side. Kvalitetskontroll ble et hovedproblem for ledelsen. Relasjonen mellom kontrolløren og den kontrollerte kan bli så svekka at det resulterer i økende behov for organisasjonsmessige kontroll. 26

Forskning om arbeideres jobbtilfredshet Fokus på arbeidernes manglende jobbtilfredshet var utgangspunkt for forskningen innen Human Relations-bevegelsen, som gav resultater: Forståelse for at arbeidere er motivert av mer enn bare økonomiske incentiver: anerkjennelse og sosial sammenheng er også viktig. I stedet for å basere seg på ledelsesmessig kontroll og økonomiske incentiver må arbeidsledelsen influere arbeidsgruppa ved å dyrke fram et klima som møter de sosiale behov hos arbeiderne. Viktig å satse på arbeidermedvirkning og ikkeautoritær førstelinjeveiledere, som man tenkte ville skape et klima av gode menneskelige relasjoner. Disse relasjonene vil i sin tur møte de kvantitative og kvalitative behov for ledelse. Human Relations-forskningen gav en rekke viktig kunnskaper, men ble kritisert for sine individorienterte teorier og/eller studier som isolerte individene fra sin sammenheng. Kritikerne mente at det er nødvendig å skape en syntese mellom de teknologiske og sosiale faktorene i produksjonen. Denne tilnærmingen til jobbutforming fikk navnet sosioteknisk systemteori, av forskere ved Tavistock Institute i England. I begynnelsen av 1950-årene ble den såkalte Longwallmetoden innført i engelske kullgruver. Denne nye arbeidsmetoden innebar en "taylorisering" av gruvearbeidet, i den forstand at tidligere arbeidsmetoder - basert på lagarbeid i arbeidsgjenger - ble eliminert og erstattet av individuelle akkordsystemer. Enkeltindividet ble byggesteinen i det nye produksjonsopplegget, i tråd med velkjente Scientific Management-prinsipper. Oppgavene nede i gruvene ble oppstykket og ledet ovenfra, mens den gamle selvstyringen av arbeidet og grunnlaget for samhold i arbeidsgjengene forsvant. Den nye jobbutformingen førte imidlertid til at produktiviteten sank, og det var dette som førte til at forskerne fra Tavistock ble tilkalt. Etter å ha studert forholdene nærmere konkluderte de blant annet med at produksjonsnedgangen hadde sin bakgrunn i at selve arbeidsledelsen ble vanskeliggjort. I den tidligere produksjonsordningen var ledelse av arbeidsoperasjonene en selvregulerende gruppeprosess, mens den nye metoden førte til at hver gruppeleder bare hadde ansvaret for en del av den totale produksjonssyklus. 27

I denne situasjonen gjorde forskerne forsøk med å gjeninnføre de tidligere, delvis selvstyrte arbeidsgruppene, men nå på en slik måte at de kunne fungere i forhold til den nye teknologien. Den nye arbeidsorganiseringen hadde bl.a. følgende kjennetegn: Arbeidsgruppene avgjorde selv hvem som skulle være dens medlemmer. Arbeidsgruppene var selv ansvarlig for fordeling av arbeidsoppgaver innen gruppa. De overordnede mål ble satt av ledelsen. I stedet for individuelle belønningssystemer, ble avlønning foretatt på gruppebasis. Det var en viss grad av jobbrotasjon. Den nye arbeidsordningen ble en stor suksess for gruveselskapet både økonomisk og sosialt. Og denne formen for arbeidsorganisering - der hovedpoenget er en optimalisering av forholdet mellom teknologiske krav og menneskelige behov - gav inspirasjon til videre forsøk. I første omgang i Det norsk Samarbeidsprosjektet (LO/NHO) Sammen med Fred Emery spesifiserte Thorsrud i løpet av Samarbeidsprosjektet 11 veiledende hovedprinsipper for jobbutforming: På det individuelle planet: optimal variasjon i jobben et meningsfylt mønster av oppgaver optimal lengde på en arbeidssyklus muligh for å sette opp mål eller standarder for kvantiteten og kvaliteten på produksjonen, og for kontinuerlig informasjon om resultatene, marginaloppgaver av forberedende art eller av servicekarakter innebygd i jobben en viss grad av omtanke, ferdigheter, kunnskap og innsats i arbeidsoppgavene, som gir respekt i arbeidsmiljøet, mulighet for å se jobben som et nyttig bidrag til produktet eller tjenesten, det vil si nyttig ut fra forbrukerens synsvinkel. På gruppeplanet: sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene har en tilstrekkelig gjensidighet (av tekniske eller psykologiske grunner) sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene innebærer en relativt kraftig psykologisk påkjenning (stress) sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der hver enkelt jobb ikke bidrar synlig til å skape et nyttig sluttprodukt der flere jobber er knyttet sammen ved sammenbindende oppgaver eller jobbrotasjon, bør gruppen av jobber: o fremtre som en samlet hovedoppgave som bidrar synlig til et nyttig produkt o gi visse muligheter for å sette opp normer og motta informasjon om produktresultatene o innebære en viss kontroll over marginaloppgaver. 28