Nils Tarberg: Personaladministrasjon. Forord

Transkript

1 Nils Tarberg: Personaladministrasjon Forord I det følgende vil jeg gjøre rede for de viktigste forhold som begrepet 'personaladministrasjon' dekker. Hensikten er å gi en oversikt over oppgavene innen dette feltet. For en utdyping av enkelte av emnene har jeg lagt inn linker til supplerende stoff - se understrekninger i teksten. De er i Internettversjonen, som er tilgjengelig for kursdeltakerne høsten Innhold Personalarbeid 3 Personalarbeid i et bilde 3 Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon? 5 Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen 14 Bør det være et mål for personalarbeid i en virksomhet å fremme likestilling mellom kvinner og menn? 14 Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting 15 Personalpolitikk 18 Hvorfor en skriftlig personalpolitikk? 19 Personalplanlegging 20 Etikk 20 Mobbing på arbeidsplassen 22 Seksuell trakassering 22 Jobbutforming 22 Arbeidsmiljølova (AML) En "umulig" jobb? 24 Alternative arbeidsordninger 24 Fjernarbeid 26 Rekruttering av medarbeidere 26 Kostnad ved en tilsetting 26 Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter 27 Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering? 27 Intern rekruttering 27 Ekstern rekruttering 27 Rekrutteringsmetoder 28 Spesielle rekrutteringsmetoder 28 En vanlig tilsettingsprosedyre 28 Stillingsvurdering og -beskrivelse 28 Kunngjøring / utlysing 29 Offentlig kunngjøring 29 Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen 29 Intern kunngjøring 30 Søknadsfrist 30

2 Fornyet kunngjøring 30 Stans av tilsettingsprosessen 31 Behandling av søknader 31 Utvidet søkerliste 31 Vurdering av tilsattes ytelser og potensial 31 Hvem vurderer? 31 Vurdere hva? 32 Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial? 33 Medarbeidersamtale 34 Karriereutvikling 34 Begrepet 'kompetanse' 35 Kan kompetanse være bygd inn i ting? 36 Er det en uendelighet av kompetanseområder? 36 Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse? 36 Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde? 37 Kompetanse = dyktig til å gjøre noe 37 Ulike former for kompetanse 38 Individuell kognitiv kompetanse 38 Individuell sosial kompetanse 40 Organisasjonskompetanse 41 Kompetansebehov 41 Behovet for livslang læring 42 Dekke kompetansebehov 43 Personaldatasystem 43 Om lønnsfastsettelse 45 Arbeidskontrakt 46 Arbeidsmiljøforhold 47 Internkontroll 47 Avvikling av arbeidsforhold 48 Organisasjonsutvikling et "naturfenomen"? 49 Gjennomtrekk (turn-over) 49 Vedlegg: Avtaler og lover som regulerer forholdet mellom arbeidsgjevar og arbeidstakar 53 Forhold som formar den enkeltes arbeidsmiljø 54 Jeg begynner med å plassere begrepet 'personaladministrasjon'i forhold til begrepet 'personalarbeid'. Personalarbeid 'Personalarbeid' er slik jeg ser det omgrep for

3 Alle tiltak som kan iverksettes i den hensikt å sikre at en virksomhet til enhver tid har det rette antall tilsatte med den kompetanse som er nødvendig om virksomheten skal kunne nå sine mål. Et kjennetegn ved disse tiltakene bør være at de skaper motivasjon hos de tilsatte til høg arbeidsinnsats. Et annet kjennetegn ved tiltakene er at de skal være forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk, og for øvrig bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling. Med "alle tiltak" sikter jeg til alle aktiviteter som direkte og indirekte har til hensikt å fremme målsettinga for personalarbeidet. Med "virksomhet" sikter jeg til alle former for organisert menneskelig samhandling i den hensikt å realisere mål. Med "til enhver tid" sikter jeg til situasjonen nå og på ethvert tidspunkt i framtida. Med "det rette antall tilsatte" sikter jeg til en situasjon hvor virksomheten hverken har for få eller for mange tilsatte i forhold til de oppgavene som må løses for at den til enhver tid skal nå sine mål. Med "den kompetanse som er nødvendig " sikter jeg til de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kreves for å løse virksomhetens oppgaver. Med "forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk " sikter jeg til de lover og avtaler som gjelder i arbeidslivet. Med "bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling " sikter jeg til det sosiale og etisk ansvar enhver driver av en virksomhet har for å skape en samfunnsutvikling lokalt, nasjonalt og globalt som fremmer velferd og trivsel for flest mulig.

4 Personalarbeid i et bilde Ofte kan det være fruktbart å benytte metaforer (bilder) for å forklare hvordan vi forstår et fenomen. Jeg vil forsøke å forklare ved et bilde hvordan 'personalarbeid' arter seg, og opplisting av de begreper som benyttes. Tenk deg at du ser et lastefartøy som seiler langs kysten mellom holmer og skjær, fra havn til havn. Rederiet som eier fartøyet er 'virksomheten'. Fartøyet, rederiets kontorlokaler, og eventuelle serviceanlegg er virksomhetens teknologiske system. Mål for virksomheten er å frakte varer på en for kundene tilfredsstillende måte og til en konkurransedyktig pris, i den hensikt å tjene penger som sikrer best mulig avkastning for de midler som er investert i virksomheten. Fartøyet er utstyrt med det nyeste av teknologiske løsninger når det gjelder lasting, lossing, maskineri og navigasjon. For å sikre at fartøyet hverken har for få eller for mange besetningsmedlemmer i forhold til de oppgavene som må løses om bord ble en bemanningsplan utarbeidet ved konstruksjon av fartøyet. Dette kalles 'proaktiv personalplanlegging'. Jobben med å tilsette mannskap til fartøyet skjedde og skjer ved 'rekruttering' og bruk av ulike 'utvalgsmetoder'. For å sikre at fartøyet er bemannet med det "rette antall" til enhver tid foregår en kontinuerlig strategisk tenkning. Som hjelpemiddel i den forbindelse benyttes et 'personaldatasystem'. Det systemet benyttes også i forbindelse med avlønning av mannskapet. Som ledd i å sikre bemanningen foregår et kontinuerlig 'arbeidsmiljøarbeid' for bl.a. å unngå sykefravær. 'Organisasjonsutvikling' - dvs."det systematiske arbeid som gjøres for å endre den totale organisasjon i retning av en mer effektiv utvikling av dens menneskelige ressurser, ved anvendelse av atferdsvitenskapelig kunnskap" (Grimsø,2000) - foregår kontinuerlig for å sikre at fartøyet til enhver tid er bemanna med det "rette antall" besetningsmedlemmer. Ved fastsettelse av lønn og andre ytelser til mannskapet benyttes 'vurdering av ansattes ytelser' i 'medarbeidersamtale' kombinert med lokale forhandlinger i samsvar med 'tariffavtaleverket'. Det tekniske utstyret om bord fornyes i takt med den teknologiske utvikling. Mannskapet blir opplært til å bruke utstyret. Det foregår med andre ord en 'opplæring', med tilhørende'kompetanseutvikling' om bord. Medlemmene av mannskapet vurderer kontinuerlig om de skal bli om bord eller søke seg til en annen jobb. Med andre ord er en 'individuell karriereplanlegging og -utvikling' i gang. For å sikre en best mulig bemanning - rett person på rett plass - skjer det en løpende 'arbeids- og stillingsutforming' og en 'organisasjonsmessig karriereplanlegging og -utvikling'. Det fysiske arbeidsmiljø om bord i fartøyet blir løpende utvikla gjennom 'internkontroll'. Virksomhetens ledelse vurderer kontinuerlig spørsmålet om utflagging av fartøyet. Med andre ord: det skjer en 'internasjonalisering'. I samsvar med gjeldende hoved- og tariffavtale har mannskapet 'medbestemmelse, innflytelse og medansvar' i rederiet. En utdyping av disse punktene gir bl.a. Rigmor Grimsø i boka Personaladministrasjon, Universitetsforlaget Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon?

5 Etter min oppfatning dekker begrepene 'personaladministrasjon' og 'organisasjonsutvikling' ulike deler av 'personalarbeid', og det kan illustreres slik: Personalarbeid går i sin tur inn under begrepet ledelse. Og enkelte personalarbeidtiltak er av en slik art at de både går inn under begrepet 'personaladministrasjon' og begrepet 'organisasjonsutvikling'. Om å bidra til en ønskverdig samfunnsutvikling Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen Slagstad (1979) sier om den demokratiske idé at den bygger på menneskets grunnleggende interesse av deltaking og selvstyre med sikte på kontroll over egne arbeids- og livsbetingelser. Statsminister Gro Harlem Brundtland sa i en tale i 1987 at et industrielt demokrati skal sikre følgende grunnleggende verdier: trygge arbeidsplasser, innflytelse over egen arbeidssituasjon, de ansattes deltakelse i organisasjonens beslutningstaking, mulighet for læring gjennom arbeidet, et sunt arbeidsmiljø, like rettigheter uavhengig av kjønn eller etniske gruppetilhørighet, en rettferdig andel av verdiskapningen og en balanse mellom arbeid og privatliv. De verdiene som her er nevnt kan ses som ulik former for utbytte som ønske som gjenytelse for den innsats arbeidstakere yter; jfr. rettferdighetsteori (equity). Bør det være et mål for personalarbeid å fremme likestilling mellom kvinner og menn? Yrkeskvinner er ikke lenger en minoritetsgruppe i arbeidslivet generelt sett, men innen for enkelte yrker er det forsatt store skjevheter. Vi kan fortsatt tale om kvinne- og mannsyrker. Ser vi på hel- og deltidsarbeidende finner vi store forskjell mellom kvinner og menn. 53 % av kvinnene arbeider heltid mens 90 % av mennene gjør det. I ledende stillinger finner vi manglende likestilling i stor grad: I 1996 var det for samtlige NHO-bedrifter bare 3,5 % kvinner i toppsjiktet. Det er en flerfaktoranalyse som må til om vi vil søke å forklare hvorfor likestillingen ikke er kommet lenger. Vi vil her rette oppmerksomheten mot rådende innstillinger til likestilling mellom kvinner o

6 menn blant såvel arbeidsgiver som arbeidstakere. " Hvorfor satse på kvinner? Mange spør: Hvorfor bruker NHO ressurser på å få bedriftene til å interessere seg mer for å rekruttere kvinner på alle nivåer?..og mer enn det: Hvorfor skal bedriftene bruke tid og krefter på å lete fram kvinnelige søkere eller kandidater? Hva vinner bedriftene ved det? Satsing på flere kvinner i næringslivet og i ledende stillinger er satsing på næringslivet. Det vil gi gevinster både på kort og lang sikt, og er forretningsmessig klokt, fordi: I en tid da konkurranse over landegrensene blir det vanlige, øker kravet til konkurransekraft. Ikke alle kan konkurrere på pris. For norske bedrifter er det ofte vanskelig. De må derfor være desto bedre på kvalitet, kompetanse og omstilling. Det gjelder å få tak i best mulig kompetanse, det gjelder å få tak i variert kompetanse, og det gjelder å benytte tilgjengelig kompetanse på best mulig måte. De siste årene har det vært en formidabel økning i kvinners utdanning og deltagelse i lønnet arbeidsliv. Kvinner utgjør derfor en ressurs som næringslivet i liten grad har rekruttert og benyttet, spesielt sammenlignet med offentlig sektor. Flere kvinner i næringslivet vil bidra til mer mangfold. I tillegg til sine faglige kvalifikasjoner og, i økende grad, relevante erfaring, representerer kvinner, generelt sett, også "noe annet", dvs. de har tildels en annen erfaringsbakgrunn, andre fritidsinteresser, et annet nettverk og/eller en annen kontakt med samfunnet for øvrig. Flere synlige kvinner i ledende stillinger i næringslivet kan forventes å bidra til at flere kvinner søker stillinger i næringslivet. Rekrutteringsbasen blir dermed utvidet både faglig og erfaringsmessig. Kvinnelige rollemodeller, ikke minst i industrien, kan forventes å bidra til at flere kvinner søker utdanningsretninger som næringslivet - spesielt industrien, har behov for. Kvinner er i samme grad som menn bundet av de premisser som preger arbeidslivets personalpolitikk og organisering. Men kvinnene er - sammen med en rekke menn i "dobbeltkarrierer" - seg mer bevisst behovet for å endre premissene. Flere kvinner med innflytelse i næringslivet kan derfor bidra til at det raskere utvikles en mer familievennlig personalpolitikk sett i et livslangt perspektiv uten at dette går på bekostning av motivasjon, produktivitet og lønnsomhet. Tvert imot kan vi forvente at en slik omlegging vil bidra til mer aktiv innsats i lønnet arbeidsliv både for menn og kvinner. Utfordringen ligger i å skape en arbeidssituasjon for den enkelte hvor arbeidsog familieliv kan balanseres på beste måte. Kvinner utgjør omtrent hele økningen i antall lønnstakere de siste 30 årene - nesten 90 prosent av ca Familier med dobbeltkarrierer (familier hvor begge foreldrene er lønnstakere) er nå mer en regel enn et unntak. Arbeidslivet har ikke tilpasset seg denne dramatiske endringen. Mange kvinner har dessuten avgjørende innflytelse på kjøpsadferd. Likeledes bekler mange kvinner sentrale posisjoner på myndighetssiden, som er med på å bestemme

7 viktige rammebetingelser for bedriftene. For bedriftene gjelder det å få best mulig gjennomslag hos de kvinnene som sitter med avgjørelsen når det gjelder kjøp eller rammebetingelser. Mangfold i ledelse og arbeidsstokk for øvrig øker mulighetene for å lykkes med denne markedstilpasningen. NHOs engasjement dreier seg om å lede bedriftenes oppmerksomhet mot disse forhold. Det dreier seg også om å bidra til å gå mer felksible arbeidsvilkår i et livsfaseperspektiv for å sørge for at omsorg og ansvar for barn og eldre blir forenlig med aktiv innsats i arbeidslivet." (Kilde: NHO, Internett) Utdypning: Det er på flere hold arbeid i gang for å fremme likestilling. Her er noen eksempel : Om arbeid for likestilling NHO: NHO's Kvinne - guide Likestilling er imidlertid ikke enkelte for alle. Det er følgende avisoppslag eksempel på: Menn liker ikke kvinnelige ledereog Menn frykter sterke kvinner Hva synes ansatte og ledere om sine ledere? Hva tror du - hva vet du? Hva med en liten test? Klikk: Klikk: Test 2 (Velg: Open it) Test 1 (Velg:Open it). Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting Det overordnede idègrunnlaget for en virksomhet kan være uttrykt muntlig eller skriftlig og blir ofte omtalt som visjoner virksomhetsidé (forretningsidé) målsettinger. Tanker i tilknytning til det langsiktige perspektivet på en virksomhet blir ofte kalt visjoner. Visjoner handler om framtida. Det er forestillinger om hva som burde være på noe sikt, i motsetning til det som er. Da John F. Kennedy uttalte: "First man on the moon", var det å forstå som en framtidsdrøm - en visjon. Utsagnet utløste engasjement og gav mening til romfartsprogrammene for folk flest. De fleste bedrifter som har valgt å konkretisere og formulere sine visjoner har gjort det ut fra et ønske om å forene organisasjonens medlemmer, skape engasjement og motivasjon.

8 En visjon må konkretiseres for å gi grunnlag for detaljutforming av bedriftens utviklingsarbeid, herunder personalarbeidet. Formulering av virksomhetsidé, også kalt "forretningsidé" er en form for konkretisering av visjonen. Virksomhetsideen sier noe om hvordan bedriften skal drives. Eksempel på uttrykt virksomhetsidé: Høgskolen i Telemark Også høgskolens Serviceerklæring, som vi omtalte i Studieenhet 5, uttrykker skolens virksomhetsidé, eller kanskje rettere: virksomhetsidéer. Vi ser ofte i formuleringer av virksomhetsidéen en ideell målsetting inngår, f.eks. "Alltid ti tjeneste", "Gjesten er sjef", "Alt for kunden", "Du kan regne med oss", osv. Hensikten med formulering slike ideelle målsetninger er ofte et ønske om å gi ekstra motivasjon til samarbeide om kvalitet av produkter og tjenester. I flere bedrifter i Asia (bl.a. Samsung i Sør-Korea) er det en av styreformannens oppgaver å finne fram til formuleringer som er nye vinklinger av bedriftens overordnede målsetning. Det er "slagord" som blir slått opp i bedriftslokalene, og som hver dag skal fornye innsatsviljen og sansen for kvalitet. Mål er begrepet vi benytter om konkretisering av virksomhetsidéene og de milepæler som kan knyttes til de. Ideelt sett skal den overordnede målsetning gjennomsyre alle deler av bedriften. Det er ledernes fremste oppgave å levendegjøre målsetningen. I tillegg vil hver avdeling innen virksomheten ha sin bestemte underordnede virksomhetsidé. Følgelig vil vi i en bedrift finne et "hierarki" av slike virksomhetsidéer. Hver tilsatt arbeider alltid under minst en dobbelt idé, den overordnede virksomhetsidé som gjelder hele bedriften, og den idéen som gjelder for arbeidsplassen og dens oppgaver. I tillegg til slike overordnede idéer kommer som regel en rekke støtteidéer. Det kan dreie seg om alt fra informasjonsvirksomhet til slagord, ritualer, og ulike sosiale tiltak. Slike støtteidéer og -tiltak har vanligvis samme hensikt som visjonen: de skal hjelpe til å holde de tilsatte sammen i et målrettet samarbeide for å realisere virksomhetsideen.

9 Forholdet mellom en bedrifts virksomhetsidé og dens verdigrunnlag - eller grunnleggende oppfatninger - kan imidlertid være problematisk: De tilsatte kan ha forskjellig verdigrunnlag fra sine oppvektsmiljø og sin utdanning - med de spenninger det innebærer. Det kan være forskjeller mellom de tilsattes verdigrunnlag og de verdier bedriften drives etter. De grunnleggende verdiene vil i alle tilfeller være delvis ubevisste, fordi verdier generelt er noe man er vokst opp med, og som man tenker og handler ut fra og sjelden tenker over. Bedrifters uttalte virksomhetsidé er ut fra dette å forstå som en formulering av de bevisste mål en vil realisere gjennom bedriftens ulike former for virksomhet. Utdypning: Her er et annet eksempel på formulering av virksomhetsidé: Strategisk plan for Rikshospitalet og Rikshospitalets visjon, virksomhetsidé og verdigrunnlag Idègrunnlaget eksisterer dessuten alltid i mer eller mindre bevisst form, og kommer til syne i atferd og holdninger hos ledelsen og de tilsette. En side ved dette er skillet mellom uttrykt - og praktisert idègrunnlag. Chris Argyris har tatt i bruk to begreper - uttrykt teori og bruksteori, som kan være nyttige i denne forbindelse. Uttrykt teori er den vi benytter når vi forklarer hvorfor vi handler slik vi gjør. Vi refererer da til visse verdier, mål, holdninger og antagelser, som vi hevder ligger til grunn for måten vi handler på. Den uttrykte teorien er den teori vi bekjenner oss til. En bedrifts skriftlige formulering av virksomhetsidé er m.a.o. den uttrykte teorien. Bruksteori er den teori eller virksomhetsidé som faktisk styrer atferden i en gitt situasjon. Bruksteorien kan, men behøver ikke, være i samsvar med den uttrykte teorien. Dette forklares ved at bruksteorier ofte er ubevisste handlingsmønstre. Skillet mellom uttrykt teori og bruksteori kommer i folkelig tale til uttrykk i utsagn som dette: " Det er forskjell på det som blir sagt i festtaler, og det som faktisk skjer hos oss!" Ut fra overnevnte må vi forutsette at det i enhver bedrift kan det eksistere motsetninger og spenninger mellom a) bedriftens ideelle målformuleringer (visjoner) og faktiske atferd, og mellom b) de tilsattes og bedriftens faktiske verdiorienteringer. Med andre ord: det kan være stor avstand mellom liv og lære.

10 Personalpolitikk Personalarbeid kan inndeles i ulike aktivitetsområder. For hvert av aktivitetsområdene er det behov for retningslinjer, dvs. hvordan gjøre arbeidet. Disse retningslinjene kalles personalpolitikken. Det er flere forhold som bestemmer hvordan avgjørelsesprosessen for fastsetting av retningslinjene blir: De ulike interessentene i avgjørelsesprosessen har ulike interesser. Noen delpolitikk-områder engasjerer mange, mens andre områder er det få som bryr seg særlig om. Eksempel på områder som vanligvis mange er interessert i er lønnspolitikk og rekrutteringspolitikk. Områdene arbeidsmiljøpolitikk og kompetanseutviklingspolitikk er det vanligvis lav interesse for. Politikk blir til gjennom beslutningsprosesser hvor ulike interessenter deltar i større eller mindre grad.

11 Eksempel på 'politikkområde': 'opplæringspolitikk', 'tilsettingspolitikk', 'lønnspolitikk' Tidligere eksamensoppgave med spørsmål om personalpolitikk. Spørsmål om hvem som utformer personalpolitikken på det enkelte området aktualiseres definisjonen av bedriftsdemokrati: Alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosessen på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og arbeidsvilkår. (NOU 1985:1 Videreutvikling av bedriftsdemokratiet.) Denne innflytelse kan komme i stand ved representative former - representativt demokrati, og / eller direkte gjennom deltakerstyre der alle kan bidra - direkte demokrati. Ofte vil størrelsen på virksomheten avgjøre hvorvidt det er praktisk mulig å praktisere direkte demokrati. Ledelse av en bedrift med 3-5 tilsatte kan gi alle tilsette innflytelse i avgjørelsesprosessen i alle vesentlige saker. I større bedrifter må en eller annen form for representativt demokrati praktiseres. Det er vanlig at representasjonen skjer gjennom de tilsattes fagorganisasjoner. Hvorfor en skriftlig personalpolitikk? Det viktigste argument for en skriftlig personalpolitikk er at en under arbeidet med den må bevisst gjennomtenke de forhold som fokuseres. Dermed blir beslutningsprosessen vel så viktig som resultatet av den. Klikk på den strategiske plan for Høgskolen i Telemark og se hvordan personalpolitikken er formulert. Personalplanlegging Persosnalplanlegging er enkelt sagt planlegging i den hensikt å sikre en virksomhet den bemanning det kvalitativt og kvantitativt er behov for på kort og lengre sikt for å kunne realisere virksomhetens målsettinger. Se flytdiagrammet som en opplisting over de analyser og tiltak som er nødvendig i en personalplanleggingsprosess:

12 Jobbutforming Kombinere arbeidsoppgaver Hos Adam Smith ( ) - grunnleggeren av moderne økonomi - stod adskillelse av manuelle oppgaver sentral i hans teori om økonomisk vekst. Smith gav argumenter for at arbeidsdeling fører til økt økonomisk vekst: produksjonsresultat pr. arbeider øker på grunn av økte ferdigheter arbeidsforberedelser og omskiftingstid blir redusert spesialisering stimulerer til utvikling av nytt maskineri. I 1832 påpekte Charles Babbage at arbeidsdelingen gav arbeidsgivere enda en fordel: "gjennom å forenkle oppgavene og overføre de oppsplittede oppgavene til ufaglærte arbeidere kan arbeidsgivere betale en lavere lønn: i et samfunn basert på kjøp og salg av arbeidskraft, vil oppdeling av handverk gjøre dets individuelle deler billigere" (Braverman, 1974, s.80).

13 Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori Hvordan går man fram når man foretar en funksjonell organisering av en virksomhet? Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et sentralt element i klassisk organisasjonsteori m.a. gjennom arbeidene til den amerikanske ingeniøren Fredrick Taylor ( ). Taylor var sønn av velstående foreldre, og det var tidlig meningen at han skulle studere jus ved Harvard-universitetet. Da han var i ferd med å starte opp studiene brøt han imidlertid over tvert med foreldrene og tok jobb som lærling på et mekanisk verksted i hjembyen. Der avanserte han raskt til formann og senere verksmester. Taylor mente at ved å gå "vitenskapelig" til verks kunne man skape mest mulig effektive organisasjoner dersom man praktiserte noen av hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling og organisering av arbeidet. Fem hovedprinsipper var Taylors tilnærming til jobbutforming basert på: 1. Maksimal jobboppdeling: separering av oppgaver til deres enkleste bestanddeler 2. Skille planlegging og utføring: de fleste manuelle arbeidere ble betraktet som syndig og dumme og derfor måtte alle avgjørelses- oppgaver ble tatt fra de. 3. Skille direkte og indirekte arbeid: alle forberedelses og støtteoppgave skulle bli tatt vekk fra fagarbeidere og bli utført av ufaglærte og billigere arbdeidskraft. 4. Mimimalisere krav til ferdigheter og tida for jobbopplæring: Minimale faglige krav til utførelse av oppgaver reduserer arbeiderens kontroll over arbeidsprosessen. 5. Redusere materialhandtering til et minimum: Ledelsen skal sikre at maskinoppsettet minimaliserer flytting av mennesker og materiell for å eliminere tidsforbruk. Man begynner organiseringen med en konkretisering og gruppering av virksomhetens oppgaver; også kalt funksjoner Man etablerer så en administrativ enhet for hver av hovedfunksjonsområdene. Hvert funksjonsområde bemannes med eksperter innen området. Det administrative lederskapet knyttes til arbeidets funksjon. Hver hovedfunksjon oppdeles ofte i delfunksjoner. Eksempel: Et fotballag har tradisjonelt 3 hovedgrupper av arbeidsoppgaver: - forsvar - midtbane - angrep.

14 Hovedoppgaven for lagets forsvar er å hindre at motstanderen får mål. Angrepet skal lage mål. Midtbanen har en mellomstilling som bindeledd mellom forsvar og angrep. Hvert funksjonsområde bemannes med spillere som er eksperter på avdelingens funksjon: forsvarsspillere, midtbanespillere, angrepsspillere. Funksjonsorganisering av en bedrift Produksjon er hovedfunksjon i enhver bedrift. Produksjon kan inndeles i følgende delfunksjoner: - innkjøp av råvarer - råvarelager - produksjon av deler - montering - lager av ferdigvarer I de fleste bedrifter er også markedsføring en hovedfunksjon. Markedsføring kan inndeles i følgende delfunksjoner: - markedsanalyser - markedsplanlegging - salg - reklame Utstrakt grad av spesialisering og differensiering i arbeidslivet og utdanningssystemet har resultert i framveksten av en rekke hoved- og støttefunksjoner i bedrifter: - økonomi (budsjettering, finansiering m.v.)- konstruksjon og prosjektering - langtidsplanlegging - produktutvikling - juridisk bistand - personaladministrasjon. De ulike nivåene vi ser i tradisjonelle kommune-administrasjoner, er eksempel på organisering hvor en har lagt funksjonell arbeidsledelse som prinsipp til grunn. Rådmannen har under seg ulike funksjonsspesialister. Hver av disse spesialistene kan gi ordrer til mellomlederne, hver på sitt felt. Personalsjefen bestemmer f. eks. hvordan ansettelser skal foregå. Plan- og budsjettsjefen

15 Effekter av organisering etter funksjondelingsprinsippet Den administrative skole har det faglige ansvar for at mellomlederne foretar budsjetteringen riktig, og teknisk sjef har ansvar for alt som gjelder vedlikehold av bygninger m.v. En funksjonell organisering synes å være formålstjenlig der funksjoner kan "rendyrkes". I organisasjoner der det er mest hensiktsmessig at flere funksjoner er integrert, fører dette organiseringsprinsippet til at mellomlederne får flere sjefer å forholde seg til, avhengig av hvilken arbeidsoppgave de for tiden holder på med. En organisasjon, som er formet konsekvent etter funksjonsdelingsprinsipp, vil ha en tendens til å få en byråkratisk struktur; kjennetegnet av strenge regler og prosedyrer som skal følges. Det enkelte funksjonsområde vil da ofte bygge opp systemer for streng kontroll på detaljnivå; m.a. for å klargjøre egen myndighet, og ansvarsdelingen. Franskmannen Henri Fayol ( ) regnes også som en klassisk organisasjonsteoretiker, i og med at han er hovedmann bak "den administrative skole". Han mente at 6 hovedaktiviteter eller funksjoner må ivaretas i enhver virksomhet. Disse funksjonene var: * den tekniske - produksjon, tilvirkning * den kommersielle - markedsføring, innkjøp * den finansielle - anskaffelse og anvendelse av kapital * den sikkerhetsmessige - beskyttelse av de ansattes helse * den regnskapsmessige - økonomisk styring * den administrative - planlegging, styring og kontroll. Den administrative funksjon inneholdt ifølge Fayol følgende elementer: a) planlegging b) organisering c) ledelse d) koordinering e) kontroll. Også Fayol formulerte noen prinsipper for god administrasjon av en bedrift: Arbeidsdeling og spesialisering er fordelaktig. Det gjelder både manuelt og administrativt arbeid. Myndighet og ansvar må falle sammen Disiplin må opprettholdes. Den enkelte ansatte skal ha bare en sjef. Informasjon skal gå tjenestevei, men kan fravikes. De ansattes interesser må ikke komme foran bedriftens interesser. Fastsettelse av lønn skal være rettferdig og spore de ansatte til arbeidsglede. Hensiktsmessig avveining mellom sentralisering og desentralisering av beslutninger.

16 De ansattes evner til å ta eget initiativ skal oppmuntres. Lagånden er viktig. Det oppnås gjennom samarbeid og kommunikasjon og at folk ikke misliker hverandre. Vi ser at Fayol ikke deler Taylors tanker om funksjonell ledelse, idet han mente at enhver medarbeider bare skal ha én sjef. For å kompensere at en leder ikke kan være ekspert på alle områder, foreslo Fayol at en rådgivende avdeling - stab - etableres, og at den bemannes med spesialister, som kan gi den enkelte leder råd og veiledning i spørsmål hun / han selv er usikker på. Den organisasjonsform som derved etableres kalles i dag linje - stabsorganisasjon, og kan illustreres slik: Vitenskaplig tilnærming Teoriene til Taylor og Fayol ble til i møte med forhold i arbeidslivet som industrialiseringen skapte. Industrialiseringen var på sin side en intensiv søkning etter effektive produksjonsmidler. Gjennom systematisk observasjon og kvantifisering skulle alle "irrasjonelle" elementer i produksjonsprosessen identifiseres, for å gjøre det mulig å eliminere de. På den måten kunne effektiviteten økes. En forutsetning var at den enkelte arbeidsoppgave ble spesifisert og beskrevet i størst mulig detalj. Systematiske tids- og atferdsstudier, nye styringssystemer og organisasjonsmodeller, ble følgene av slike virksomhetsanalyser.

17 I styringssystemene var kontrollen viktig. Den spesialisering og rasjonalisering av arbeidet som Vitenskapelig bedriftsledelse (Scientific Management) og Den administrative skole inspirerte til, fikk som følge at ett nivå i virksomhetene - produksjons-designerne - utviklet meninger og antakelser om produksjons-prosessen før den i det hele tatt var satt ut i livet. Planer om arbeidernes aktivitet og bevegelser ble utarbeidet i forveien, før produksjonen ble satt i gang. Avgjørelser forelå om hvor lang tid det var rimelig at prosessen skulle ta. Både arbeidere og produksjon ble kontrollert så snart prosessen var i gang. Chaplin gav en glimrende illustrasjon av de tidlige resultatene av vitenskapelig virksomhetsledelse i sin film Modern Times fra Fordisme Henry Ford tok i bruk prinsippene til Taylor, men i tillegg installerte han spesialiserte maskiner og perfeksjonerte samlebåndsprinsippene. Den form for jobbutforming er senere blitt kalt Fordisme. De klassiske samlebåndsprinsippene kan bli studerte som en teknologi for kontroll av arbeiderne og som en jobbutforming for å øke arbeidernes produktivitet. Både jobboppsplitting og kort oppgavesyklustid ble forsert. Fordisme er også karakterisert av to andre viktige trekk: introduksjon av et system av transportbånd for forsyning av komponenter til ulike arbeidsstasjoner og standardisering av produkter for å oppnå økonomiske volumfordeler. Fordisme etablerte prinsippet om masseproduksjon av standardiserte komponenter til en redusert kostnad. Arbeidstempo på en monteringslinje blir bestemt av selve teknologien; ikke av en serie instruksjoner. Ledelsens kontroll over arbeidsprosessen ble øket også ved detaljerte tids- og bevegelsesstudier innstiftet av Taylor. Arbeidsstudieingeniører forsøkte å oppdage kortest mulig oppgavesyklustid. Henry Fords oppfatning av menneskelig ledelse var enkel: Arbeidere må ha alle nødvendige sekunder, men ikke et eneste unødvendig sekund. Ford's produksjonssystem skapte imidlertid gjentakelsesarbeid som arbeiderne opplevde som kjedelig og lite utfordrende. Manglende jobbtilfredshet kom til uttrykk i høg grad av fravær og turnover. I 1913 trengte Ford ca arbeidere for å betjene hans fabrikker. Samme året var turnover mer enn arbeidere. Ford utviklet tiltak for å møte disse jobbproblemene. Han introduserte The Five Dollar Day:

18 dobla lønna og kortere arbeidstid for de som kvalifiserte seg. Fordelene var avhengig av at fabrikkarbeiderens livsstil ble ansett som tilfredstillende og dette inkluderte bl.a. avhold fra alkohol. Ford faderlige stil innebar å innprente nye sosiale vaner, så vel som nye arbeidsvaner, som ville fremme bedre jobbutførelse. Taylorisme og Fordisme ble den dominerende tilnærming til jobbutforming i kjøretøy og elektrisk industri - storskala produksjonsindustriene i USA, Canada og England. Til tross for tiltakene Ford iverksatte hadde jobbutforming ut fra hans prinsipper begrensninger: Jobbforenklingen førte til kjedsomhet og mistrivsel og førte til et ugunstig industriell relasjonsklima. Jobbutformingen skapte kontroll og koordineringskostnader. Med økende spesialisering økte indirekte arbeidskostnader som følge av at organisasjonene fikk et økt antall produksjonsplanleggere, kontrollører, veiledere og inspektører. Jobbutformingen skapte det som kan kalles samarbeidskostnader: ledelsens kontroll over kvantiteten og kvaliteten i arbeidernes ytelser gav som resultat økende frustrasjon og utilfredshet som i sin tur førte til manglende opplevelse av tilknytning/tilhørighet fra arbeidernes side. Kvalitetskontroll ble et hovedproblem for ledelsen. Relasjonen mellom kontrolløren og den kontrollerte kan bli så svekka at det resulterer i økende behov for organisasjonsmessige kontroll. Forskning om arbeideres jobbtilfredshet Fokus på arbeidernes manglende jobbtilfredshet var utgangspunkt for forskningen innen Human Relations-bevegelsen, som gav resultater: Forståelse for at arbeidere er motivert av mer enn bare økonomiske incentiver: anerkjennelse og sosial sammenheng er også viktig. I stedet for å basere seg på ledelsesmessig kontroll og økonomiske incentiver må arbeidsledelsen influere arbeidsgruppa ved å dyrke fram et klima som møter de sosiale behov hos arbeiderne. Viktig å satse på arbeidermedvirkning og ikkeautoritær førstelinjeveiledere, som man tenkte ville skape et klima av gode menneskelige relasjoner. Disse relasjonene vil i sin tur møte de kvantitative og kvalitative behov for ledelse.

19 Human Relations-forskningen gav en rekke viktig kunnskaper, men ble kritisert for sine individorienterte teorier og/eller studier som isolerte individene fra sin sammenheng. Kritikerne mente at det er nødvendig å skape en syntese mellom de teknologiske og sosiale faktorene i produksjonen. Denne tilnærmingen til jobbutforming fikk navnet sosioteknisk systemteori, av forskere ved Tavistock Institute i England. I begynnelsen av 1950-årene ble den såkalte Longwallmetoden innført i engelske kullgruver. Denne nye arbeidsmetoden innebar en "taylorisering" av gruvearbeidet, i den forstand at tidligere arbeidsmetoder - basert på lagarbeid i arbeidsgjenger - ble eliminert og erstattet av individuelle akkordsystemer. Enkeltindividet ble byggesteinen i det nye produksjonsopplegget, i tråd med velkjente Scientific Management-prinsipper. Oppgavene nede i gruvene ble oppstykket og ledet ovenfra, mens den gamle selvstyringen av arbeidet og grunnlaget for samhold i arbeidsgjengene forsvant. Den nye jobbutformingen førte imidlertid til at produktiviteten sank, og det var dette som førte til at forskerne fra Tavistock ble tilkalt. Etter å ha studert forholdene nærmere konkluderte de blant annet med at produksjonsnedgangen hadde sin bakgrunn i at selve arbeidsledelsen ble vanskeliggjort. I den tidligere produksjonsordningen var ledelse av arbeidsoperasjonene en selvregulerende gruppeprosess, mens den nye metoden førte til at hver gruppeleder bare hadde ansvaret for en del av den totale produksjonssyklus. I denne situasjonen gjorde forskerne forsøk med å gjeninnføre de tidligere, delvis selvstyrte arbeidsgruppene, men nå på en slik måte at de kunne fungere i forhold til den nye teknologien. Den nye arbeidsorganiseringen hadde bl.a. følgende kjennetegn: Arbeidsgruppene avgjorde selv hvem som skulle være dens medlemmer. Arbeidsgruppene var selv ansvarlig for fordeling av arbeidsoppgaver innen gruppa. De overordnede mål ble satt av ledelsen. I stedet for individuelle belønningssystemer, ble avlønning foretatt på gruppebasis. Det var en viss grad av jobbrotasjon. Den nye arbeidsordningen ble en stor suksess for gruveselskapet både økonomisk og sosialt. Og denne formen for arbeidsorganisering - der hovedpoenget er en optimalisering av forholdet mellom teknologiske krav og menneskelige behov - gav inspirasjon til videre

20 forsøk. I første omgang i Det norsk Samarbeidsprosjektet (LO/NHO) Sammen med Fred Emery spesifiserte Thorsrud i løpet av Samarbeidsprosjektet 11 veiledende hovedprinsipper for jobbutforming: På det individuelle planet: optimal variasjon i jobben et meningsfylt mønster av oppgaver optimal lengde på en arbeidssyklus muligh for å sette opp mål eller standarder for kvantiteten og kvaliteten på produksjonen, og for kontinuerlig informasjon om resultatene, marginaloppgaver av forberedende art eller av servicekarakter innebygd i jobben en viss grad av omtanke, ferdigheter, kunnskap og innsats i arbeidsoppgavene, som gir respekt i arbeidsmiljøet, mulighet for å se jobben som et nyttig bidrag til produktet eller tjenesten, det vil si nyttig ut fra forbrukerens synsvinkel. På gruppeplanet: sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene har en tilstrekkelig gjensidighet (av tekniske eller psykologiske grunner) sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der jobbene innebærer en relativt kraftig psykologisk påkjenning (stress) sammenbindende oppgaver, jobbrotasjon eller fysisk nærhet der hver enkelt jobb ikke bidrar synlig til å skape et nyttig sluttprodukt der flere jobber er knyttet sammen ved sammenbindende oppgaver eller jobbrotasjon, bør gruppen av jobber: fremtre som en samlet hovedoppgave som bidrar synlig til et nyttig produkt gi visse muligheter for å sette opp normer og motta informasjon om produktresultatene innebære en viss kontroll over marginaloppgaver. Einar Thorsrud I 1949 ble Thorsrud Norges første bedriftspsykolog; ved Freia sjokoladefabrikk. Begrunnelse for yrkesvalget "Det var nokså mye tilfeldigheter. For det første ble jeg hjelpelærer for professor i psykolog, Harald Schjelderup, en stund uten særlig kompetanse for det, som vitenskapelig assistent. Samtidig havnet jeg bort i en amerikaner som skulle ha en assistent og som drev med arbeidspsykologiske jobbanalyser. Dermed havnet jeg i noen fabrikker, og i en av dem manglet de personalforvaltning. Så ble det til at jeg i løpet av to år satt som en slags personalsjef på Freia." (Blichfeldt &

21 Qvale, 1983) Nytenkning ved Freia Direktør Throne-Holst ved Freia var en av flere næringslivsledere som var opptatt av at NTH i Trondheim burde ha flere ikke-tekniske fag. Freia bidrog med startkapital for å starte et institutt i tilknytning til NTH: IFIM - Institutt for industriell miljøforskning (IFIM) T horsrud ble tilsatt som stipendiat ved NTH Thorsrud fikk et dosentur ved IFIM Tavistock Thorsrud kom i kontakt med Philip Herbst som skrev avhandling om Tavistock-undersøkelsene (engelske kullgruver) Samarbeidsprosjektet LO/NAF(NHO) Rundt 1960 ble LO og NAF oppmerksomme på arbeidene til Thorsrud og hans kollegaer, særlig knyttet til forskning omkring demokratisering i arbeidslivet. Sammen med Herbst, australieren Fred Emery og engelskmannen Eric Trist, en av initiativtakerne til kullgruve-undersøkelsene i England, utformet Thorsrud et arbeidsforskningsopplegg basert på erfaringene fra de sosiotekniske studiene i England Samarbeidsprosjektet LO/NAF ble IFIMs hovedoppgave fra De psykologiske jobbkrav publisert av Thorsrud og Emery: Jobbinnhold Behov for et innhold i jobben som fordrer noe ut over ren utholdenhet, og som betyr et visst minimum av variasjon selv om dette ikke nødvendigvis innebærer noe stadig nytt i jobben. Lære noe Behov for å kunne lære noe i jobben og å fortsette å lære noe.

22 Myndighet Behov for å kunne treffe beslutninger, i det minste innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget. Godt selvbilde Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellom-menneskelig støtte og respekt på arbeidsplassen. Unngå fremmedgjøring Behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen, i det minste slik at man kan se en viss forbindelse mellom det man utfører i arbeidet, og det som betraktes som nyttig og verdifullt. Verdifull jobb Behovet for å se at jobben er forenlig med en ønskverdig fremtid uten at dette nødvendigvis innebærer avansement. Kjente jobbkrav. Jobben må være slik at utøveren selv og andre som skal bedømme arbeidet, vet hva det består i, kjenner de krav som kan stilles, og at det gis rask informasjon om resultatene. Mulighet for isolasjon /tilbaketrekning. Det bør finnes muligheter i løpet av arbeidstiden til å trekke seg tilbake til et avskjermet sted hvor en kan være for seg selv. Høy "indre effektivitet"

23 Nidar AS i Trondheim synes å ha kombinert noen av disse prinsippene med prinsippene for "lean production", ved utformingen av sin organisasjon. Les her om prinsippene for "mager" produksjon (Lean production), slik B.Nylehn (1997) presenterer de. (Klikk på figuren om du ønsker et større bilde) Virksomheten har m2 produksjons/kontorareal og m2 lager. Pr. oktober 1999 ca. 650 tilsatte. Det er fem prosessområder, eller "fabrikker i fabrikken", som igjen er delt inn i 25 grupper. Gruppene varierer i størrelse, fra 7 til 21 tilsatte. Hver gruppe har en faglig ansvarlig som er kvalitetsansvarlig og en gruppekoordinator. Koordinatorfunksjonen rullerer. Gruppene produserer varer i takt med at ferdigvarelageret tømmes, og følger nøye med at leveringsevnen for "deres" produkter er høy. De følger også med på forbrukerreklamasjoner og har måltall for produktivitet og kostnader, f.eks. kilo pr. time, vrakprosent og driftsbudsjett. Gruppene har ansvar for: administrative og planleggingsmessige oppgaver, instrukser, prosedyrer/produktspesifikasjoner, avviksbehandling/revisjoner/resepter, kompetansetuvikling, vedlikeholdsoppgaver, informasjonsoppgaver, økonomi- og budsjettoppfølging, system, orden og renholdsrutiner, forbedring og utviklingsoppgaver. Det er opp til gruppene å organisere arbeidet slik at målene nås. (Kilde: Ove Hansrud, 1997) Arbeidsmiljølova (AML) Resultatene av samarbeidsforsøkene i regi av LO/NAF i 1960-årene - bl.a. de psykologiske jobbkravene til en jobb - ble nedfelt i AML. Kap.II.:

24 Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v. Kap. II. Krav til arbeidsmiljøet. 7. Generelle krav. 1. Arbeidsmiljøet i virksomheten skal være fullt forsvarlig ut fra både en enkeltvis og samlet vurdering av de faktorer i arbeidsmiljøet som kan ha innvirkning på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. 2. Kongen kan gi forskrifter om begrensninger i adgangen til å sysselsette visse grupper av arbeidstakere som i særlig grad kan være utsatt for ulykkes- eller helsefare. Kongen kan herunder gi forskrifter om omplassering av slike grupper. 3. I virksomhet hvor hensynet til arbeidstakernes helse og sikkerhet gjør det nødvendig kan Kongen gi forskrifter om at: a) særlige vernetiltak skal iverksettes b) virksomheten skal innhente tillatelse til å utføre farlig arbeid, herunder arbeid med biologiske faktorer i arbeidsmiljøet c) arbeidsgiver bare kan nytte arbeidstakere som kan dokumentere at de har gjennomgått en opplæring som tilfredsstiller nærmere fastsatte krav til ferdigheter eller kunnskaper. Det kan herunder stilles krav om at den som forestår opplæringen tilfredsstiller nærmere angitt krav. 8. Arbeidsplassen. 1. Arbeidsplassen skal innrettes slik at arbeidsmiljøet blir fullt forsvarlig ut fra hensynet til arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd. Det skal særlig sørges for: a) at arbeidsrom, atkomstveier, trapper m.v. er dimensjonert og innredet ut fra den virksomhet som skal drives, b) gode lysforhold, om mulig dagslys og utsyn, c) at klimaet er fullt forsvarlig med hensyn til luftvolum, ventilasjon, fuktighet, trekk, temperatur o.l. d) at forurensninger i form av støv, røyk, gass, damp, generende lukt, påvirkning fra biologiske faktorer og stråling unngås med mindre det er på det rene at forurensningen ikke kan medføre uheldige belastninger for arbeidstakerne. e) at støy og rystelser unngås eller reduseres for å hindre uheldige belastninger for arbeidstakerne, f) at det tas nødvendige forholdsregler for å hindre at arbeidstakerne skades ved fall eller av fallende gjenstander eller ras, g) at brann- og eksplosjonsfare forebygges, og at det er tilstrekkelige rømningsveier i tilfelle brann, eksplosjon og andre ulykker, h) at sanitæranlegg og velferdsrom er tilfredsstillende i omfang og utførelse, i) at arbeidsrom, sanitær- og velferdsrom m.v. blir holdt ved like og er rene og ryddige, j) at førstehjelpsutstyr er plassert lett tilgjengelig. k) at arbeidsplassen innredes og utformes på en slik måte at uheldige fysiske belastninger for arbeidstakerne unngås.

25 2. Arbeidsplassen skal innrettes slik at det kan sysselsettes arbeidstakere av begge kjønn. 3. Innkvartering som arbeidsgiveren stiller til rådighet for arbeidstakerne, skal være forsvarlig utført, innredet og vedlikeholdt. Eventuelle husordensregler skal fastsettes i samråd med representanter for arbeidstakerne. Kongen kan gi bestemmelser som forbyr ordensregler som vil virke urimelig overfor arbeidstakerne. 4. Kongen gir nærmere bestemmelser om de krav som stilles etter denne paragraf på faste, midlertidige, skiftende og utendørs arbeidsplasser. Disse regler kan også gjøres gjeldende for utleiere av lokaler m.v. 9. Tekniske innretninger og utstyr. 1. Tekniske innretninger og utstyr i virksomheten skal være konstruert og forsynt med verneinnretninger slik at arbeidstakerne er vernet mot skader på liv og helse. Ved oppstilling og bruk av tekniske innretninger og utstyr skal det sørges for at arbeidstakerne ikke blir utsatt for uheldige belastninger ved støy, vibrasjon, ubekvem arbeidsstilling o.l. Tekniske innretninger og utstyr bør være konstruert og stilt opp slik at de kan betjenes av eller tilpasses arbeidstakere med ulike fysiske forutsetninger. Tekniske innretninger og utstyr skal til enhver tid være vedlikeholdt og passet. 2. Kongen gir nærmere bestemmelser om de krav som stilles etter denne paragraf, herunder om: a) konstruksjon, utførelse, oppstilling, merking m.v. b) godkjenning, c) godkjenning av organer som skal utøve kontroll knyttet til produksjon av tekniske innretninger og utstyr. d) bruk, vedlikehold og ettersyn. 10. (Opphevet ved lov 26 juni 1992 nr. 90.) 11. Giftige og andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale. 1. I virksomhet hvor giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale blir framstilt, pakket, brukt eller oppbevart på en måte som kan innebære helserisiko, skal arbeidsprosessene og arbeidet for øvrig være fullt forsvarlig slik at arbeidstakerne er sikret mot ulykker, helseskader eller særlig ubehag. Beholdere og emballasje for stoffene skal være tydelig merket med stoffenes navn og advarsel på norsk. Virksomheten skal føre register over slike stoffer med angivelse av stoffets navn, sammensetning, fysikalske og kjemiske egenskaper samt opplysninger om mulige giftvirkninger (toksikologiske data), risikomomenter, forebyggende tiltak og førstehjelpsbehandling. Virksomheten skal ha det nødvendige, utstyr for å hindre eller motvirke helseskader på grunn av stoffer. Slike farlige stoffer skal ikke brukes dersom de kan erstattes med stoffer som er mindre farlige for arbeidstakerne. 2. I virksomhet som framstiller, pakker, bruker eller oppbevarer giftige eller helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale på en måte som kan innebære helserisiko, skal det foretas fortløpende kontroll med arbeidsmiljøet og arbeidstakernes helse.

26 Direktoratet for arbeidstilsynet gir nærmere regler for prøvemetode, omfang og hyppighet av undersøkelsene og om rapportering av resultatene. Direktoratet kan dessuten kreve at arbeidsgiveren skal foreta spesielle undersøkelser eller levere prøver til undersøkelse. Utgifter til undersøkelse som pålegges etter denne paragraf, bæres av den som har plikt til å foreta undersøkelsen eller levere prøven. 3. Direktoratet for arbeidstilsynet kan bestemme at det skal føres register over alle arbeidstakere som er utsatt for bestemte helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i virksomheter som går inn under loven. 4. Kongen kan forby at et helsefarlig stoff, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale framstilles, pakkes, brukes eller oppbevares i virksomhet som går inn under loven. Kongen kan også sette nærmere vilkår for at et stoff skal tas i bruk eller produseres. 5. Direktoratet for arbeidstilsynet gir nærmere regler om framstilling, pakking, bruk og oppbevaring av giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i virksomhet som går inn under loven. 6. Direktoratet for arbeidstilsynet kan helt eller delvis gjøre unntak fra reglene i denne paragraf for virksomhet som bruker giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i forbindelse med forsknings- og analysearbeid e.l. 12. Tilrettelegging av arbeidet. 1. Generelle krav. Teknologi, arbeidsorganisasjon, utførelse av arbeidet, arbeidstidsordninger og lønnssystemer skal legges opp slik at arbeidstakerne ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger, eller slik at deres mulighet for å vise aktsomhet og ivareta sikkerhetshensyn forringes. Nødvendige hjelpemidler for å hindre uheldige fysiske belastninger skal stilles til arbeidstakernes disposisjon. Arbeidstakerne skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Forholdene skal legges til rette for at arbeidstakerne gis rimelig mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeide. 2. Utforming av arbeidet. Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglig ansvar. En skal tilstrebe å unngå ensformig gjentakelsesarbeid og arbeid som er styrt av maskin eller samlebånd på en slik måte at arbeidstakerne er forhindret fra selv å variere arbeidstakten. Arbeidet skal ellers søkes utformet slik at det gir muligheter for variasjon og for kontakt med andre, for sammenheng mellom enkeltoppgaver og for at arbeidstakerne kan holde seg orientert om produksjonskrav og resultater. Arbeidet må tilrettelegges på en slik måte at den ansattes verdighet ikke krenkes.

27 3. Særlig om styrings- og planleggingssystemer. Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet, herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de skal være med på å utforme dem. 4. Særlig om arbeid som medfører sikkerhetsrisiko. a) Prestasjonslønnssystemer skal ikke brukes i arbeid hvor dette kan ha vesentlig betydning for sikkerheten. b) Hvis det i virksomheten skal utføres arbeidsoppgaver som kan innebære særlig fare for liv og helse, skal det utferdiges egen arbeidsinstruks om hvordan arbeidet skal utføres og hvilke sikkerhetsforanstaltninger som skal iakttas, herunder om særlig instruksjon og tilsyn. c) Når arbeidet er av en slik art at det kan være fare for katastrofe eller katastrofeliknende ulykker, skal det utarbeides planer for førstehjelp, rømningsveier og redningstiltak, registrering av hvilke arbeidstakere som oppholder seg på arbeidsstedet m.v. d) Arbeidstakere skal gjøres kjent med forskrifter og sikkerhetsregler m.v. på vedkommende område, og med de planer og tiltak som er omhandlet under c). e) Når det ikke på annen måte kan tas forholdsregler for å oppnå tilfredsstillende vern om liv og helse, skal hensiktsmessig personlig verneutstyr stilles til arbeidstakernes rådighet. Arbeidstakerne skal gis opplæring i bruken av utstyret og, om det er påkrevd, påbys å bruke det. 5. Kongen gir nærmere regler om hvilke krav som skal stilles til virksomheten etter denne paragraf. Kongen gir også nærmere regler om personlig verneutstyr, herunder om a) utforming, merking m.v. b) bruk, vedlikehold m.v. c) prøving, sertifisering og godkjenning. d) godkjenning av organer som skal utøve kontroll knyttet til produksjon av personlig verneutstyr. Reglene om personlig verneutstyr kan også gjøres gjeldende for produsent, importør og leverandør. 13. Særlig om yrkeshemmede arbeidstakere. 1. Atkomstveier, sanitæranlegg, tekniske innretninger og utstyr m.v, skal, så langt det er mulig og rimelig, være utformet og innrettet på en slik måte at yrkeshemmede kan arbeide i virksomheten. 2. Hvis en arbeidstaker er blitt hemmet i sitt yrke som følge av ulykke, sykdom, slitasje e.l., skal arbeidsgiveren, så langt det er mulig, iverksette de nødvendige tiltak for at arbeidstakeren skal kunne få eller beholde et høvelig arbeid. Arbeidstakeren skal fortrinnsvis gis anledning til å fortsette i sitt vanlige arbeid, eventuelt etter særskilt tilrettelegging av arbeidet, endringer i tekniske innretninger, gjennomgått attføring e.l. 3. Dersom det i medhold av reglene i nr. 2 er aktuelt å overføre en arbeidstaker til annet arbeid, skal arbeidstakeren og vedkommende tillitsvalgte tas med på råd før saken avgjøres. 4. Arbeidsgiveren plikter etter krav fra trygdekontoret å gi en redegjørelse om muligheter for tiltak på arbeidsplassen for at en sykmeldt arbeidstaker skal kunne komme tilbake i arbeid, jf folketrygdloven 25-2 andre ledd.

28 5. Departementet gir nærmere regler om gjennomføringen av bestemmelsene i denne paragraf. Etter min oppfatning må jobbutforming være en prosess der jobbdesignerne- med AML 12 i minnet - søker å kombinere oppgaver og ansvar inntil resultatet blir komplette jobber som kan sies å innfri lovens krav. Følgelig kan vi ikke ta fram AML først etter at vi har lagt oppgaver til en stilling. Utdypning: : Se også Selvhjelp i arbeidsmiljøarbeidet. En "umulig" jobb? I gresk mytologi finner vi historien om Sisyfos. Han ble satt til å rulle en stein til toppen av et fjell. Hver gang han hadde kommet nesten til toppen var han så utmattet at han mistet grepet på steinen og den rulla tilbake til utgangspunktet. Dermed var det for Sisyfos å begynne på nytt. Fra den historien stammer uttrykket sisyfos-oppgave, som betegner en oppgave man umulig kunne lykkes med å utføre. Når kan vi si at en jobb er "umulig"? Meningen fra min side med å sette "umulig" i anførselstegn er å åpne for en vid bruk av ordet umulig. Jeg mener en jobb er "umulig" når oppgavene jobbinnehaveren er satt til å løse er slik at uansett hva vedkommende gjør så vil han/hun mislykkes. I tillegg velger jeg å bruke uttrykket en "umulig" jobb når oppgavene er slik at jobbinnehaveren gjennom oppgaveløsningen ikke vil oppnå fysisk, psykisk eller sosialt velvære på kort og/eller lang sikt. Rolleteori kan ha praktisk nytte ved klargjøring av hvorvidt en jobb er "umulig" eller ikke. Etter min oppfatning er en jobb "umulig" om en ved jobbutformingen har etablert mer eller mindre permanente rollekonflikter for jobbinnehaveren. Utdyping: Rolle og rollekonflikter Alternative arbeidsordninger

29 Arbeidsordningene innen en virksomhet kan en beskrive etter å ha fått besvart spørsmålene: utforming av arbeid og arbeidsprosesser? tilsettingsform? organisering av arbeidstida - hel-/deltid? lokalisering av arbeidet? inn- og utleie av arbeidskraft? eksterne kjøp av tjenester og innsatsvarer? samarbeid (nettverk, allianser) med andre virksomheter? Et arbeidslivsutvalg ble oppnevnt ved kongelig resolusjon 19. mars Bakgrunnen for oppnevningen var de store endringer som arbeidslivet gjennomgår i form av eksempelvis mer service- og tjenestevirksomhet, ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, globalisering, mer kunnskapsbasert produksjon, og mer sammensatte ønsker og behov hos arbeidstakerne. Disse og andre utviklingstrekk har ført til diskusjoner om behovet for mer fleksible måter å organisere arbeidet på. Jeg har sakset dette fra utvalget innstilling: Nye utfordringer i arbeidslivet Fleksibilitet og arbeidsmiljø - dilemmaer og avveininger Arbeidsmiljøet Arbeidstid Stillingsvernet Konklusjoner Fleksibilitet til strikken ryker er eksempel på uttrykt skepsis fra radikalt hold overfor krav om fleksible arbeidstakere. Fjernarbeid er en ny form for fleksibilitet i arbeidsforhold som tidligere har hatt en bestemt

30 geografisk lokalisering. Her er noen erfaringer: Norsk Fjernarbeidsforum. Rekruttering av medarbeidere Grimsø (2000) sier at "rekruttering er å tiltrekke kvalifiserte søkere til en stilling". I praksis vil vi se at omgrepet 'rekruttering' ikke bare kan avgrenses til å tiltrekke seg søkere. Det kan også være aktuelt å få tak i en person som ikke er søker. Omplassering / forflytting internt bør også gå inn under omgrepet. For den som skal arbeide med rekruttering er det viktig å følge utviklingen av utdanningsvalgene ungdom gjør. Rekruttering er et sentralt personalpolitisk tema. Ledig stilling eller ikke? Ved ledig stilling i en virksomhet, er det i dag vanlig å stille følgende spørsmål Kan vi endre arbeidsoppgaver og / eller arbeidsdelinga blant alle eller noen av de øvrige tilsatte og de vi kjøper tjenester av eksternt, og derved frigjøre tid / kapasitet hos de for nye oppgaver, og derved klare oss uten den stillinga? For å kunne svare på spørsmålet må en gjennomgå kritisk eksisterende rutiner og prosedyrer, i den hensikt å identifisere unødvendige ledd i arbeidet. Se på bruken av eksisterende tekniske hjelpemidler, for å vurdere om de benyttes optimalt. Vurder mulighetene for rasjonalisering ved bruk av ny teknologi. Kostnad ved en tilsetting Konsulent i NIPA, Øivind Stenberg, sier i bladet Bedre økonomi og personal, nr. 5 / 93 følgende om kostnadene ved en tilsetting: En medarbeider med kr. i årslønn representerer en direkte lønnskostnad på kr måneden altså 100 kroner timen. Med sosiale utgifter og alle andre indirekte personalkonstander ligger timekostnaden for bedriften på rundt det dobbelte, ca. 200 kroner timen. Om denne personen finner seg en annen jobb og sier opp sin nåværende stilling, er det rimelig å anta at han yter 25 % mindre enn vanlig i oppsigelsestiden. Hvis oppsigelsestiden er 3 måneder, blir dette en ekstra utgift som bedriften får lite igjen for, og som kan beregnes slik: x 2 x 25% x 3 mnd = kr. Å utlyse stillingen koster minimum kroner:

31 annonseutforming 1000 annonsering 5000 behandling av søknader førstegangsintervjuer andre gangs intervjuer 2000 retur av søknader 1000 innhenting av referanser 5000 Hva koster en tilsetting etter dagens kroneverdi? Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering? Situasjoner der den ledige stilling skal fylles gjennom intern rekruttering: Det er vedtatt en personalpolitikk som sier at rekruttering til den stillinga skal skje gjennom intern rekruttering. Eksempelvis ved tilsettingsstopp. Før stillinga ble ledig har virksomheten skolert en eller flere medarbeidere nettopp med tanke på å kunne fylle stillinga om den ble ledig. Eksempel: Interne program av typen Kvinner i ledelsen. Interne program for å kvalifisere kontorassistenter for mer krevende arbeidsoppgaver. Arbeidet med å løse oppgavene som er tillagt stillinga krever en kompetanse som bare er mulig å få gjennom å arbeide i virksomheten. Situasjoner der den ledige stilling bør fylles gjennom intern rekruttering: En tilsatt i virksomheten vil, ved å bli gitt stillinga, oppnå en personlig utvikling som vedkommende ønsker. Arbeidsgiver følge da opp AML 12 om rett for tilsette til personlig utvikling. En stor gruppe av de tilsatte ønsker at en eller noen bestemte medarbeidere blir gitt som oppgave å fylle stillinga. Situasjoner der den ledige stilling skal fylles gjennom ekstern rekruttering: Virksomheten mangler en type kompetanse som den bare kan få gjennom ekstern rekruttering. Lover/regelverk, e.l. krever det. Situasjoner der den ledige stilling bør fylles gjennom ekstern rekruttering: Virksomheten vil få stort utbytte av å få inn en ny medarbeider som kan bidra til nytenkning.

32 En stor gruppe av de tilsatte ønsker en bestemt person utenfor virksomheten inn i stillinga. Intern rekruttering - alt.i: Interne søkere fortrinnsrett til ledige stillinger. Ledige stillinger utlyses bare dersom interne søkere ikke melder seg. alt.ii: Interne søkere foretrekkes i konkurranse med eksterne søkere, når søkerne ellers står likt. Ekstern rekruttering Interne søkere konkurrerer på like linje med eksterne søkere. Rekrutteringsmetoder Definisjon Med rekrutteringmetoder menes framgangsmåter å få en kvalifisert person til en ledig stilling. Alternative mål ved rekruttering : Alt. 1. Kontakt med/nå ut til de som er i stillingsmarkedet, dvs. er på utkikk etter ny stilling. Alt. 2. Kontakt med/nå ut til de som ikke er i stillingsmarkedet. Spesielle rekrutteringsmetoder Rekruttering ved konstituering, beordring, og/eller engasjement Bare aktuelt når : arbeidstakeren trengs for et begrenset tidsrom eller for å utføre et bestemt oppdrag. jobben ennå ikke er fast organisert og det derfor er usikker hvilke arbeidstakere som trengs, eller arbeidsområdet er planlagt endret.(arbeidsmiljøloven 58 nr.7) Manglende bevilgninger berettiger ikke bruk av konstituering. arbeidstakeren skal gjøre tjeneste i stedet for en annen m.a.o. fungere som vikar. Rekruttering ved utnevnelser og beskikkelser Aktuelt for en del grupper. Disse er listet opp i forskriftene til Tjenestemannsloven 1. nr. 3. Blant disse er: Stedlig engasjerte arbeidstakere ved norske tjenestesteder i utlandet. Dessuten statsrådenes personlige sekretærer. En vanlig tilsettingsprosedyre

33 Stillingsvurdering og -beskrivelse Følgende er aktuelt dersom konklusjonen etter stillingsvurderingen er at den ledige stillingen må besettes: Klargjør hva som kreves av den som skal inneha stillingen når det gjelder kunnskaper: vedr. faglige-, mellom-menneskelige-, og organisatoriske forhold praktiske ferdigheter / -evner holdninger / innstillinger. Skill mellom mimimunskrav, og det som er ønskelige, men ikke nødvendig. Se disse kravene i sammenheng med de øvrige tilsattes kompetanse, med tanke på at de skal kunne utfylle hverandre. Kunngjøring / utlysing Velg kunngjøringsform ut fra din bedrifts personalpolitiske retningslinjene for rekruttering. Klargjør hvor sannsynligheten det er at den du ønsker til stillingen er i stillingsmarkedet, dvs. er på jakt etter ny stilling. Dersom sannsynligheten er liten må du klargjøre hvilke tiltak som er aktuelle for å nå ut til den/de du gjerne vil ha som søker/søkere. Utform kunngjøringen av den ledige stillingen slik at arbeidsoppgavene blir konkretisert i størst mulig grad. dine minimunskrav til utdanning, erfaring, og personlige egenskaper kommer tydelig og utvetydig fram. du "selger" stillingen på en måte som gjør den attraktiv for de personene du aller helst ser som søkere. du ikke skremmer bort ønskelige søkere ved å formulere urimelige krav. du gjør det enkelt for søkerne å skaffe seg ytterligere opplysninger om stillingen. du trekker fram hva stillingen kan gi av menneskelig utvikling. du får de opplysninger du ønsker fra søkeren gjennom søknaden, f.eks. opplysninger om referanser, dokumentasjon av kompetanse. Gå ut ifra at dersom ikke annet uttrykkelig er avtalt i forbindelse med tilsettingen, blir innholdet av kunngjøringen en del av arbeidsvilkårene som den tilsatte kan holde seg til. Det er derfor viktig at opplysningene i kunngjøringen er korrekte. Offentlig kunngjøring I følge Tjenestemannsloven 2 skal alle ledige embeter eller stillinger i staten kunngjøres offentlig, om ikke annet er fastsatt i forskrift, reglement eller tariffavtale.

34 Når det gjelder offentlig utlysing av kortvarige midlertidige stillinger, er det Tjenestemannsloven 6 nr. 1 gjort unntak for slik kunngjøring for tilsettinger eller konstitusjoner for kortere tid enn seks måneder. Enkelte virksomheter har i sitt personalreglement regler som gir adgang til å unnlate kunngjøring ved midlertidige tilsettinger som varer inntil ett år. Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen I lov av 27.juni 1947 om tiltak til å fremme sysselsettingen, er det i #12 gitt regler om arbeidsgivers plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen Loven tar sikte på å få meldt til arbeidsformidlingen de stillinger som lyses ut på det åpne arbeidsmarked eller som på annen måte gjøres kjent for en større søkerkrets enn arbeidsgivers ansatte. Bestemmelsen gjelder følgelig ikke i de tilfeller det bare er tale om intern kunngjøring av ledig stilling. Ledige stillinger som er meldt til arbeidsformidlingen tas inn i en stillingsliste som publiseres sentralt og/eller lokalt. Kunngjøring gjennom arbeidsformidlingen medfører ikke kostnader. Meldeplikten etter sysselsettingsloven er også til for at arbeidsmarkedsmyndighetene skal kunne følge utviklingen på arbeidsmarkedet og vurdere behovet for bl.a. arbeidsmarkedstiltak. Det kan bare fungere rimelig tilfredsstillende når man har den fulle oversikt over bevegelsene i arbeidsmarkedet. Norsk lysingsblad Etter lov av 11. oktober 1946 om Norsk lysingsblad skal alle statsstillinger som kunngjøres ledige, lyses ut i Norsk lysingsblad. Kunngjøring i dagspressen o.l. kan derimot foretas ut fra en vurdering av hva som er hensiktsmessig. Annonserer statsetater ledige stillinger i dagspressen, skal man nytte alle dagsaviser som er godkjent av Statens informasjonstjeneste, på det sted en ønsker å kunngjøre stillingen. Intern kunngjøring Aktuelle medier Muntlig kunngjøring Personlig henvendelse. Skriftlig kunngjøring Brev til aktuelle personer

35 Oppslag Annonse i bedriftsavis Søknadsfrist. Ta hensyn til tidspunkt for utgivelse av aktuelle fagtidsskrifter når søknadsfristen skal settes. Søknadsfristen for statsstillinger skal i alminnelighet være minst 2 uker fra innrykkingen i Norsk lysingsblad. Tidsrommet mellom kunngjøring og søknadsfristen bør være så lang at søkerne får rimelig tid til å utarbeide søknaden. Søknadsfristen vil normalt gjelde poststempling innen fristens utløp. Den som har overskredet fristen har ikke krav på å bli vurdert som søker, men arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten kan ta med søkere som har overskredet fristen hvis den finner grunn til det. Fornyet kunngjøring Dersom søkerne ikke tilfredsstiller de krav som er stilt i kunngjøringen, er fornyet kunngjøring aktuelt. Kommer arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten under tilsettingsprosessen til at den vil fravike kvalifikasjonskravene som har vært stilt i kunngjøringen, bør stillingen kunngjøres på nytt med de endrede krav. Derved kan de som har avholdt seg fra å søke tidligere, fordi de ikke fylte de opprinnelige krav, få anledning til å søke på grunnlag av de nye vilkår som er stilt. Stans av tilsettingsprosessen Fram til det er inngått bindende avtale eller gitt bindende tilbud til en søker, kan en arbeidsgiver på ethvert tidspunkt stanse tilsettingsprosessen. Behandling av søknader Umiddelbart etter søknadsfristens utløp sorteres søkerne i to kategorier: 1. de som ikke fyller minstekravene. 2. de som fyller minstekravene Utvidet søkerliste Mange arbeidsgivere velger å utarbeide en "utvidet søkerliste" over søkerne. Den inneholder en opplisting av søkernes utdanning og arbeidserfaring. Ut fra søkerlista vil den enkelte søker kunne vurdere sin egen kompetanse i forhold til de øvrige søkerne. Når det gjelder stillinger i offentlig forvaltning heter det i offentlighetsloven' 6 nr. 4 at " søkerliste skal settes opp snarest etter søknadsfristens utløp og skal foruten søkernes navn inneholde deres alder, stilling eller yrkestittel og bosted- eller arbeidskommune." Vedlegg 2 : Svar til uaktuelle søkere Det vil være tegn på god service om å send til alle søkerne en bekreftelse på at søknaden er

36 mottatt umiddelbart etter søknadsfristens utløp. Gi samtidig beskjed til de som ikke fyller minstekravene, om at de ikke er aktuelle for stillingen. Dette kan skje gjennom et standardisert brev. Vedlegg 2: Svar til aktuelle søkere Orienter i brevet til søkere som fylle minstekravene om det videre forløp i tilsettingsprosessen. Partsinnsyn - offentliggjøring av søkerliste Om søkernes rett til innsyn i søknadspapirene. Vurdering av tilsattes ytelser og potensial Hvem vurderer? Umiddelbart kan vi oppfatte dette tema å dreie seg om en arbeidsgivers vurdering av sine tilsattes prestasjoner. Det er riktig, men det er flere som er opptatt av tilsattes ytelser: den tilsatte selv, den enkeltes arbeidskollegaer og kundene. Den tilsatte selv: Blant de psykologiske jobbkrav, som vi kan forutsetter alle arbeidstakere har, finner vi behovet for anerkjennelse og respekt på arbeidsplassen. Dessuten behovet for å ha jobbkrav som er slik at utøveren selv og andre som skal bedømme arbeidet, vet hva arbeidet består i, kjenner de krav som kan stilles og er utformet slik at de gir rask informasjon om i hvilken grad resultatene av arbeidet er tilfredsstillende. Arbeidskollegaer: Personer som jobber sammen, dvs. er arbeidskollegaer, vurdering kontinuerlig hverandres innsats. Kunder: Det blir mer og mer vanlig å se den enkeltes yteler i et serviceperspektiv. Da kan det være tale om virksomhetens "eksterne" så vel som "interne" kunder. I så fall vurderer kundene den tilsattes ytelser ut fra sin oppfatning av "jobbkravene". Utdyping Ifl. "equity" teori blir den enkelte tilsattes (P) innsats i en arbeidssituasjon hvor også andre inngår påvirket av Ps oppfatning av forholdet mellom egne investeringer og utbyttet i arbeidssituasjonen sammenlignet med andre (Er min "huskelapp" vanskelig å forstå bør du lese om "Eqyity"-teorien s. 119 i Bjørvik/Haukedal, 2001). Vurdere hva?

37 Denne figuren - hvor personer arbeider i svært ulike situasjoner - har jeg laget i den hensikt å vise at hva som er relevant å vurdere hva gjelder ytelse, vil avhenge av en rekke forhold: oppgavenes art og omfang, teknologi, kundemedvirkning, grad av samspill med kollegaer, osv. Se arbeids- og personvurdering slik bl.a. Norsk Tjenestemannslag (NTL) definerer det. Begrepet arbeidsvurdering blir også brukt i NOU 1997: 10 «Arbeidsvurdering som virkemiddel til likelønn»: Arbeidsvurdering måler arbeidets innhold slik det skal utføres uavhengig av hvem som utfører arbeidet. Utvalget som skrev NOU 1997:10 "anbefaler et rammeverk for kjønnsnøytral arbeidsvurdering fremfor ett konkret system. Utvalget anbefaler at i alle fall de dimensjoner i arbeidet som de fire hovedfaktorene kompetanse, anstrengelse, ansvar og arbeidsforhold representerer, legges til grunn for arbeidet med å utvikle lokalt tilpassede arbeidsvurderingssystemer." Utdypning Begrepet arbeidsvurdering brukt i NOU 1997: 10 «Arbeidsvurdering som virkemiddel til likelønn»til Hovedavtalen mellom NHO og LO er lagt tilleggsavtale IV: Rammeavtale om systematisk arbeidsvurdering som grunnlag for fastsettelse av differensierte lønninger. Jeg tar også med her den oppfatning av stillingsvurderingsom blir presentert i "LEVENDE ORGANISASJONER, Personalplanlegging, kompetanse- og karriereutvikling i fagbibliotek", av Annette Hannestad, Trine Møgster Moen, Turid Tharaldsen og Hilde Trygstad. Det stillingsvurderingssystem for bibliotekarer som presenteres der gir oss et begrep om den tankegang som er aktuell uansett stillinger som gjøres til gjenstand for vurdering. Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial? Phil Long foretok i 1986 en undersøkelse i England av hva mange organisasjoner hadde som grunngiving for kartlegging av tilsattes ytelser:

38 Vurdere opplærings- og utviklingsbehov 97 % Til hjelp for å øke gjeldende ytelse 97 % For å oppsummere tidligere ytelse 98 % Vurdere framtidig potensiale / forfremmelse 71 % Grunnlag for beslutninger innen 75 % karriereplanlegging For å sette ytelsesmål 81 % Vurdere forhøyelse eller nytt lønnsnivå 40 % Andre formål - eksempelvis oppdatering av personalarkiv Ifølge NHOs lønnsundersøkelse drev hele 38 prosent av bedriftene i 1995 systematisk stillings- og arbeidsvurdering av de ansatte, en liten økning fra to år før. 62 prosent oppgav at denne vurderingen kunne gi grunnlag for å øke den enkeltes fastlønn, 36 prosent at den kunne gi utbetalt bonus, mens 63 prosent svarte at den kunne gi grunnlag for å gi ansatte andre oppgaver. Nesten halvparten oppgav at prestasjonsvurderingen gjelder for alle ansatte, tre av ti bruker den bare på administrasjonen mens 16 prosent bruker den bare på operatører. Kilde: Magne Gaasemyr: Resultatlønn for flere, Stavanger Aftenblad/Bergens Tidende, 7. mai Tilhengere av resultatlønn tar ved lønnsfastsettelse som utgangspunkt de tilsattes ytelser. 4 % I omtalen av krav til et vurderingssystem sier Grimsø (2000) bl.a. : "En test eller en vurderingsmetode har til formål å skille mellom mennesker på grunnlag av spesielt oppstilte kriterier som gjelder hvilken ytelse, hvilke evner o.l. som er nødvendige for den som skal ivareta spesielle oppgaver og inneha bestemte stillinger." ( s. 197) Jeg deler ikke Grimsø sitt syn på formålet med personvurdering (uthevet av meg). Etter min mening skal en personvurdering ha som formål å klargjøre i hvilken grad stillingsinnehaver innfrir de krav eller mål som er satt for stillingen. Det er noe helt annet enn "å skille mellom mennesker". Medarbeidersamtale Begrep om hva medarbeidersamtaler er får du ved å studere følgende eksempel: "(...) MEDARBEIDERSAMTALER VED UNIVERSITETET I BERGEN Medarbeidersamtaler er et verktøy som kan hjelpe oss til et godt arbeidsmiljø og en effektiv måloppnåelse. Jeg ser fram til de positive konsekvensene innføringen av

39 medarbeidersamtaler vil gi for hver enkelt og for UiB som helhet! Kåre Rommetveit universitetsdirektør Dette er et system for medarbeidersamtaler ved Universitetet i Bergen. Opplegget er utformet ved UiB til bruk ved UiB. Det er et fleksibelt opplegg som den enkelte leder kan tilpasse sin egen enhets behov og situasjon. Medarbeidersamtaler er et verktøy som gjør det mulig å utnytte de menneskelige ressursene til beste for universitetet og til beste for den enkelte. Samtalene kommer ikke som et tillegg til andre oppgaver som lederen har, men er en del av ledelsesfunksjonen. Innføringen av medarbeidersamtaler ved UiB følges av en opplæring av lederne som skal holde samtalene og orienteringsmøter med medarbeiderne. Hensikten med medarbeidersamtaler kan kort beskrives i tre punkter: Avklare gjensidige forventninger til arbeidsforhold og resultater. Utvikle tillit og åpenhet for å fremme kommunikasjon og samarbeid i det daglige. Planlegge og veilede i forbindelse med den enkeltes faglige og karrieremessige utvikling. I vår forstand er en medarbeidersamtale en: Samtale mellom medarbeider og leder som er planlagt, forberedt, periodisk tilbakevendende og forpliktende. Siktemålet er planlegging, utvikling og samordning av den tilsattes og universitetets behov. 'Planlagt': At samtalen er planlagt betyr at den er satt av i god tid. Begge parter får informasjon om tid og sted minst to uker før samtalen finner sted. Samtalen holdes i et egnet lokale hvor den kan foregå uforstyrret. Det anbefales at den holdes i et nøytralt lokale, der begge parter sitter komfortabelt ved et bord. En medarbeidersamtale tar 1-2 timer. 'Forberedt': Med forberedt menes at både leder og medarbeider tenker igjennom det de ønsker å ta opp på forhånd. En kan benytte de vedlagte skjema som hjelp til å forberede seg. Det er viktig at også medarbeideren forbereder seg til samtalen. For å få innflytelse over ens egen arbeidssituasjon er det nødvendig at en formidler sine egne ønsker og synspunkter. Forbered deg godt til samtalen! 'Periodisk tilbakevendende' betyr at samtalen skjer med jevne mellomrom. Den utføres årlig. Det daglige arbeidet gjennom året er en oppfølging og konkretisering av det som skjer i medarbeidersamtalen. Utvikling er med andre ord en kontinuerlig prosess. 'Forpliktende': At samtalen er forpliktende betyr at det som en enes om settes ut i livet. Samtalen oppsummeres i en handlingsplan. Handlingsplanen er en avtale mellom medarbeider og leder. Avtalen er ikke juridisk bindende. En kan ikke gi en absolutt garanti for oppfyllelse. Situasjoner kan endre seg, eksempelvis kan budsjettsituasjonen endres og dermed vanskeliggjøre avtalen. Hvis dette skulle skje er det lederens plikt å aktivt arbeide for at

40 avtalen skal oppfylles. Det er UiBs politikk å holde avtalene på et realistisk nivå. Det oppfordres til å konsentrere seg om få men viktige tiltak som en akter å gjennomføre. Før samtalen holdes er det viktig å avklare hva som skal prioriteres og vektlegges under samtalen. Alle samtaler skal ha et klart mål og hensikt, slik at både leder og medarbeider vet hva den skal brukes til. Vær sikker på at begge parter oppfatter det samme under samtalen! Selv om medarbeidersamtalen i hovedsak dreier seg om forhold ved arbeidet er det viktig at det hersker en tillit mellom medarbeider og leder om at det som blir tatt opp behandles som fortrolig informasjon. Begge parter må være enige om det som eventuelt skal bringes videre. Dette gjelder tiltak som får budsjettmessige konsekvenser, f.eks. kompetanseutvikling. Ved et eventuelt lederskifte får den nye lederen bare innsikt i de tiltak som begge parter var enige om at skulle videreføres. Det er lederens ansvar å initiere og å gjennomføre medarbeidersamtalene. Det er også lederens ansvar å legge forholdene til rette for en vellykket samtale. Også medarbeider har et ansvar; å få satt saker av viktighet på dagsorden! Tidspunktet for å holde en medarbeidersamtale henger sammen med tidspunktet for arbeidet med virksomhetsplanlegging og budsjettet. Medarbeidersamtalene kan få resultater som gir konsekvenser for virksomhetsplanene og budsjettet. Dette medfører at samtalene må gjennomføres innen den 1. oktober hvert år. På den måten kan en innarbeide tiltakene i neste års budsjett og virksomhetsplaner. Medarbeidersamtalene inneholder noen faste punkter. Under følger forslag til fem punkter som en kan ta opp. Temaene kan endres og tilpasses ens egen enhets situasjon. De kan også fjernes dersom noen av dem ikke skulle passe. Skjemaene er ment som en sjekkliste for innholdet i samtalene. Disse er lagret som RTF-filer og kan åpnes ved hjelp av et tekstbehandlingsprogram. En kan også henvende seg til Personal- og økonomiavdelingen (tlf /3283). Vedlagt følger en spørreguide som korresponderer med punktene i skjemaene. En kan finne annen nyttig informasjon i HMS-håndboken på sidene: Kartlegging av arbeidsmiljøstatus HMS-møte Her følger forslag til innhold i medarbeidersamtalene:

41 1. Oppfølging av forrige samtale. For å få kontinuitet i samtalene over tid anbefales det å starte ut med forrige års handlingsplan. Denne brukes for å undersøke i hvilken grad en har oppnådd det en var enige om ved forrige samtale. Dersom en har klart dette er det en god plattform for neste medarbeidersamtale. Hvis ikke, diskuteres årsakene til at en ikke har oppnådd det en ønsket. 2. Mål og arbeidsoppgaver Dette punktet gjennomgåes for at alle skal ha en felles oppfatning av hvilke mål vi jobber mot. Målene kan diskuteres ut fra forskjellige nivåer; UiBs overordnede mål, instituttets/fakultetets/ avdelingens mål og stillingens mål/delmål. 3. Organisering av arbeidet Her tar en eksempelvis opp den enkelte medarbeiders plassering i avdelingens organisasjonsstruktur, den enkeltes arbeidsbelastning og arbeidsmetoder. 4. Lærings- og utviklingsbehov Under dette punktet taes den enkeltes oppfatning av å få brukt sine kvalifikasjoner opp. En kan også diskutere om kvalifikasjonene er tilstrekkelige for å utføre jobben. Dersom det foreligger et behov for å utvikle kompetansen må en finne ut hvilken kompetanse medarbeideren har behov for og på hvilken måte den kan tilegnes. 5. Samarbeid og arbeidsmiljø Her diskuteres samarbeidsklimaet ved den enkelte enhet. En kan også ta opp informasjonstilgangen og kommunikasjonsmulighetene til den enkelte medarbeider. Det fysiske og sosiale arbeidsmiljøet hører også hjemme under dette temaet. 6. Andre aktuelle tema Her kan en ta opp spesielle situasjonsbetingede saker som er viktige ved samtaletidspunktet. En kan diskutere saker som UiB har på dagsorden sentralt eller viktige saker av lokal art. Det kan også være tema som ikke er godt nok dekket av punktene over. 7. Oppsummering/handlingsplan for medarbeider og leder Skjemaet skal brukes til oppsummering og handlingsplan for hver samtale. Her oppsummeres de tiltakene en har blitt enige om i løpet av samtalen. Handlingsplanen skal være konkret. En setter opp hvem som har ansvaret for hvert tiltak. En setter også tidsfrist for tiltakene. Begge parter signerer handlingsplanen. Dersom samtalene fører til konsekvenser som får betydning for budsjettet skal disse meldes tjenesteveg på samme måte som en gjør det i dag.

42 8. Registreringsskjema Dette skjemaet fylles ut og sendes Personal- og økonomiavdelingen etter at samtalene er gjennomført, og senest innen 1. oktober hvert år. Skjemaet fylles ut og sendes selv om en ikke har gjennomført alle samtalene. " UiB, Internett. Karriereutvikling Den tilsatte: Skal jeg satse på å bli i denne bedriften? Bedriftslederen: Hvilke stillinger i vår virksomhet bør hun bli aktuell for? Ved skrivebordet sitter arbeidsleder Siv Olsen. En av hennes primære oppgaver er å nyttiggjøre seg den enkelte tilsattes ressurser, enten det er kunnskaper og ferdigheter eller motivasjon og interesser til å nå virksomhetens mål.. Dette kommer til uttrykk i virksomhetens karriereplanlegging for den enkelte tilsatte. Ved skrivebordet står i dette tilfelle mekaniker Bjørn Pedersen som for egen del ser for seg en karriere fra å være fagarbeider til posisjonen som verksmester. Kan virksomhetens ledelse og Bjørn ha identisk karriereplan for han?

43 Hilmar Nordvik ved Psykologisk Institutt, Universitetet i Trondheim hevder at det ikke er karakterene på skolen eller foreldrene sine forventninger som spiller den avgjørende rolle når unge menneske skal velge yrke. De aller fleste velger intuitivt et yrke som passer med personligheten. Utdyping Her kan du lese om: karriereutvikling for en gruppe unge ledere i Elektrolux. Karriereutviklingi Høgskolen i Stavanger. Karriereplanleggingi et fagbibliotek. Begrepet 'kompetanse' I 1990 årene ble 'kompetanse' et moteord i arbeidslivet. Partene i arbeidslivet; NHO og LO, ledende bedriftsledere, organisasjons- og arbeidslivsforskere, brukte ordet i så godt som alle sammenhenger. Flere NOU vedrørende ulike samfunnsområder gav ordet 'kompetanse' mye spalteplass. Ordet 'kompetanse' er opprinnelig fransk. Kan det være klangen i ordet som frister mange til å bruke det framfor de norske ordene for det samme: dugleik (nynorsk)/dyktighet (bokmål) til å gjøre noe.. En stadig økende vektlegging av konkurranse i tjeneste/vare- og arbeidskraftmarkedet er trolig en viktig faktor når en vil prøve å forklare hvorfor kompetanse/dyktighet ble et så viktig begrep i 1990 årene. Ordene 'temperatur' og 'kompetanse' har det felles at det dreier seg om en tilstand. 'Temperatur' er varmetilstand. 'Kompetanse' er tilstand når det gjelder dyktighet/evne til å gjøre noe. For 'kompetanse' sitt vedkommende er det vanligvis ikke formålstjenelig å operere med en tilstand under 0,0 som ved 'temperatur'. Følgelig kan vi si at ingen dyktighet/evne på en skala er: 0,0. Fullkommen dyktig/evne blir da: 1,0. Ingen evne Fullkommen evne 0,00-0,09 0,10-0,19 0,20-0,29 0,30-0,39 0,40-0,49 0,50-0,59 0,60-0,69 0,70-0,79 0,80-0,89 0,90-0,99 En person som blir vurdert som 'kompetent' er nødvendigvis ikke fullkommen dyktig. Når Biltilsynet utsteder et bilsertifikat til Per Fjell har en bilsakkyndig vurdert Per Fjell å være tilstrekkelig kompetent til å ferdes i trafikken på egen hand. Hvilken kompetanse antar du Per Fjell har?

44 Kan kompetanse være bygd inn i ting? Vi kan tale om at det er bygd 'kompetanse' inn i dagens mobiltelefoner og pc'er, i og med de oppgaver/funksjoner de har. En kaffekopp har 'kompetanse' innebygd: Koppens design, dvs. utforming Koppens funksjonalitet, dvs. formålstjenelig Koppens holdbarhet. Koppens miljøprofil, dvs. forbruk av ikke-fornybare ressurser ved produksjon + mulighet for resirkulasjon. Hver av disse punktene utgjør 'kompetanseområder' som kan bedømming på en skala fra 'elendig' til 'fullkommen'. Kommer du på flere 'kompetanse'-elementer som en kaffekopp har? Er det en uendelighet av kompetanseområder? Ingen har forutsetninger for å sette grense ved det som er og som ikke er et kompetanseområde. Alle kunnskapsområder, alle ferdighetsområder og alle evneområder er i prinsippet aktuelle. Menneskenes 'kompetanse' innen de enkelte områder varierer sterkt. Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse? I en tidsepoke kan det enkelte menneske, grupper av mennesker eller menneskeheten mene å ha fullkommen kompetanse innen et område. Den oppfatning opphører strakt det erfares at noe nytt har kommer inn i området som det tar tid å få begrep om. IT er i dag eksempel på noe nytt i mange fagarbeideres kompetanseområder som alment har ført til en lavere grad av fagarbeiderkompetanse. Interessen for Kompetansereformen må sees i lys av dette. Det er sjelden at utviklingen er slik at kompetanen faller ned til 0 innen et område. Derimot begynner vi alle å leve livet med 0 kompentanse innen så godt som alle kompetanseområdene. Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde? I så fall: Hva vil være kompetanse=0,0 og kompetanse=1,0 for en holdnings vedkommende? Etter min oppfatning er holdninger et kompetanseområde. Jeg vil belyse det ved dette eksempel: Negativ holdning til omskjæring av kvinner. Jeg forutsetter at du som leser vet hva omskjæring av kvinner går ut på. Med 'negativ

45 holdning' mener jeg å være sterkt imot. Blant imaner (islamske ledere) i Oslo har en negativ holdning til omskjæring av kvinner vært uttrykk for en lav kompetanse innen deres religion og kultur. Følgelig er ikke en person som er imot omskjæring av kvinner i imanenes øyne kompetent til å være åndelig leder. Negativ eller likegyldig til omskjøring av kvinner Helt for omskjæring av kvinner 0,00-0,09 0,10-0,19 0,20-0,29 0,30-0,39 0,40-0,49 0,50-0,59 0,60-0,69 0,70-0,79 0,80-0,89 0,90-0,99 I Norge mener mange at disse imanene viser seg så lite 'kompetent' til å være 'nordmann' at de bør vises ut av landet. Dette viser at 'kompetanse' hva gjelder kunnskaper, ferdigheter og holdninger er et ord som er meningsløst dersom kompetanseområdet ikke er angitt. Kompetanse = dyktig til å gjøre noe Å si at 'kompetanse' er viktig i arbeidslivet er like meningsfullt som å si at 'temperatur' er viktig for å få gode avlinger i Finnmark. Skal det være mening i å bruke ordet kompetanse må det brukes i forbindelse med "noe". For ytterligere å forklare hva jeg legger i begrepet 'kompetanse' bruker jeg et eksempel: Det som bestemmer grad av kompetanse til å skifte et hjullager på min bil er etter min oppfatning: 1. Kunnskaper, dvs. grad av 1. innsikt/kjennskap til hvordan hjullageret er plassert i forhold til de øvrige delene i forstillingen på bilen, herunder den rekkefølge delene står i ved montering/demontering. Her inngår også innsikt/kjennskap til hvor informasjon om dette er å finne, dvs. oversikt over manualer, delekataloger o.l. 2. kjennskap til hvilke redskaper som er nødvendig å bruke ved hjullagerskift. 2. Ferdigheter, dvs. grad av 1. praktisk evne til "å omsette teori til praksis", mao å arbeide systematisk / etter oppskrift. Også praktisk evne til å finne fram i aktuelle manualer og bruksanvisninger inngår her. 2. praktisk evne til å bruke de redskaper som er nødvendig for å skifte et hjullager. 3. Kostnadseffektivitet, dvs. forbruk av tid, krefter og materielle ressurser. Ved uendelig, unødig forbruk av tid, krefter og materielle ressurser i den aktuelle sammenheng vil kompetansen være lik 0,0. På den andre side vil ingen unødig forbruk av tid, krefter og materielle ressurser i den aktuelle sammenheng gi en kompetanse lik 1,0. Ulike former for kompetanse

46 Individuell kognitiv kompetanse dvs. evne til å utføre mentale prosesser som er forutsetninger for og del av et menneskes tenkning. I følge nyere neurologisk forskning dreier det seg om mentale bearbeidelsesprosesser som foregår i henholdsvis høyre- og venstre hjernehalvdel og i kombinasjon av de to. Dyktighet i å utføre prosesser som utføres hos 97% av oss i venstre hjernehalvdel : Verbale - bruk av ord for å definere, beskrive, betegne. Analytiske - skiller ut og vurderer enkelte deler. Symbolske - bruker tegn for å presentere noe, + for å legge sammen, $ for dollar osv. Utdrag - tar ut en liten del som representerer hele. Sekvenser - gjør ting etter hverandre i tid. Rasjonelle - slutter ut fra fornuft og fakta. Digitale - bruker tall og numeriske verdier. Logiske - trekker slutninger ut fra sannsynlige sammenhenger, matematiske teoremer, a priori argumenter. Lineære - tenker i rekker og kjeder, hvor et tankeledd følger på det neste og fører til en sammenfallende konklusjon. Dyktighet i å utføre prosesser som utføres hos 97% av oss i høyre hjernehalvdel : Ikke-verbale - våken oppmerksomhet uten ord. Syntetiserende - sammenfattende til helheter. Konkrete - forholder seg til ting som de er her og nå. Analogiske - ser likheter mellom ting, overfører sammenhenger. Tidløse - ikke avhengig av tid. Ikke-rasjonelle - tenker ikke i fornuft eller fakta, avventende. Spatiale - ser hvor ting rommessig befinner seg i forhold til hverandre og i helheten. Intuitive - spontan innsikt, ofte basert på ufullstendige mønstre, gjetninger, følelser eller visuelle (synsmessige) forestillinger. Helhetlige - ser hele mønstre, strukturer og sammenhenger på en gang, som kan føre til avvikende slutninger. Dyktighet i å utføre prosesser som går ut på å kombinere prossessene i henholdsvis venstre- og høyre hjernehalvdel. Dyktighet i å omdanne erfaringer til kunnskaper. De erfaringer et menneske utsettes for og utsetter seg for sammen med den bearbeiding som deretter blir resultatet av de mentale prosessene i henholdsvis venstre- og høgre hjernehalvdel resulterer i det som kalles kunnskaper. Erfaringer og kunnskaper blir lagret i kort- og langtidsminnet. Det er utarbeidet flere begrepssett til kassifisering av kunnskaper etter kvalitet. Et slikt begrepssett er kjent som "Blooms taksonomi" (Bloom 1956). Jeg gjengir her en forenklet versjon, hentet fra Hofset (1999): Puggstoff. Det dreier seg om enkeltkunnskaper, "faktakunnskaper", som en person stort sett kan gjengi i den form vedkommende lærte dem inn i, f.eks. trafikkregler, årstall, formler, definisjoner, gjenfortelle noe som stod i en lærebok, tegne et stoppskilt korrekt, osv. Dette er laveste nivå av kunnskapsmål. Fri gjengivelse. Forutsetter at personen har forstått såpass av stoffet at

47 vedkommende kan gjengi og forklare det med egne ord, ikke bare som utenatlærte ramser, f.eks. kunne gjengi en formel med egne ord, kunne forklare en tegning, et diagram. Anvendelse. Kunne omsette "oppskrifter" i lærestoff til praktisk handlinger, f.eks. kunne bruker former og regneregler til å løse uoppstilte oppgaver, kunne finne igjen på en virkelig maskin de delene som ble omtalt i en lærebok o.l. Analyse. Kunne bryte ned lærestoffet i enkelt deler, f.eks. kunne fortelle ut fra en formel hvilke grunnstoff et sammensatt stoff består av. Kunne sortere ut enkeltargumenter i et foredrag eller enkeltledd i en sammensatt arbeidsoperasjon. Syntese. Kunne sette sammen deler av noe de har lært på ett område med kunnskaper fra andre områder til en ny helhet/løsning, f.eks. kunne koble sammen viten fra biologi, teknikk og økonommi for å finne en ny løsning på et forurensningsproblem. Hofset hevder at å skille mellom fem nivåer av kunnskapsmål kan være en finere gradering enn det er hensiktsmessig å bruk av i praksis. Han forenkler til følgende 3 nivåer: Den kompetanse en har i kraft av å være tildelt en grad, en beskyttet tittel eller ha et vitnemål fra en bestemt utdanning blir kalt formell kompetanse. Kunnskaper om etiske regler og retningslinjer og en god etisk grunnholdning kalles etisk kompetanse. Generell fagkunnskap og faglige ferdigheter som er praktisk eller teknisk orientert i den mening at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver. Gjennom generell yrkesfaglig utdanning og kursvirksomhet får vi det Nordhaug (1990) har kalt operativ standardkompetanse. Det dreier seg om generelle fagkunnskaper og faglige ferdigheter som er praktisk eller teknisk orientert i den mening at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver. Eksempel på operative standardkompetanser er: Generell kunnskap om regnskapsførsel og budsjettering Kompetanse i å bruke standard programvare for tekstbehandling Standard håndverksmessige kunnskaper og ferdigheter Ferdigheter i bruk av standardteknologi. De erfaringer og derved kunnskaper en person får ved å arbeide i en organisasjon som er organisasjonsspesifikke, men ikke oppgavespesifikke kunnskaper og

48 ferdigheter, har Nordhaug (1990) valgt å kalle intraorganisatorisk kompetanse. Per definisjon må den bygges opp og utvikles innenfor den enkelte bedrift, etat eller institusjon. Eksempel på intraorganisatoriske kompetanse er: Innsikt i intern virksomhet og arbeidsdeling Kunnskaper om uformell organisasjon: - subkulturer - allianser og koalisjoner - opinionsledere Kunnskaper om bedriftens eller etatens historie Ferdigheter i å etablere og utnytte nettverk i den gitt organisasjon Kunnskap om arbeidstakersammenslutninger i organisasjonen Kunnskaper om enkeltpersoner i organisasjonen Kunnskap om og ferdigheter i bruk og forståelse av bedriftsinternt språk(sjargong, akronymer, forkortelser) Kunnskaper om organisasjonens mål og strategi. Kunnskaper om og ferdigheter i bruk av lokale, spesialtilpassede arkiveringssystemer. Ferdigheter i bruk av teknologi eller tillempinger av teknologi som ikke finnes i andre organisasjoner. Kunnskaper om produkter eller tjenester uten paralleller i andre organisasjoner. Kunnskaper om organisasjonsspesifikke regler, rutiner og prosedyrer for oppgaveløsning (arbeidsinstrukser, regler for saksbehandling) Det åpne utdanningssystemet kan vanskelig tilby opplæring rettet mot å formidle eller bygge opp intraorganisatoriske kompetanse. Denne for for kompetanse blir i all hovedsak utviklet internt i organisasjoner gjennom opplæring i jobben. Men også formell opplæring kan spille en rolle når den er en ledd i intern personalopplæring. Eksempel er lærlingordninger der opplæring i bruk av unike teknologiske løsninger inngår som viktige elementer. Såkalte trainee-programmer, der det siktes mot å utvikle helhetsforståelse og oversikt over foretakets virksomhet og interne nettverk, gir også intraorganisatoriske kompetanse. Det samme gjør organisert mentor-virksomhet. Kunnskaper som er resultat av særegne erfaringer i én bestemt organisasjon og som kan anvendes i utførelsen av én enkelt eller et sterkt begrenset spekter av konkrete arbeidsoppgaver kaller Nordhaug (1990) unik kompetanse. Jeg har valgt å legge det Nordhaug tar med under 'unik kompetanse' inn under 'intraorganisatorisk kompetanse'. Individuell sosial kompetanse Dyktighet til å omgåes mennesker. Blir kalt relasjonskompetanse. Det innbefatter: Evne til å lytte - aktiv lytting: Vis tillit Ta imot følelser Vær oppmerksom Ikke avbryt

49 Vær et speil Foreta oppsummering Vær tålmodig Bevar din identitet Evne til å være empatisk, dvs.evnen til å desentrere, å sette seg inn i andres situasjon for å se, føle, høre eller lukte som den vi kommuniserer med. Empati er en betegnelse for evnen til innlevelse i hvordan andre mennesker opplever det de opplever. Evne til å ta vare på medmennesker i vanskelige livssituasjoner: Akseptering av følelser. Akseptere at mennesker reagerer følelsesmesig ulikt i en og samme situasjon. Akseptere de følelsene en person har uten å latterliggjøre eller bebreide vedkommende. Gi tidlig hjelp som støtter og som antyder nye måter å løse eller bearbeide den vanskelige situasjonen på. Ikke bagatellisere problemene, men samtidig formidle den optimistisk holdning at den som er i vanskeligheter sannsynligvis er i stand til å mestre de. Avlaste den som er i vanskeligheter ved å overta noen av dagliglivets gjøremål, som matlaging, innkjøp. Evne til å samhandle med andre. Evne til å løse mellommenneskelige konflikter. Evne til å motivere og veilede andre. Evne til å sette grenser og til å samarbeide. Organisasjonskompetanse I følge Simon (1996) må all organisatorisk læring basere seg på at individer i organisasjonen lærer. Hedberg (1981) hevder at organisasjoner lærer gjennom enkeltindivider og at organisasjonsmessig læring innebærer noe mer enn individers læring: En organisasjon har ingen hjerne, men den har kognitive system og rutiner som formes og utvikles. Individuelle medlemmer kommer og går, mens de kollektive systemene og rutinene består. Kurset 816 Organisasjonsutvikling vil i stor grad dreie seg om utvikling av organisasjonskompetanse. Kompetansebehov Eksempel: Olav (22) har fagbrev fra mekanikerlinje for landbruksmaskiner. Derved har han fått oppskrifter for framgangsmåte ved service og reparasjoner av ulike landbruksmaskiner (1a). Han har fått kunnskaper om redskaper som er utviklet for bruk i den forbindelse (1b). Gjennom praktiske øvelser har han utviklet sine evner til å omsette teori i praksis (2a) og å bruke aktuelle redskaper/verktøy (2b). Gjennom de praktiske øvelsene har han også opparbeid en viss grad av effektivitet hva gjelder bruk av tid, krefter og materiell ved utførelse av ulike oppgaver.

50 En stilling i et verksted for landbruksmaskiner er ledig: Det er utarbeidet en stillingsbeskrivelsen som til en viss grad klargjør hva som ventes av stillingsinnehaveren. Både konstituerende normer og strategiske normer er omtalt. Olav søker og får stillinga som mekaniker. Som relativt nyutdanna og derved kort praksis har han ikke tidligere stått over for alle de oppgavene han får i den første tida i stillinga. Med andre ord er det et gap mellom den kompetanse Olav har og den kompetanse som stillinga krever: kompetansebehov. Dette gapet her er Olavs - og vi kan også si bedriftens Et mål for Olav og bedriften er denne situasjonen: kompetanse er sammenfallende med det som kreves i stillinga. hvor Olavs Behovet for livslang læring I takt med den teknologiske og faglige utvikling og endrede krav til effektivitet i arbeidslivet vil det stadig oppstå et større eller mindre gap mellom den kompetanse Olav har og det stillinga krever. I dagens samfunn går denne utviklinga så raskt at det er tale om permanente gap. Slik sett er situasjonen for mange å sammenligne med Sysifos: Det er denne situasjon som er bakgrunn for begrepet 'livslang læring'.

51 Dekke kompetansebehov Det er flere framgangsmåter for å dekke det kompetansebehov Olav har: Utdyping Her finner du mitt forslag til Rammeplan for personalutvikling i en virksomhet. Personaldatasystem Innen personalarbeid er det ingen områder som er viktigere når det gjelder å ha et ryddig og velfungerende system enn lønnssystemet. Lønnssystemet er i sin tur del av et personaldatasystem. Et personaldatasystem består følgelig vanligvis av en eller flere databaser og systemer som rapporterer ut fra disse. "Minimum personaldatasystem" har jeg kalt det personaldatasystem som må være i enhver virksomhet. I Papirarkiv oppbevares vanligvis den enkelte stillingsinnehavers søknadspapirer med attester og vitnemål. Evnt. brev fra stillingsinnehaver til arbeidsgiver oppbevares også der. Lønnsdatasystemet er det system som er nødvendig for at den enkelte tilsatte får avtalt lønn

52 til avtalt tid. De øvrige elementene i personaldatasystem-illustrasjonen ovenfor er de databaser som kan være etablert i en virksomhet. Jeg vil understreke at det er sjelden å finne alle disse databasene integrert i ét system i en virksomhet. Bare virksomheter med sterkt profesjonelt personalarbeid har et godt utbygd og integrert personaldatasystem som verktøy. Rapportene kan være i form av skjermbilde på pc og/eller i skriftlig form. Utdyping Her kan du lese hva Universitetet i Tromsø vil oppnå gjennom et datastøttet personaladministrativt saksbehandlersystem. Også i Trondheim kommune blir det arbeidet med å utvikle et personaldatasystem. Lov om behandling av personopplysninger skal bl.a. sikre persondata mot misbruk. Flere virksomheter har etablert klare instrukser for handtering av personaldata. Eksempel: Saga Petroleum I forbindelse med at Datatilsynet hadde mottatt klager fra ansatte i Trondheim kommune vedr. skjema som benyttes i arbeidsmetoden "Bedre arbeidsmiljø- redusert fravær", sendte rådmannen ut noen presiseringer rundt personregistre og annen bruk av personopplysninger. Standardoppsett for konsesjon etter personregisterloven finner du her. Om lønnsfastsettelse LO's Sommerpatrulje har sagt bl.a.dette om lønn: "Det er i utgangspunktet opp til deg og arbeidsgiveren å bli enige om lønnen din. Men gjennom medlemskap i en fagforening kan du få lønnen fastsatt gjennom en tariffavtale. Dette er en avtale om lønnsnivået i hver enkelt bedrift. Tariffavtalen sikrer deg en rettferdig lønn - noe du ikke har krav på uten medlemskap i en fagforening. Lønn er mer enn vanlig timelønn. Overtidsbetaling, nattillegg, helgetillegg og tillegg for spesielle arbeidsoppgaver er en del av lønnen for LO-organiserte i bedrifter med tariffavtale. Hvilken lønn har jeg krav på? Svar: Det finnes ingen lovfestet minstelønn i Norge, uansett alder eller bransje. Alt som har med lønn å gjøre er overlatt til partene i arbeidslivet. Dersom du er organisert og det er tariffavtale ved bedriften - DA HAR DU KRAV PÅ MINSTELØNN! Du har kanskje hørt ordet "tarifflønn" - og det er den lønna LO

53 forhandler seg fram til for sine medlemmer. Mange som skal ut i sommerjobb ringer oss i LO for å få vite tarifflønna i den jobben de ha fått. Det kan være et fint utgangspunkt å vite når du skal avtale lønn med arbeidsgiver, men husk: det er ikke noe du automatisk har krav på." (Kilde: LO Sommerpatruljen). Lønnssystemer Her følger en figur som gir en oversikt over ulike grunner for lønnskrav:

54 Behandling av uenighet i arbeidslivet om hva som er avtalt 'Arbeidsretten' er en særdomstol med sete i Oslo. Den er hjemlet i Arbeidstvistlova, som setter bestemte juridiske krav til dommerne i Arbeidsretten. Domstolen behandler tvister som gjelder tolkning av inngåtte tariffavtaler. Når en tariffavtale er inngått på lovlig måte, kan ikke konflikter som oppstår løses gjennom streik eller lockout. I tariffperioden har begge parter underkastet seg fredsplikt, jfr. arbeidstvistlovens 6. Fredsplikten innebærer at tvister skal løses på en rettslig måte. Oppstår en tvist om fortolkningen eller forståelsen av en tariffavtale, starter løsningen av den gjennom forhandlinger på lokalplanet. Det er arbeidsgiveren og tillitsvalgte som kommer sammen for å se nærmere på hva tvisten gjelder. Blir konflikten ikke løst på dette planet, sendes saken til partene sentralt. De sentrale organisasjonene - NHO og LO - er også parter i tariffavtalen. De forhandler så om saken. Blir ikke de sentrale partene enige, har de to muligheter til å løse tvisten. De kan enten oppnevne en voldgiftsnemnd eller anke saken inn for Arbeidsretten. Det er ingen regler for hvilken form som skal velges. Men det er en tendens til å velge voldgift når saken trolig må avgjøres ved skjønn, mens saker av mer prinsipiell betydning og med henvisning til rettspraksis og fortolkningsregler, letter havner i Arbeidsretten. "Arbeidslivets Grunnlov: Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v." Arbeidskontrakt

55 NB! Skriftlig arbeidsavtale bør inngåes i alle arbeidsforhold AML 55C gir en oversikt over hva en arbeidskontrakt skal inneholde. " (...) 55B. Arbeidsavtalen Det skal inngås skriftlig arbeidsavtale i alle arbeidsforhold. Arbeidsgiver skal utforme et utkast til arbeidsavtale i samsvar med 55 C. I arbeidsforhold med en samlet varighet av mer enn en måned skal skriftlig arbeidsavtale foreligge snarest mulig og senest en måned etter at arbeidsforholdet begynte. I arbeidsforhold som gjelder tilsetting av kortere varighet enn en måned eller utleie av arbeidskraft, skal det umiddelbart inngås skriftlig arbeidsavtale. Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994), endret ved lover 17 jan 1997 nr. 12, 17 des 1999 nr. 97 (i kraft 1 jan 2000 iflg. res. 17 des 1999 nr. 1346). 55C. Arbeidsavtalen, jf. 55 B, skal minst omfatte følgende: a) partenes identitet, b) arbeidsplassen; dersom det ikke eksisterer noen fast arbeidsplass eller hovedarbeidsplass skal arbeidsavtalen gi opplysning om at arbeidstakeren arbeider på forskjellige steder, samt forretningsadressen eller eventuelt hjemstedet til arbeidsgiveren, c) en beskrivelse av arbeidet eller arbeidstakerens tittel, stilling eller arbeidskategori, d) tidspunktet for arbeidsforholdets begynnelse, e) dersom arbeidsforholdet er midlertidig; forventet varighet, f) arbeidstakerens rettigheter til ferie og feriepenger, og reglene for fastsettelse av ferietidspunktet, g) arbeidstakerens og arbeidsgiverens oppsigelsesfrister, jf. arbeidsmiljøloven 58 og tjenestemannsloven 9, 10 og 11, h) den gjeldende eller avtalte lønn ved arbeidsforholdets begynnelse, eventuelle tillegg og andre godtgjøringer som ikke inngår i lønnen, f.eks. pensjonsinnbetalinger og kost-/nattgodtgjørelse, og lønnsutbetalingsterminene, i) den normale daglige eller ukentlige arbeidstid, j) eventuelle prøvetidsbestemmelser, jf. arbeidsmiljøloven 58 nr. 6 og 63 og tjenestemannsloven 8, k) opplysninger om eventuelle tariffavtaler som regulerer arbeidsforholdet. Dersom avtalene er inngått av parter utenfor virksomheten skal avtalen inneholde opplysninger om hvem tariffpartene er.

56 Informasjonen nevnt i første ledd bokstavene f), g), h) og i) kan gis som en henvisning til lover, forskrifter og/eller tariffavtaler som regulerer disse forholdene. Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994). 55D. Endringer i arbeidsforholdet. Endringer i arbeidsforholdet som nevnt i 55 C og 73 P skal gjenspeiles i arbeidsavtalen tidligst mulig og senest en måned etter at endringen trådte i kraft. Dette gjelder ikke dersom endringene i arbeidsforholdet skyldes endringer i lover, forskrifter eller tariffavtaler som nevnt i 55 C andre ledd og 55 D andre ledd. Tilføyd ved lov 24 juni 1994 nr. 41 (i kraft 1 juli 1994), endret ved lov 7 jan 2000 nr. 3 (tidligere 55 E, i kraft 7 jan 2000 iflg. res. 7 jan 2000 nr. 13). 55E. Pålegg om å utforme arbeidsavtale Arbeidstilsynet kan gi arbeidsgiver pålegg om å utforme utkast til skriftlig arbeidsavtale etter bestemmelsene i 55 B til 55 D og 73 P andre og tredje ledd. Tilføyd ved lov 8 des 2000 nr. 85 (i kraft 1 jan 2001 iflg. res. 8 des 2000 nr. 1234), endret ved lov 15 juni 2001 nr. 33 (i kraft 1 juli 2001 iflg. res. 15 juni 2001 nr. 641, endret paragraftallet fra 55 F). 55G. Arbeidsgiver skal informere arbeidstakerne om ledige stillinger i virksomheten. Tilføyd ved lov 21 juni 2002 nr. 24 (i kraft 1 juli 2002 iflg. res. 21 juni 2002 nr. 580). Arbeidsmiljøforhold Oppgavene til arbeidsmiljøutvalg og verneombud Internkontroll

57 Et eksempel på nytte av internkontroll i en bedrift. Avvikling av arbeidsforhold Et sentralt begrep ved avvikling av arbeidsforhold er 'overtallig'. dvs. person som er i en stilling med arbeidsoppgaver som virksomhetens ledelse vurderer å være overflødige eller andre kan utføre. Aktuelle tiltak ved overtallighet: Omplassering innen arbeidsstedet Omplassering innen virksomheten stabsarbeid, o.l. til annen stilling, prosjektarbeid, Omskolering før omplassering Hjelp til å skaffe ny jobb

58 Førtidspensjonering Permittering / redusert arbeidstid Oppsigelse Organisasjon et "naturfenomen"? Grimsø (2000) sier i kap. 21 at "nå ser en etter hvert på nedskjæringer så vel som nedleggelser som en normal del av organisasjonens livssyklus: etablering, vekst, nedgang og mulig død." (s. 293) Dette perspektiv på organisasjoner: organisasjon som organisme, kan lett bli en ideologi. Særlig gjelder det de som hevder at noe er "normalt" eller "naturlig" for en organisasjon. Det finnes mye emperi som motbeviser at organisasjoner "med nødvendighet" har en livssyklus. I hvert fall synes enkelte organisasjoner å ha "evig liv", den katolske kirke nevnes ofte som eksempel. Avvikling av arbeidsforhold - en bedriftsøkonomisk målsetting Hovedmålet for bedriftsøkonomen er optimalt utbytte dvs. forentning av innskutt kapital. De kan m.a. oppnåes gjennom å opprettholde produksjonen - kvalitativt og kvantitativt, samtidig med at man reduserer personalkostnadene. Personalinnsatsen skal ut fra denne tankegangen sidestilles med andre former for innsats f.eks. arbeidsorganisering, teknologi.mm. Optimaliseringstankegangen der humane og sosiale faktorer prinsipielt blir utelatt fra beslutningsprosessen er dette et eksempel på: Ledelsen i en storbedrift med et kostnadsbudsjett i størrelsesorden 100 mill. kr fant ut at en spesialavdeling som sysselsatte ca. 40 mann kunne nedlegges da de delene som ble framstilt der kunne bli kjøpt rimeligere fra en annen fabrikk. Besparelsen beløp seg til ca. kr pr. år. Bedriftsledelsen meddelte de aktuelle arbeiderne at den såg seg "nødt" til å si de opp. Besparelsen på kr minsket driftskostnadene bare med 1 promille. Tiltaket fikk dermed praktisk talt ingen betydning for driftsresultatet, men 40 til dels eldre arbeidere ble arbeidsløse og en følelse av usikkerhet og mistro til ledelsens sosiale ansvarsfølelse spredte seg i hele arbeidsstokken. Gjennomtrekk (turn-over) Når en tilsatt søker seg ut av en bedrift og slutter, kalles det gjennomtrekk - "turnover". I omtale av frivillig gjennomtrekk presenterer Bjørvik (1997) følgende modell utviklet av Steers og Mowday (1981):

59 Et arbeidsforhold avvikles av arbeidstakeren ved: Oppsigelse Nådd aldersgrense Varig uførhet Død Et arbeidsforhold avvikles av arbeidgiver ved: Oppsigelse Avskjed Personalarbeid som følger med det: Klargjøre årsaken gjennom en sluttsamtale. Skrive arbeidsattest. Hjelpe arbeidstakeren slik at pensjon kommer i gang i rett tid. Hjelpe arbeidstakeren slik at trygd kommer i gang i rett tid. Passe på at de etterlatte (boet) får oppgjør for restlønn, feriegodtgjørelse og andre tilgodehavender de er berettiget til etter lov og tariffavtale. Personalarbeid som følger med det: Skrive oppsigelsesbrev. Skrive sluttattest. Hjelpe arbeidstakeren slik at pensjon kommer i gang i rett tid. AML om oppsigelser og avskjed mm. klargjør hva som kreves av partene.

60 "Rasjonalisering tøft for dem som blir igjen" De som blir igjen etter nedbemanning får en skyldfølelse å kjempe med i tillegg til all usikkerheten, sier Gine Tangerud som var hovedverneombud i Sparebanken Nors avdeling i Kongsberg i perioden 1991 til 1993 da mellom 25 og 30 prosent av de tilsatte måtte gå fra arbeidsplassen sin. Siden banken lenge hadde hatt liten turnover, var det nesten ingen med kortere ansiennitet enn 10 år som måtte slutte. Dermed var det venner og arbeidskolleger gjennom mange år som måtte forlate arbeidsplassen. I harde nedskjæringsperioder vil de fleste, bevisst eller ubevisst, være rett for å ta opp ting som kan bli brukt mot dem senere. Selv om en vet at det er andre faktorer som blir tillagt vekt, vil mange være redd for at de kanskje kan risikere jobben sin hvis de viser seg for kritiske. Antallet langtidssykemeldte øker ofte etter en nedbemanningsperiode. Mange går for lenge med plager som kan utvikle seg til mer langvarige lidelser. De truer seg til å gå på arbeid av frykt for hva som kan skje med jobben deres hvis de blir borte en tid. I tillegg har man økt belastning fordi det blir færre å dele arbeidet på. (Kilde: Arbeidsmiljø,3/95) Daglig omtaler ulike media følger av de omfattende omstillingene som er i gang i det norske samfunn innen ulike sektorer. Etikk Det personaladministrative feltet inneholder en rekke problemstillinger hvor etikk og moral kommer inn i bildet. Mobbing og seksuell trakassering er eksempel på det. Mobbing på arbeidsplassen Undersøkelser foretatt av Universitetet i Bergen og Statistisk Sentralbyrå viser at mellom 2,1 og 5 prosent, eller mellom og av norske arbeidstakere utsettes for mobbing. I

61 en dom av sa Høyesterett " at mobbing henger intimt sammen med arbeidssituasjonen og at det er et naturlig utgangspunkt at det kan pålegges ansvar etter skadeserstatningslovens 2-1". Psykiater Bjørn Rafter sier at samfunnet og arbeidslivet fremelsker psykopatiske trekk hos mennesker. Egenskaper som egenmarkedsføring, selvhevdelse og mangel på medfølelse kan hjelpe en person til å gjøre karriere hvis den ønsker det. Dette går ut over de mer beskjedne som kan ende som mobbeoffer. Rafter mener at utviklingen går stadig mot mer polarisering av disse to ytterlighetene, og kan være en årsak til at mobbing i arbeidslivet øker. (Nordlys, seksjon 2, 25. november, s.35, Merethe Ekanger) Utdypning: En Landsforeningen mot mobbing på arbeidsplassen (Lmm) ble etablert i Les dens internettsider som forteller hvordan mobbing oppleves. Hvem mobbes? Hvem mobber - og hvorfor? Hva skjer med offeret? Hvem har ansvar? Det kan komme senvirkninger av mobbing. Les om det her: Alvorlige senskader etter mobbing på jobben.mer om mobbing: Mobbing i arbeidslivet. Seksuell trakassering 7. juni 2000 vedtok EU-kommisjonen et forslag til nytt direktiv som skal hindre seksuell trakassering på jobben. I direktivet understrekes det at seksuell trakassering er en form for seksuell diskriminering, og at det således medfører et juridisk ansvar for arbeidsgiver å forhindre dette. Dette er det første forsøket på å innlemme seksuell trakassering i EUs lovgivning. Direktivet vil etter all sannsynlighet gå inn under EØS-direktivene, som Norge må følge opp. Utdypning: En framstilling av fenomenet finner du her: Sexpress på jobben. Noen eksempel på reaksjon på seksuell trakassering: Seksuell trakassering. Seksuell trakassering - tiltaksplan. Jeg ser hva du sier Et hjelpemiddel i arbeidet med holdninger og etikk i norske bedrifter Her tar vi opp deler av verdiskapingen som ikke direkte er knyttet til lønnsomhet: Etikk og moral, verdier og holdninger. verdiskaping i en slik sammenheng er å arbeide bevisst med verdier og holdninger i bedriften slik at den blir bedre i stand til å møte dagens og morgendagens krav. Innhold Forord Innledning Hvorfor er næringslivsetikk viktig? Næringslivets omdømme Lederens ansvar

62 Verdibegrepet Verdier og normer, etikk og moral Tre grunnleggende etiske spørsmål Hvordan komme i gang? Noen praktiske eksempler Forord Gode bedrifter er en forutsetning for verdiskapningen i et samfunn i positiv utvikling. Gode bedrifter tåler medgang såvel som motgang og bidrar til verdiskapningen. Det er ikke tvil om at vi trenger flere lønnsomme arbeidsplasser i store og små bedrifter over hele landet for å få til en ønskelig og nødvendig sysselsetting. Dette heftet tar opp deler av verdiskapningen som ikke direkte er knyttet til lønnsomhet: etikk og moral, verdier og holdninger. Verdiskapning i en slik sammenheng er å arbeide bevisst med verdier og holdninger i bedriften slik at den blir bedre i stand til å møte dagens og morgendagens krav. Det tar lang tid å bygge opp en god bedrift, og mange grunnleggende forutsetninger må være til stede for å lykkes både i oppbyggingen og i den videre utviklingen av en virksomhet. En av disse grunnleggende forutsetninger er at man klarer å skape et fundament, et felles verdigrunnlag av allment aksepterte verdinormer og regler - Dette står vi sammen om i vår bedrift. Arbeidet med verdier og holdninger må gjennomsyre alt bedriften gjør. Det må forankres i målene og bygges inn i bedriftens strategi og kvalitetsarbeid. NHO vil med dette heftet oppmuntre til å arbeide med verdier og holdninger i næringslivet Vi mener arbeidet vil skape bedre bedrifter, bidra til trivsel og gode arbeidsforhold i bedriftene og bedre næringslivets omdømme i samfunnet. Prosjektet har engasjert informasjonsdirektør Helge Dietrichson til å utarbeide heftet. Til å hjelpe seg har han hatt informasjonsdirektør Tore Høifødt og student Tone Paulsen. De har underveis i arbeidet drøftet opplegg og utforming med styringsgruppen for prosjektet. Oslo, september 1993 Erik G. Braathen Formann i styringsgruppen for NHOs prosjekt Etikk i næringslivet Innledning Næringslivet er til for å tilfredsstille menneskenes og samfunnets behov for varer og tjenester. Det er et overordnet mål at virksomheten drives til gavn for alle parter: kunder, leverandører, eiere, medarbeidere og samfunnet omkring. Gode bedrifter lever i harmoni med omgivelsene.

63 Godt omdømme er nødvendig for å skape en god bedrift. Bedriftens etiske standard er avgjørende for omdømmet og anseelsen hos kunder, leverandører og i samfunnet forøvrig. Gode bedrifter sørger for kvalitet på varer og tjenester og tar ansvar for at produktene ikke har skadelige virkninger. Forurensningsproblemene bare øker. Gode bedrifter tar selv ansvaret for ikke å forurense miljøet. Gode bedrifter skaper verdier for såvel eiere som medarbeidere. Gode bedrifter preges også av verdier som ikke måles i penger. Rettferdighet, tillit, trygghet, meningsfylt arbeid, respekt og anerkjennelse er eksempler på slike immaterielle verdier. Mange har forventninger og stiller krav til næringslivet. Det er et stort spenningsfelt mellom de ulike forventningene. Mange interessekonflikter er relativt detaljert regulert av samfunnet, men det er også overlatt et stort område til den enkeltes etiske vurdering. Dette heftet gir ikke en detaljert beskrivelse av hvordan bedriften skal opptre i ulike situasjoner. Teksten og eksemplene i siste halvdel av heftet vil forhåpentligvis vekke lesernes interesse for de grunnleggende holdninger i egen bedrift. Det vil sikkert fremkomme mange gode eksempler underveis. Konkrete eksempler fra egen virksomhet vil gjøre arbeidet med etikk og grunnleggende holdninger aktuelt og konkret. Hvorfor er næringslivsetikk viktig? Fordi: En skikkelig næringslivsetikk er nødvendig for å skape gode og lønnsomme norske bedrifter. Utviklingen, både teknologisk og markedsmessig, påvirker bedriftens rammebetingelser, holdninger og handlinger. Medarbeiderne i bedriftene trenger visjoner og mål utover de rent økonomiske. Det er en forutsetning for å utvikle organisasjonen til å møte fremtidens krav. Samfunnets alminnelige grunnsetninger gjelder også for næringslivet. Næringslivet har samme plikt til å opptre etisk som alle andre i samfunnet. Samsvar mellom holdninger og handlinger er nødvendig for å skape tillit og godt omdømme - i næringslivet som i samfunnet forøvrig. Næringslivets rammebetingelser blir påvirket av næringslivets egen opptreden. Våre egne handlinger danner norm for andres handlinger mot oss. Det er derfor i vår egen interesse å opptre slik vi ønsker at andre skal opptre. Næringslivets omdømme Undersøkelser de siste årene viser en foruroligende utvikling. Avstanden mellom næringslivets og allmenhetens verdisyn og interesser har økt gradvis. Folk flest er i mindre grad interessert i spørsmål næringslivet er opptatt av og fester mindre lit til næringslivets dømmekraft og samfunnssyn.

64 Det er alvorlig når mange trekker i tvil næringslivets vilje og evne på sentrale områder som : å skape lønnsom virksomhet å trygge eksisterende og skape nye arbeidsplasser å ivareta etiske og moralske hensyn å ta sin del av skatter og avgifter til felles goder Det er visse bransjemessige forskjeller i allmennhetens bedømmelse av næringslivet. Små og mellomstore bedrifter har, generelt sett, større tillit enn de store selskapene. Selv om avstanden mellom allmennheten og næringslivet ikke økte siste år, er fortsatt hovedinntrykket at næringslivets omdømme i befolkningen er lite tilfredstillende. Det reises tvil om bedriftene og bransjene representerer de rette holdninger til sentrale spørsmål knyttet til verdiskapning og ressursforvaltning i videste forstand. Skal næringslivet få gjennomslag for gode rammebetingelser, er vi avhengig av et godt omdømme. Bransjer og bedrifter må derfor sette etikk på dagsorden. En øket bevissthet om næringslivsetikken vil skjerpe oppmerksomheten og reaksjonene mot uetisk opptreden. Lederens ansvar Hovedansvaret for å skape gode bedrifter ligger hos lederne. Det er et lederansvar å sørge for at bedriften og alle medarbeidere handler rett og riktig. Lederne har makt og øver stor påvirkning som forbilde og eksempel til etterfølgelse. Jeg ser hva du sier! heter det i et ordtak. Vi må ikke underkjenne betydningen av eksemplets makt, både i arbeid og fritid. I større grad enn før må lederne akseptere samfunnets krav og forventninger til næringslivet. Sviktende tillit til bedriften og dens ledere er uheldig og kan på kort tid rive ned alt som er bygget opp gjennom mange år. Bedriften må ikke fatte beslutninger eller opptre slik at det vekker motstand eller avsky i befolkningen. Balansegang på grensen av det lovlige er ikke akseptabelt og blir ikke forstått. Alle ledere må derfor være opptatt av bedriftens og eget omdømme. Å bygge bedriften på grunnleggende og gjennomtenkte verdier om rett og galt vekker tillit og godt omdømme hos medarbeidere og i markedet. Lederne må derfor oppmuntre medarbeiderne til å gjøre det som er rett og selv gå foran og vise vei. Diskusjon om etiske spørsmål er ikke farlig, den har tvert imot stor egenverdi. Meningsbrytninger om de grunnleggende holdninger og verdiprioriteringer øker bevisstheten og baner veien for ryddigere arbeidsforhold og åpenhet på alle nivåer. Vi må vite hvor vi står og hva vi står for! Diskusjon øker bevisstheten om farer og muligheter. Da slipper vi mange ubetenksomheter og dumheter til skade for bedriftens og medarbeidernes omdømme.

65 Verdibegrepet Det snakkes mye om verdier i dag. Privatlivet, arbeidslivet og samfunnslivet omfattes av verdier. Det betyr ikke at alt kan eller skal måles i penger, men at vi har mye vi setter pris på. Vi arbeider hardt for verdier vi ønsker å oppnå og like iherdig for å forsvare dem. Derfor skal vi være opptatt av verdier - i vid forstand. Verdiskapning Ordet brukes vanligvis som et økonomisk begrep. Den samlede verdiskapning danner det nødvendige økonomiske grunnlaget for velstands- og velferdsnivået i samfunnet. Men ordet kan også uttrykke verdier i vid forstand, utover det rent økonomiske. Mennesket skal så, dyrke og høste inn. Næringslivet sår ved å omsette gode ideer til ny virksomhet, dyrker ved å sørge for at virksomheten drives best mulig og høster gode resultater til glede for alle som har deltatt i arbeidet. Verdiskapning blir dermed å skape verdier til glede for meg selv, mine nærmeste og samfunnet forøvrig. Verdiøkning Ordet innebærer at jeg har ansvar for verdier som jeg etter beste evne skal ta vare på og utvikle videre. I en verden preget av sterk forandring innebærer verdiøkning at vi skaper mer enn vi forbruker. Vårt forvalteransvar er å bringe stafettpinnen en etappe videre med godt resultat. Verdiskapning og verdiøkning forutsetter riktig bruk av tid, arbeid, penger og andre ressurser. Derfor er en verdidebatt viktig. Næringslivet spiller en sentral samfunnsrolle. Eiere, ledere og øvrige ansatte må samarbeide om å utvikle bedriftens verdisyn. Ansvar og nytte Alle vil arbeide i bedrifter med godt omdømme. En målbevisst ledelse går foran og viser hva som kreves av alle medarbeidere. Godt utført arbeid blir verdsatt og bedriften har fremgang. Bedrifter med godt omdømme vet hva de vil og har en gjennomtenkt holdning til eierskap, ansatte, markedet og samfunnet. Når jeg arbeider i en bedrift som tar ansvar, viser ansvarlighet og skaper verdier, forsøker jeg etter beste evne å bidra. Alle ønsker å være til nytte. Det skaper trivsel å vite at mitt arbeid blir regnet med og min arbeidskraft er etterspurt. Godt utført arbeid gavner både oss selv og bedriften. Fellesskapet står og faller med at alle gjør sitt beste og at det er bra nok. Derfor er felles holdninger viktig. Verdifullt arbeid Et godt arbeid skal være lønnsomt og til glede for oss selv og andre. Dyktige, målbevisste og trofaste medarbeidere skaper og ønsker et verdifullt arbeid. Næringslivet må satse på de faglige og menneskelige ressurser, og belønne gode resultater. Enighet og samhold gir styrke. Det er trygt å vite at vi står sammen om bedriftens mål og de grunnleggende verdier i arbeidet mot målet. Derfor må bedriften bruke tid på å snakke om målene og de grunnleggende verdier. Mange yrkesgrupper og bedrifter har uskrevne regler - Slik gjør vi det her hos oss. Noen

66 har brukt tid på å utvikle et skriftlig verdigrunnlag - Dette står vi sammen om i bedriften. Uansett form, arbeidet med de grunnleggende verdier i bedriften er vel anvendt tid og gir gode resultater for samarbeidsklimaet i bedriften. Med noen grunnleggende regler og forutsetninger for arbeidet har bedriften et forretnings- og arbeidsmessig fundament. Arbeidet med bedriftskultur bidrar til å skape tryggere og mer harmoniske forhold. Det er frigjørende for ideer og arbeidslyst å vite hva vi står sammen om. Samarbeid gir styrke. Næringslivet står for en viktig del av verdiskapningen i samfunnet. Bedriftene er små samfunn med sine egne lover og regler. Et positivt næringsliv øver en viktig innflytelse i samfunnslivet. På dette området spiller små og mellomstore bedrifter en like viktig rolle som de store selskaper. Verdier og normer, etikk og moral Verdier bygger på våre overveielser og er grunnlaget for våre handlinger. Vi snakker om de menneskelige grunnverdier og mener de avgjørende forutsetninger for et godt liv. Vi trenger å samle oss om noen fundamentale verdier for å kunne arbeide mot det viktigste mål; et liv i trygghet og tillit. Verdivalg i næringslivet er vanskelig, ikke minst når bedriftens interesser, ofte av økonomisk karakter, støter mot samfunnets interesser. Normer er regler for hvordan vi skal oppføre oss for å verne om verdiene. Det kan gjelde generelt, eller normer for et bestemt og klart avgrenset område. Etikk for næringslivet er mye mer enn svart arbeid, skatte- og lønnsforhold. En viktig oppgave er å utvide perspektivet. Næringslivet og den enkelte bedrift trenger fundamentale normer om forholdet til eierskap, ansatte, kunder og samfunnet forøvrig. Slike normer må bygge på et felles verdigrunnlag. På dette grunnlaget må det bygges normer for de ulike sider av næringslivet. Etikk kan beskrives som læren om fellesskapsverdier og de normer og regler som må etterleves for at verdiene skal realiseres. Etikk kan også beskrives som teorien om hvordan handlinger, holdninger og mål bør være for å kalles gode eller rette. Moral viser i praksis hva mennesket gjør eller ikke gjør. Etikk kan beskrives som moralens teori. Mange er i dag opptatt av etiske spørsmål. Langt færre vil føre samtaler om moral, iallefall hvis det gjelder egen og ikke andres moral. Vi har tidligere påpekt samspillet og spenningen mellom holdninger og handlinger i næringslivet. Det gjør det vanskelig og uriktig å skille etikk og moral fra hverandre i næringslivet. Tre grunnleggende etiske spørsmål I arbeidet med de grunnleggende etiske spørsmål kan det være nyttig og hensiktsmessig å samle seg om tre hovedspørsmål: a. Er det lovlig? Selskapet og de ansatte plikter å drive virksomheten innenfor lovlighetens grenser. Ansatte

67 skal kjenne og rette seg etter samfunnets lover og regler - og kjenne konsekvensene ved overtredelse. b. Er det rimelig? Innenfor grensen av det lovlige setter bedriften sine egne grenser for hva som er rett og rimelig. Hensynet til bedriftens omdømme og posisjon tilsier at det ikke er nok at noe er tillatt, det bør også være rimelig og riktig utfra allmenn bedømmelse. Bransje- og bedriftsavtaler, arbeidsreglement og prinsipper for god atferd er rettesnorer for å trekke rimelighetens grenser. c. Er det riktig? Innenfor grensen av det rimelige ligger det alltid et snevrere område som vi møter med spørsmålet : Er det riktig? Etisk holdning og personlig moral handler, dypest sett, om selvaktelse og selvrespekt - min egen rettesnor for rett og galt. Vi kaller det ofte vår samvittighet. Mine handlinger kan være både lovlige og rimelige, men kan jeg likevel gå god for at det var riktig å gjøre det? Vil jeg ha noe imot å fortelle om det til mine nærmeste og mine venner? Vil jeg akseptere at alle andre gjør det samme? Det ligger spenningsfelter i områdene mellom de tre grensene. Skal bedriften jeg er ansatt i balansere på grensen mellom lovlig - ulovlig? Den harde konkurransen, presset lønnsomhet og urimelige rammebetingelser kan gi argumenter, men er det rimelig og riktig å opptre slik? Det kan være både fristende og forståelig å dekke seg bak den felles, akseptable atferd Slik gjør jo alle det i våre dager... Er det på sikt både lønnsomt og riktig å stille høyere krav til seg selv enn til andre og satse på det riktige fremfor det lovlige? Hvordan komme i gang? Etikk i næringslivet er blitt et tema som opptar stadig flere. Det arrangeres en rekke foredrag og seminarer om etikk og holdninger i næringslivet. Konkrete saker med store mediaoppslag har også bidratt til en allmenn debatt. De fleste mener noe om temaet. Viktigere er det at bransjer og bedrifter setter spørsmålet på dagsorden i egen virksomhet. Når diskusjonen flyttes fra det generelle plan til hverdagens små og store utfordringer øker oppmerksomheten. Når spørsmålene blir konkrete og de etiske dilemmaer velkjente og nær, øker verdien av samtalen og betydningen kan bli større. Heftet er derfor ingen kokebok om holdninger og handlinger, men forhåpentligvis et hjelpemiddel til å arbeide med spørsmålene i bedriften. Det er erfaringsmessig bedriftslederen, gjerne i samarbeid med styret og ledergruppen, som naturlig tar initiativet til å sette etiske spørsmål på dagsorden. Lederens interesse og åpenhet er også avgjørende for arbeidet. Når ledelsen beslutter å ta opp spørsmålet om de grunnleggende verdivalg i bedriften, er det viktig å merke seg fem grunnleggende trekk ved arbeidet: Ledelsen må gå foran, lede arbeidet, sette av tilstrekkelig tid og vise ekte engasjement i

68 saken. Halvhjertet innsats er verre enn ingen innsats. De ansatte må engasjeres direkte i prosessen. Enten samtlige eller sentrale representanter må være delaktige hele veien. Husk at prosessen ofte er like viktig som resultatet. Alle må delta i arbeidet med oppriktighet og åpenhet. Et felles verdigrunnlag kan bare bygges på utstrakt samarbeidvilje. Det er viktig å bli enige om hvilke etiske områder/gråsoner bedriften trenger å avklare sitt forhold til. Det er ikke gitt at eiere, ledelse, tillitsvalgte og øvrige ansatte peker på de samme områder. Finn frem til noen viktige områder/gråsoner. Ikke forsøk å løse alt på en gang. Bedriftskultur og verdigrunnlag Det er et viktig signal at ledelsen beslutter å drøfte holdningene i bedriften. Alle ansatte har en oppfatning om hvor skoen trykker. Det styrker dessuten fellesskapet å arbeide med de etiske holdninger på en konkret måte. Arbeidet med kultur og verdigrunnlag i norske bedrifter har gitt mange positive resultater. En god bedriftskultur utløser energi, arbeidslyst og kreativitet og øker lønnsomheten. Fellesskap om grunnleggende verdier er en viktig forutsetning for en god bedriftskultur. Gode bedrifter handler etter gjennomtenkte etiske normer som utgjør en del av bedriftskulturen. Livskvalitet og produktkvalitet henger uløselig sammen. Verdiskapning og verdiforvaltning får en menneskelig dimensjon når bedriftsledelsen åpent legger vekt på verdiarbeidet for alle i bedriften uten dermed å underkjenne forskjeller i ansvar mellom nivåer, arbeidslag og mennesker i bedriften. Strategi og kvalitetsarbeid Arbeidet med verdier og holdninger må gjennomsyre alt bedriften gjør. Det må forankres i målene og bygges inn i bedriftens strategi og kvalitetsarbeid. Kvalitetsarbeidet står høyt på prioriteringslisten i norske bedrifter. Kvalitet og kvalitetsledelse er blitt en viktig del av mange bedrifters strategi for å styrke konkurranseevnen. Vi vet at bedrifter er sårbare og kvalitetskravene altomfattende. Erfaringen de høster er at kvalitetsarbeid er krevende og omstendelig, men avgjørende viktig for bedriften. Vi vet at kvalitet er knyttet til alle deler av bedriften. Hvis råvarer, produksjon, distribusjon, salg eller service ikke holder mål, er det hele bedriftens kvalitet som rammes. Kunden er ikke opptatt av hvem som har skylden, men at bedriften ikke holder mål. Enda viktigere blir kvalitetsarbeidet fordi vi vet at den menneskelige faktor ofte er avgjørende. Produktene kan i pris og kvalitet være ganske like, men de ansatte utgjør den største forskjellen. Kvalitet betyr at jeg får en god behandling og at bedriftens medarbeidere er til å stole på. Derfor bør arbeidet med holdninger og handlinger i bedriften være en viktig del av kvalitetsarbeidet i bedriften. Vår måte å arbeide og være på er vår kvalitetsprofil. Kvalitetsarbeidet begynner ofte med å kartlegge alle ledd og prosesser i bedriften - avdekke svakheter og stille spørsmål ved rutiner. Det samme bør gjelde menneskelige sider ved

69 arbeidet i bedriften. Hvilke etiske områder og gråsoner volder problemer og irritasjon i bedriften - og hvem er direkte berørt? Deretter må vi bli enige om hvor vi skal - og hvordan vi skal komme dit.det er viktig å ha realistiske forestillinger om hva det er mulig å oppnå. Det er ikke snakk om å frelse verden, men vekke bevisstheten og ta noen skritt fremover. Dessuten må det sikres at de direkte berørte, eller representanter for disse, deltar hele veien. Det kan være nyttig å gjennomføre en klimaundersøkelse i bedriften. Den behøver ikke å være svært omfattende, men må dekke de viktigste områder og sikre at flest mulig av de ansatte deltar og tør å gi ærlige svar. Hvis alle parter er enige om at dagens situasjon er rosenrød og skyfri, er det ingen grunn til å gjøre noe mere med saken. Hvis undersøkelsen derimot viser at bedriften på et eller flere områder er et stykke unna ønsket posisjon, er det viktig å velge ut noen få viktige problemområder og konkretisere dem mest mulig. Det er ikke dermed sikkert at grunnproblemet er funnet, men det er sannsynlig at viktige symptomer er avdekket. Hvis undersøkelsen avdekker alvorlige forhold, bør det vurderes å hente inn profesjonell bistand. Når resultatene fra klimaundersøkelsen foreligger, bør det fastsettes ramme, mandat og timeplan og utpekes ansvarlige for prosjektet. Når alt er klart, bør alle ansatte innkalles til en orientering og spørsmål besvares av de ansvarlige. Det er både mulig og sannsynlig at bedriften i arbeidet med grunnholdningene finner en annen og for bedriften bedre fremgangsmåte. Det er både forståelig og ønskelig. Da har også heftet oppfylt sitt mål; å vekke interessen for arbeidet i egen bedrift. Noen praktiske eksempler Når gråsoner er identifisert i den enkelte bedrift, er det naturligvis viktig å gå løs på dem så konkret som mulig. Ofte vil det vise seg at ordninger og praksis som aldri har vært formalisert eller godkjent, kommer for dagen. Dette er viktig, og bør ikke ukritisk brukes som en mulighet til å stramme inn. Både ledelsen og de ansatte kan fort merke at egne goder kan komme under kritisk vurdering. Slik bør og skal det være. Eksemplene som følger, er ment som illustrasjoner på hvordan den enkelte bedrift kan sette opp sine praktiske problemområder og innlede en dialog og vurdering av hvordan forholdene kan avklares og forbedres. Eksemplene har ingen klar fasit, her er rom for vurderinger. Det som er avgjørende er at de vanskelige holdningene, ordningene og den uklare praksis, blir satt under et kritisk lys - med et klart mål: Skape tryggere og ryddigere arbeidsforhold for alle ansatte. Lag egne eksempler som er relevante for din bedrift. Eksempel 1: Hvem skal sies opp? Problemene i AS Bedrift har ført til at ledelsen mener det er et behov for å si opp 20 ansatte.

70 For å ikke svekke bedriften mer enn nødvendig har ledelsen forlangt at nøkkelpersonell må unntas fra ansiennitetsvurderinger. Dette har fagforeningen gått med på mot at antall oppsigelser blir redusert til 15. Når listen over dem som må gå, blir lagt frem, kommer det raskt beskyldninger fra medarbeidere om at ledelsens mest trofaste støttespillere i produksjonen får fortsette, mens de som har reist kritiske røster, må gå. Gir nedbemanninger ledelsen muligheter til manipulasjon? Bør det utarbeides ufravikelige kriterier for hvem som skal sies opp? Trenger ikke ledelsen maksimal handlefrihet i en så vanskelig situasjon for bedriften? Er det riktig av fagforeningen å gå inn på uklare definisjoner av grunnlaget for oppsigelser - for å få ned antall medarbeidere som må gå? Åpner uklare definisjoner for muligheter for press fra medarbeidere som måtte vite ting om ledelsen som den ikke ønsker kjent? Eksempel 2: Private fordeler av forretningsreiser Reisevirksomheten i AS Bedrift har økt kraftig det siste året. Salgsdir. Olsvik er en av dem som har vært på vingene til stadighet. Flybillettene blir kjøpt gjennom bedriftens reisebyråkontakt på vanlig måte. Olsvik vil gjerne reise SAS Business Class, siden det gir flest poeng i Eurobonus-ordningen. Lavprisbilletter, som tidligere ble kjøpt i London, er blitt uinteressante. Er det etisk forsvarlig av Olsvik å bare kjøpe SAS Business Class for å sikre seg høye bonuspoeng? Er ikke Olsviks reisevirksomhet så belastende at det er rimelig for en sentral medarbeider å kunne benytte den fordelen Eurobonus innebærer? Bør en slik rabattordning på flybilletter tilfalle bedriften, eller er det rimelig at den tilfaller medarbeiderne privat? Er det etisk forsvarlig av en bedrift å inndra alle bonuspoeng og forlange at de skal brukes til tjenestereiser? Er det etisk riktig av en medarbeider å bruke bonuspoengene til privatreiser uten å varsle bedriften? Eksempel 3: Forholdet eier - ansatt Bedrift har i en årrekke hatt familien Hansen som største eier av aksjene i selskapet. Sønnen til styreformann Hansen er nettopp ansatt som avdelingsleder for å høste erfaring med tanke på senere å skulle overta ledelsen av bedriften. I avdelingen er det reaksjoner fordi den forrige avdelingslederen var en godt likt leder med lang erfaring. Hansen jr. på 24 år får langt høyere lønn enn sin forgjenger som avdelingsleder. Er det etisk forsvarlig å flytte godt kvalifiserte folk for å gi eieren arbeidserfaring? Bør ansatte akseptere/forstå at eierne står i en særstilling i bedriften? Hva innebærer familieansettelser for motivasjonen blant de ansatte? Er ikke alle tjent med at fremtidige ledere samler maksimalt med erfaring fra bedriftens

71 indre liv? Eksempel 4: Sluttvederlag/fallskjerm AS Bedrift er i økonomiske vanskeligheter. Styret mener adm. dir. Hansen er blitt en belastning og bør skiftes ut. Han forhandlet seg ved ansettelse til en avtale som sikret ham tre årslønner hvis han måtte gå mot sin vilje. Styret sier ham opp med en klausul om at ingen av partene skal offentliggjøre størrelsen på sluttvederlaget. Er dette en forsvarlig måte av styret å løse problemet på? Var det etisk riktig å gi en slik fallskjerm til Hansen da han ble ansatt? Burde styret ha forutsett at en slik avtale om sluttvederlag kunne føre til kritikk mot bedriften? Var det etisk forsvarlig å kreve en slik ordning fra Hansens side da han tiltrådte som leder for AS Bedrift for åtte år siden? Premieres mislykkede ledere gjennom store sluttvederlag? Hvordan virker slike ordninger på de ansattes holdninger og motivasjon? Hvordan virker slike ordninger på samfunnets holdninger og syn på næringslivet? Bør bedriftens tillitsvalgte orienteres om de ulike elementene i toppledelsens ansettelsesvilkår? Bør slike avtaler offentliggjøres? Eksempel 5: Resultatbonus/aksjeopsjoner For å motivere til innsats i en vanskelig tid innfører AS Bedrift en ordning med resultatbonus og opsjon for kjøp av opptil aksjer med innløsning om tre år til dagens kurs. Insentivordningene omfatter direktørene og blir umiddelbart kjent blant de ansatte. Er det etisk forsvarlig å premiere en gruppe ledere spesielt for et resultat alle ansatte er med på å skape? Er det etisk riktig å la ledere få kjøpe aksjer risikofritt når de samtidig anbefaler investorer å satse penger på aksjer som klart innebærer en slik risiko som lederne eliminerer for seg selv? Bør de ansatte orienteres om slike ordninger, og hva er sannsynlige reaksjoner? Er slike ordninger byggende i forhold til opinionens syn på næringslivsledere? Bør slike avtaler offentliggjøres? Eksempel 6: Hvem bestemmer over fritiden? Periodevis mye kveldsarbeid har gjort at økonomisjefen i AS Bedrift jobber mye på sitt private PC-utstyr hjemme, der han har lagt inn økonomi- og regnskapsprogrammene fra AS Bedrift. Utenom høysesongen i økonomiavdelingen har økonomisjefen bedre tid og tar oppdrag for andre selskaper innen økonomistyring/rådgivning. AS Bedrifts egne programmer, som økonomisjefen har bidratt sterkt til å utvikle, gjør arbeidet enkelt og rasjonelt, og gir ham en betydelig ekstrainntekt. Er det etisk forsvarlig av økonomisjefen å bruke AS Bedrifts eget økonomisystem for å tjene penger på fritiden?

72 Har økonomisjefen grunn til å føle større rett til systemet når han selv har bidratt vesentlig under utviklingsarbeidet? Er det forsvarlig å installere AS Bedrifts økonomi- og regnskapssystem i private PC-er? Bør økonomisjefen orientere sin arbeidsgiver om ekstrajobbene? Vil det at han eventuelt informerer sin arbeidsgiver om biinntektene kunne få konsekvenser for ham i AS Bedrift? Eksempel 7: Bestikkelser ute - og hjemme Bedrift er iferd med å inngå en kontrakt i Midt-Østen i skarp konkurranse med et fransk selskap. En avtale vil bety mye for produksjonen i Norge, der over 120 arbeidsplasser nå står i fare. I sluttfasen av forhandlingene blir det klart at den arabiske forhandlingslederen har fått løfte om et betydelig pengebeløp privat fra den franske konkurrenten for å få kontrakten. Bør AS Bedrift ty til samme metode,- og bruke private gaver for å få kontrakten? Vil en slik praksis ett sted i verden åpne for tilsvarende i andre land? Kan AS Bedrift ha en forretningsmoral i Norge og en i Midt-Østen? Betyr det noe i vurderingen av forhandlingsmetoden at arbeidsplasser i Norge står på spill? Eksempel 8: Utro tjenere i bedriften Lageret på AS Bedrift har vært utsatt for et tyveri, der bare det mest avanserte utstyret ble stjålet. Døren til lageret er brutt opp på en slik måte at tyven(e) må ha kjent til hvordan alarmen var montert. Politiet etterforsker saken, med full støtte fra ledelsen i bedriften. Det er sterk mistanke om at noen ansatte har vært delaktig i tyveriet. Ryktene har allerede pekt ut flere mistenkte. Ledelsen får anonyme tips om navngitte medarbeidere. Pressen ringer og vil ha bekreftet ryktene om at ansatte er involvert, men ledelsen følger politiets oppfordring om å si minst mulig. Er det etisk forsvarlig av bedriftsledelsen å engasjere seg i etterforskningen når politiet er satt på saken? Bør det settes lokk på saken for å gi politiet arbeidsro, selv om dette fører til omfattende ryktespredning og en forgiftet atmosfære i bedriften? Bør ledelsen følge politiets oppfordring om å si minst mulig, selv om det kan ødelegge bedriftens gode navn og rykte? Hvordan bør ledelsen forholde seg til anonyme tips? Bør ansatte som tror de vet noe gå til ledelsen eller til politiet? Eksempel 9: Ingen taper - alle vinner Det er en omfattende transport av varer mellom AS Bedrifts produksjon i Trondheim og utsalget i Oslo. Bedriften bruker egne biler med ansatte sjåfører. Lastebilene repareres fast ved et verksted i Trondheim. Ofte går bilene tomme, eller med bare lite last tilbake fra Oslo til Trondheim. En av sjåførene har gjort en privat avtale med bilverkstedet i Trondheim om å ta med reservedeler fra Oslo når han har plass i bilen. For dette får han en slant penger og meget rask og god service på bilen i Trondheim. Reservedelene fortrenger aldri annen last fra Oslo.

73 Er dette vennetjenester som ingen taper på? Bør sjåføren melde fra om avtalen til sin arbeidsgiver? Bør AS Bedrift slå ned på en slik praksis når den kommer for en dag? Misbruker sjåføren sin stilling? Eksempel 10: Seminar eller smøretur? Innkjøpssjefen blir invitert med på fagseminar på fjellet av den bilimportøren som forsyner AS Bedrift med de fleste bilene. Seminaret går fra fredag middag til søndag kveld, og har et eget opplegg for ektefeller. Mange av innkjøpssjefens faglige forbindelser kommer til å være med, slik at han nok kan få faglig utbytte av oppholdet. Han er likevel fullt innforstått med at dette i det alt vesentlige blir sosial moro og hygge. Bør innkjøpssjefen takke ja? Bør han sende en av sine underordnede, slik at det faglige innholdet likevel kommer bedriften til gode? Hvis han takker ja, - bør han da skrive reiseregning og kreve diettpenger når hele oppholdet dekkes av importøren? Ville det gjøre noen forskjell om han takket ja, men ikke tok med ektefellen? Eksempel 11: Hva med motforestillingene? Etter omfattende utviklingsarbeid har AS Bedrift fått frem et nytt sprøytemiddel som gir svært gode resultater. Produktet er presentert for myndighetene og ble godkjent. Sentrale medarbeidere i laboratoriet har i sluttfasen av utviklingsarbeidet sett mulig fare for skadelige langtidsvirkninger av sprøytemiddelet, men dette er ikke dokumentert, og derfor heller ikke nevnt i underlaget for myndighetenes godkjennelse. Ledelsen i AS Bedrift beslutter at sprøytemiddelet umiddelbart skal ut i salg, presset av ubekreftet informasjon om at konkurrerende selskaper har tilsvarende effektive midler under utvikling. Gir den offentlige godkjennelsen tilstrekkelig ryggdekning til å lansere produktet? Var det riktig av bedriften å la være å nevne sin udokumenterte frykt for langtidsvirkninger i søknaden til myndighetene? Kampen om markedsandeler ble tillagt større vekt enn laboratoriesjefens uro. Bør laboratoriesjefen gå til myndighetene med sin frykt når den ikke blir hørt av ledelsen? Kan ledelsen instruere medarbeiderne i laboratoriet til å holde sine betenkeligheter for seg selv med henvisning til lojalitet overfor bedriften? Styrearbeid og etikk Etiske spørsmål i forbindelse med styrets arbeid og styrets ansvar for bedriftens handlinger. Innhold Forord. Verdigrunnlaget i bedriften er ditt ansvar. Kjære styremedlem, Før du sier JA til styreverv.

74 Etikk i styresammenheng. Som enkeltperson i styret. Som medlem av styret som kollegium. Som ansvarlig for bedriftes etikk Etiske retningslinjer - etisk kodeks. Hva er etikk? Den etiske avveining. Avslutning. Forord Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) startet høsten 1992 et to-års prosjekt, "Etikk i næringslivet". Formålet med prosjektet er å øke den etiske bevissthet og kompetanse i næringslivet. Vår erfaring er at styre og ledelse i stadig flere bedrifter engasjerer seg aktivt i etiske spørsmål og at det er et behov for materiale som forteller mer om hva dette går ut på i praksis. "Styrearbeid og Etikk" er rettet mot styremedlemmer i norske bedrifter. Det tar opp etiske spørsmål i forbindelse med styrets arbeid og styrets ansvar for bedriftens handlinger. Det er viktig at bedriften har et verdigrunnlag som danner et felles ståsted for bedriften. En rekke av de beslutninger som tas i næringslivet har en etisk dimensjon som må identifiseres. Vi håper at du etter å ha lest dette heftet lettere fanger opp de etiske spørsmålene og at dette hjelper deg til å ta bedre beslutninger som styremedlem. I fjor laget vi "Jeg ser hva du sier". Dette heftet var rettet mot bedriftene generelt og var ment å stimulere dem til å ta opp etikk og verdier som eget tema. De to heftene bør sees i sammenheng. "Styrearbeid og Etikk" er utarbeidet av prosjektsekretariatet v/ fagsjef Astrid Marstrander under ledelse av en styringsgruppe som har bestått av: - Juridisk direktør Halvor Bjerke, Saga Petroleum a/s, formann - H. r. adv. Helge B. Andresen - Førsteamanuensis Heidi von Weltzien Høivik, Handelshøyskolen BI - Direktør Kåre Moe - Adm. dir. Per Åge Lien, Gummi A/S K. Lund & Co. - Adm. dir. Georg Øksnes, Lundenes A/S Fra NHOs administrasjon har også siv. ing. Thorvald Carlson, NHO Sør-Trøndelag deltatt. Oslo, oktober 1994 NHOs prosjekt "Etikk i næringslivet" Verdigrunnlaget i bedriften er ditt ansvar Gode bedrifter er avhengig av et styre som tar et totalansvar for bedriften og som aktivt utøver sin myndighet. Vi trenger styremedlemmer som bidrar til bedriftens verdiskaping i vid

75 forstand og som opptrer uavhengig og med integritet. Gode bedrifter skaper verdier for såvel eiere som medarbeidere. Gode bedrifter preges også av verdier som ikke måles i penger. Rettferdighet, tillit, ansvarlighet, trygghet, respekt og anerkjennelse er eksempler på slike immaterielle verdier. Det er ditt ansvar som styremedlem å påse at bedriften utvikler en organisasjon hvor etiske normer og standarder inngår som del av grunnlaget for bedriftens strategi og løpende handlinger. Det er din plikt å påse at bedriften opptrer skikkelig overfor ansatte, kunder, leverandører, eiere og samfunnet forøvrig. Du må forsikre deg om at alle som har med bedriften å gjøre, blir behandlet slik at de får tillit til bedriften. Etikk gir ikke alltid entydige svar. Ofte er det snakk om en prosess hvor ulike syn veies mot hverandre. Vi er ikke like flinke til å diskutere de etiske og moralske sidene ved en sak som vi er til å foreta økonomiske eller teknologiske avveininger. Det er din oppgave som styremedlem å sørge for at alle sider, også de etiske, blir belyst før beslutninger tas. Mye tar du sikkert på intuisjon, men ikke alt og ikke bestandig. Vi vil med dette heftet vise hvorledes du kan identifisere de etiske sidene ved saker som kommer opp i styresammenheng. Gjennom en rekke eksempler har vi forsøkt å peke på hva etikk i praktisk styrearbeid vil si. I den første delen av heftet belyser vi hverdagen for et styremedlem og gjennom en rekke eksempler som strekker seg fra inhabilitetsspørsmål til lekkasjer fra styremøtene konkretiserer vi de etiske problemstillingene. Lenger ut i heftet tar vi opp noe enkel teori, også her belyst gjennom eksempler. Vi håper dette materialet vil gi grunnlag for etisk refleksjon og inspirere til diskusjon i styrene rundt om i bedriftene. Veien til større etisk bevissthet blir til mens du går. Styringsgruppen Kjære styremedlem Årsakene til at du er forespurt om å sitte i styret, kan være flere. Du kan være valgt som representant for de ansatte, kanskje representerer du en gruppe aksjonærer, eller du er utpekt av banken. Kan hende sitter du inne med en type kompetanse som selskapet er interessert i. Det er ikke sikkert at du er kontaktet fordi du innehar en spesielt høy etikk eller moral. Ikke desto mindre vil mange av de avgjørelser du kommer til å være medansvarlig for som styremedlem ha en etisk side. Om du kommer til å gjøre en god jobb som styremedlem vil ikke minst være avhengig av om du, når viktige saker kommer opp, kjenner ditt ansvar og bidrar til at også de etiske og moralske sidene av sakene blir tatt med i vurderingen før

76 beslutninger tas. Før du sier ja til styreverv Før du i det hele tatt sier ja til å gå inn i et styre, er det viktig at du tenker igjennom hva det er du påtar deg og om dette er noe du virkelig vil. Det er lettere å si nei etter den første henvendelsen enn å ta konsekvensene av en feil beslutning midt i en periode. Følgende spørsmål bør avklares før du påtar deg et styreverv: Kjenner jeg bedriftens forretningsidé og mål, og kan jeg vedkjenne meg dem? Kjenner jeg bedriftskulturen og kan jeg gå god for den? Tillater mine øvrige engasjementer meg at jeg ivaretar bedriftens interesser? Har jeg fått forventningene til meg som styremedlem presisert og kan jeg imøtekomme disse? Tillater den form bedriftens styrearbeid har at jeg kan delta på en fullverdig måte? Kanskje er det best å be om en samtale med bedriftens styreleder - evt. større eiere eller daglig leder - for å få svar på disse spørsmålene. Det er viktig at de holdninger du står for er samstemt med det bedriften står for. Når dette er avklart, vet du bedre om du bør si ja eller nei til styrevervet. Etikk i styresammenheng Høy moral og etisk profil vil styrke bedriften over tid. Omverdenen forventer at bedriften tar ansvar og opptrer på en skikkelig måte overfor medarbeidere, kunder, leverandører, konkurrenter, eiere og samfunnet forøvrig. Fokus på etiske verdier stiller høye krav til styre og ledelse i bedrifter. Vi har valgt å se på din oppgave som styremedlem og de utfordringer du vil få fra tre ulike vinkler. Som enkeltperson i styret. Det kan oppstå konflikter mellom det du står for og det de andre styremedlemmene står for. Du kan også komme opp i dilemmaer hvor du må veie bedriftens interesser mot interesser du ønsker å ivareta utenom bedriften. Som medlem av styret som kollegium. Som styremedlem er du medansvarlig for styrets beslutninger. Vanskelige saker som kommer opp i styret, kan dreie seg om spørsmål hvor det ikke finnes klare regler og hvor det kan være ulike verdier som må veies mot hverandre. Som ansvarlig for bedriftens etikk. Styret vil være øverste ansvarlig for å ta initiativ til og påse at det i bedriften utvikles en kultur hvor etiske standarder og verdier har en naturlig plass. Vi vil nedenfor gjennom eksempler forsøke å belyse typiske situasjoner styremedlemmer kan komme opp i. Det er ikke nødvendigvis ett riktig svar på et etisk dilemma. Etikk er ikke noen fasitliste skreddersydd for den enkelte situasjon. Vi vil derfor overlate til deg å trekke konklusjonene.

77 Som enkeltperson i styret Følgende hovedtyper etiske problemer kan du komme opp i når du som enkeltperson i styret skal veie ulike interesser mot hverandre. Habilitet Inhabilitet oppstår når styret behandler en sak hvor du som styremedlem har en annen interesse enn du har personlig, som styremedlem i et annet selskap eller i annen sammenheng. Ofte er det en rekke ulike hensyn som skal ivaretas. Du bør være åpen og ryddig slik at hele styret blir kjent med hvilke andre interesser du har ved siden av styreoppdraget. Noen ganger er reglene klare, mens andre ganger er du i en gråsone. Er du i tvil, bør du tre ut av styret mens den aktuelle sak behandles. Det kan også i særlige tilfelle være aktuelt å tre helt ut av styret. La gjerne andre råde deg, men det er du som tar beslutningen. Lojalitet Arbeidet i styret må bygge på tillit, og da må det være en rimelig felles forståelse for hva man som styremedlem kan gjøre og hva man ikke kan gjøre. I første rekke er det hensynet til bedriften som må telle. Styremedlemmer kan være valgt av ansatte, utpekt av en spesiell aksjonærgruppe eller utpekt av en bankforbindelse. Det kan noen ganger oppstå problemer når bedriftens interesser ikke er sammenfallende med interessene til den part du er valgt eller utpekt av. Som hovedregel gjelder også her at hensynet til bedriften må gå foran når du foretar avveininger. Pass på at du ikke lekker fortrolig informasjon fra styret slik at dette kan skade bedriften. Referer ikke hva andre styremedlemmer har sagt på et fortrolig styremøte. Husk at styret er ditt forum. Du bør unngå å kontakte enkeltpersoner i administrasjonen uten at dette skjer i forståelse med styrets formann og med daglig leder. Bruk aldri informasjon fra styret på en måte som kan være i strid med bedriftens interesser. Personlig mot Er du uenig i en sak, si fra. Beslutninger blir alltid best når alle sider ved en sak er kommet frem. Er du uenig, har du flere måter å reagere på, avhengig av hvor alvorlig du ser på saken. Ved en eventuell avstemning kan du la være å stemme eller stemme imot. Du kan be om en protokolltilførsel for å dokumentere din uenighet. Du kan også vurdere om du skal gå ut av styret når bedriften på viktige områder tar beslutninger du er grunnleggende uenig i. Tid og ressurser Når du påtar deg et styreverv, må du være sikker på at du har anledning til å gi vervet tilstrekkelig oppmerksomhet. Sitter du i et styre og din situasjon endrer seg slik at du ikke lenger har nok tid, bør du overveie å trekke deg ut. Bedriftens situasjon kan også endre seg slik at det kan være riktig av deg å gå ut. Eksempel: Konflikt mellom interesser Peter N er styremedlem i INOVA Miljøindustri som ønsker å etablere seg i kommunen. Dette vil føre til 200 nye sårt trengte arbeidsplasser. Disse har Peter N, partiets representant i kommunestyret, kjempet for i lang tid. Han er også medlem av kommunens bygningsråd som skal utarbeide en omreguleringsplan for at et tidligere boligområde som ligger i nærheten av riksveien, kan bli lagt om til industriområde. Peter Ns onkel, som er uhelbredelig syk, har bedt Peter N ta seg av hans kone etter at han selv er gått bort, siden

78 de ikke har barn. Onkelen og tanten eier et koselig hus på en 6 mål stor tomt i det aktuelle boligområdet. Hverken Peter Ns onkel eller tante vet at denne omreguleringsplanen ville berøre deres eiendom og at de risikerer ekspropriasjon. Begge har ofte gitt uttrykk for at de håper at Peter en dag vil kunne overta deres hus som har vært i familiens eie i snart 70 år. Som styremedlem skal Peter N ivareta bedriftens interesser, som kommunestyremedlem skal han ivareta kommunens interesser, han skal ta hensyn til sin tante og onkel, samtidig som han har egne interesser. Dette blir ikke enkelt. Hvorledes ville du ha handlet? Eksempel: Problemer i familiebedriften Du sitter som eksternt styremedlem i en familieeid bedrift. Daglig leder ble ansatt utenfra for noen år siden da bedriftens etablerer trakk seg tilbake etter 25 år. Nå ønsker familien en av sine egne inn. Etter din vurdering er familiens utvalgte ikke kompetent nok. Familien ønsker ikke å si opp den nåværende leder, men vil beholde ham som nestkommanderende. Den nåværende leder har i løpet av de årene han har sittet opparbeidet betydelig tillit blant bedriftens kunder og han er meget godt likt av de ansatte. Du får ikke gehør blant familiens representanter i styret når du er betenkt over forslaget, men familien har flertall. Du er redd for at den nåværende leder vil forsvinne dersom familien gjennomfører sine intensjoner. Hva gjør du? Eksempel: Fortrolig kunnskap om inhabilitet Som styremedlem i A/S Ento har du fått en ny kollega, Tor Torbjørnsen. Det nye styremedlemmet har gjort et godt inntrykk i de få møter han har deltatt. På første møte ga Torbjørnsen en presentasjon av seg selv og den var meget imponerende. Under en middag nylig med en av dine venner fortalte du ham om det nye styremedlemmet. Din venns reaksjon var meget negativ. Han opplyste at han visste om at Torbjørnsen i to tilfeller hadde måttet gå ut av styrer fordi han ikke hadde meldt fra om egen inhabilitet i behandlingen av viktige saker. Torbjørnsens uttreden av styrene var gjort opp i såkalt "minnelighet", og den virkelige årsaken til hans uttreden var således ikke offisielt kjent. Du er ikke sikker på at du kan få din venn til å stille opp som "vitne". Hva gjør du som styremedlem? Som medlem av styret som kollegium Som styremedlem er du medlem av et kollegium. Du er ansvarlig for at vedtakene treffes på en ansvarlig måte og du er medansvarlig for de saker du slutter deg til. Bortsett fra det som loven pålegger, er det få prinsipielle forskjeller på de saker administrasjonen tar seg av og de saker som forelegges styret. Styret i små bedrifter får seg ofte forelagt saker som i store bedrifter ville vært løst i administrasjonen. Har du derfor erfaring fra ledelse i en bedrift, kan denne komme godt med også i styresammenheng. Nedenfor vil vi nevne eksempler på noen av de problemområder et styre kan komme opp i

79 og hvor etikk og verdivalg utgjør en viktig side. Strategi Hvor langt bør bedriften gå for å innhente og bruke informasjon om konkurrenter? Hvor stor vekt bør bedriften legge på kortsiktige tiltak kontra langsiktig utvikling? Hvordan bør hensynet til ansatte og lokalmiljøet ivaretas ved nedtrapping og innskrenking av virksomheten? På hvilket tidspunkt vil det være riktig å avvikle bedriften og hvor dårlig bør økonomien være før dette skjer? Personal Hva bør lederlønningene i bedriften være - inkludert eventuelle avtaler om sluttvederlag? Hvordan bør bedriften ivareta jobbsikkerheten for de ansatte ved innføring av ny teknologi? Bør like tilfeller alltid behandles likt? Informasjon og samfunnskontakt Hvor åpen skal bedriften være før beslutninger tas i vanskelige saker? Helse, miljø og sikkerhet Skal bedriften arbeide for en høyere personsikkerhet enn det loven krever? Bør bedriften investere i renere teknologi utover pålagte offentlige krav. Bør bedriften bruke ressurser på å gjøre et produkt mer miljøvennlig selvom markedet aksepterer produktet som det er? Salg og markedsføring Skal bedriften ha retningslinjer som tar sikte på å utelukke produkter som den anser har "tvilsom verdi for kunden?" Hvor stor vekt skal bedriften legge på sikkerhet, pålitelighet og varighet ved design og salg av nye produkter? Bør bedriften stille etiske krav til sin reklame utover det loven krever? Hvordan bør bedriften balansere hensynet til objektiv produktinformasjon mot kravet til synlighet i markedsføring og salg? Eksempel: Hemmelig honorar til styreformann Peder Berger har i mange år vært styreformann i Tekstil A/S. Da Berger begynte som styreformann, var selskapet eiet av Hans Torgersen. Mellom Torgersen og Berger ble det inngått en avtale om at Berger skulle ha et fast årlig honorar som styreformann. I tillegg skulle Berger sende regning til Tekstil A/S for arbeid i bedriften utover "vanlig styreformannsarbeid". Berger har de siste 5 årene sendt slike tilleggsregninger direkte til administrerende direktør som har honorert disse. I mellomtiden er selskapet blitt børsnotert. Hverken i styreprotokoller eller andre dokumenter er den opprinnelige avtalen mellom

80 Berger og Torgersen blitt bekreftet. Det er en alminnelig oppfatning at Berger har gjort en utmerket jobb for bedriften, også i det arbeid som ikke er "vanlig styreformannsarbeid". Avtalen mellom Berger og Torgersen er kommet for dagen, og de ansattes representanter i styret krever at Berger må gå av som styreformann. Hvordan kan dette løses? Eksempel: Lekkasje fra styremøtene Du sitter i styret i en hjørnestensbedrift. En av enhetene i bedriften er ulønnsom og det er snakk om å redusere bemanningen. Saken er meget sensitiv og det er viktig at styret kan diskutere på et fritt grunnlag. Nå har det skjedd for annen gang på rad at lokalavisen har fått tak i styrepapirene og offentliggjort informasjon om innholdet samme dag som styret skal ha sitt møte. Administrerende direktør er opprørt. De ansattes representanter bedyrer sin uskyld. Ved siden av administrerende direktør, økonomidirektøren (som fører referater), samt de ansattes representanter, er samtlige i styret tilreisende. Hva bør styret gjøre? Eksempel: Bedriftens miljøansvar Under budsjettbehandlingen i styret for PAPP A/S dukker det opp et aktuelt miljøspørsmål. De ansatte synes at ventilasjonsanlegget i produksjonslokalene er utilfredsstillende. Verneombud Petersen har ved flere anledninger videreformidlet klager fra de ansatte som er meget bekymret for sin helse. Ifølge SFTs 2 år gamle rapport tilfredsstiller anlegget alle kravene som loven omfatter. Ombyggingen av ventilasjonsanlegget er svært kostbart og vil måtte gå ut over andre investeringer som kan gi umiddelbar avkastning. Hva gjør styret? Eksempel: Anstendighet koster Du er medlem av styret i dagsavisen "Dagens lys". For ca 8 måneder siden besluttet administrerende direktør Bjørn Berger etter press fra redaktørklubben og spesielt på sjefredaktør Åge Selgers anmodning å lukke avisens annonsespalter for tele-sex annonser. På styremøtet viser det seg at annonseinntektene på årsbasis kan bli redusert med millioner kroner. Allerede nå er det registrert et fall på drøye 26 prosent i annonsevolum i forhold til for 8 måneder siden. Bjørn Berger ber styret vurdere om avisen skal endre sitt standpunkt og ta inn annonsene på nytt. Eksempel: Tepper knyttet av barnehender Du er styremedlem i en av Nordens største møbelkjeder. Kjeden er nylig kommet i søkelyset på grunn av en meget omfattende reportasje i fjernsynet. Det viser seg nemlig at de fleste tepper som kjeden omsetter i sine mange forretninger, er produsert i Asia av barn i alderen 6-14 år. Arbeidsforholdene ble vist på TV. Man kunne se barn som var lenket sammen, og sittende på huk knyttet de tepper under primitive forhold 8 timer hver dag. Deres lønn var forholdsvis lav, men ofte det eneste familien hadde som fast inntekt. En teppegrossist

81 forsikret i et intervju at barnearbeid ikke var uvanlig i deres kultur. Møbelkjedens innkjøpssjef, Ragnar Berenson, ble intervjuet etter innslagene i nyhetene og han forsikret at møbelkjedens styre sikkert ville vurdere denne saken nøye. Men hva sier så styret? Som ansvarlig for bedriftens etikk Hva kan du som styremedlem gjøre for å sikre at selskapet ivaretar viktige etiske hensyn? Det er ikke nok at hver og en av oss som arbeider i næringslivet har en etikk som vi går god for. Utfordringen som bedriftene står overfor, er å utvikle en organisasjon hvor etiske normer og standarder inngår som en del av grunnlaget for utformingen av bedriftens strategi og løpende handlinger. Som styremedlem er dette også ditt ansvar. Det kan være en god begynnelse å skaffe seg en oppfatning om hvorledes bedriften håndterer / ikke håndterer etiske spørsmål, - f. eks: Har bedriften retningslinjer / anbefalinger for hvordan etiske problemer håndteres? Hvordan balanserer bedriften hensynet til kunder, leverandører, ansatte og til samfunnet omkring? Er det sammenheng mellom det bedriften sier og det den gjør overfor ansatte, kunder og samfunnet forøvrig? Har bedriften et internt miljø som også oppmuntrer til langsiktighet? Har bedriften uforholdsmessig stort svinn? Hvordan står det til med sykefraværet? Blir etiske problemer definert som juridiske og oversendt juridisk avdeling? Betrakter bedriften etikk og moral som ferniss eller utenpåklistret PR? Som styremedlem bør du: Erkjenne at etikk er grunnleggende og nødvendig. Det er meningsløst å snakke om at bedriften overholder avtaler, dersom den viker unna straks avtalen ikke lenger viser seg å være lønnsom. Bedrifter kan gjøre feil i markedet og feilinvesteringer kan føre til bedriftens konkurs. Moralske feilskjær kan også være vanskelige å rette opp og kan sågar også tvinge en bedrift i kne. Stille krav til at de etiske sidene ved en sak er belyst før beslutninger tas. Det er ikke saken uvedkommende å stille spørsmål om noe kan forsvares moralsk. En rekke av de beslutninger som må tas av en bedrift, er komplekse og med en etisk dimensjon. Beslutninger må tas etter at alle sider av saken er vurdert, både de økonomiske, teknologiske, juridiske og etiske. Bedrifter må kunne begrunne handlingene også fra en etisk side. Husk at gode ledere raskt identifiserer de etiske sidene ved en sak. Innse at etiske regler kan ha verdi, selvom de ikke gir svar på alle spørsmål. Sørge for at moralsk forkastelige handlinger får konsekvens. Vurdere om bedriften bør utvikle en etisk kodeks, et verdidokument eller lignende. Hvis din konklusjon er ja, initier en handlingsplan og påse at denne blir gjennomført.

82 Etiske retningslinjer - etisk kodeks Mange bedrifter har utviklet en etisk kodeks eller et verdidokument. Det synliggjør styrets og ledelsens intensjoner og tjener som en hjelp for bedriftens ansatte i å treffe etisk riktige valg. Hensikten må være å gjøre det klart for omverdenen og for egne ansatte hvilke verdier bedriften legger vekt på. Et verdigrunnlag behøver ikke være skriftlig. Er verdiene tilstrekkelig klare og innarbeidet og alle er innforstått med dem, kan dette være tilstrekkelig. Det er særlig i situasjoner med kulturell usikkerhet som f. eks. etter fusjoner eller andre former for sammenslutninger, at behovet for skriftlige verdidokumenter er størst. Utarbeidelse av en etisk kodeks er en bedriftsutviklingsprosess som i seg selv er verdifull. Vi skal ikke her utdype nærmere hvorledes en slik prosess bør legges opp, men bare antyde at leddene i en slik prosess kan være å: Undersøke hvorledes bedriften oppfattes av ansatte, av leverandører, av kunder og av evt. andre. Bli enig om hvilke verdier og grunnleggende etiske prinsipper som er viktige for bedriften. Utvikle etiske mål og delmål for ledelse og ansatte. Kna det inn i bedriften. Hva er etikk Etikk handler om hva som er riktig og hva som ikke er akseptabelt i forholdet mellom mennesker, overfor samfunnet og naturen. Mange bruker betegnelsene "etikk" og "moral" om hverandre, mens andre skiller mellom dem. Etikk brukes gjerne om normer og verdier som er gjennomreflekterte og systematiserte, moral brukes om dagliglivets praksis. Forholdet mellom etikk og moral blir dermed et forhold mellom teori og praksis, eller liv og lære. Normer og verdier er ikke absolutte fenomener, men er historisk og sosialt betinget. Grenser for rett og galt endrer seg over tid. Vi skal ikke her gå dypt inn i den etiske teorien, men det kan være hensiktsmessig å ta for seg en forenklet fremstilling av noen etiske begreper. Vi skiller gjerne mellom: Nytteetikk - som hevder at mest mulig lykke for flest mulig mennesker er det ytterste mål for våre handlinger. Handlingens konsekvenser for en selv og andre tillegges stor vekt. Eksempelvis kan det i visse sammenhenger være riktig å la være å fortelle den fulle sannhet for å skåne en annen. Pliktetikk - som hevder at etisk riktige handlinger er gode i seg selv og dermed mål i seg selv. Det er en plikt å utføre dem, selvom det skulle ha dårlige konsekvenser. "Du skal fortelle sannheten!" Mange av de kristne bud oppfattes som pliktetiske. Sinnelagsetikk - som hevder at det er motivet bak handlingen som bestemmer om

83 handlingen er god eller dårlig. Denne etiske teori synes bedre egnet til å vurdere andre menneskers handlinger enn som basis for egne. Mange av de vanskelige etiske problemstillingene vi står overfor i næringslivet, er for kompliserte til å la enkle grunnprinsipper knyttet til nytte eller plikt ligge til grunn for de valg vi tar. Det kan imidlertid være nyttig å ha prinsippene i bakhodet og tenke igjennom hvilke prinsipper vi bruker når vi analyserer en vanskelig situasjon. (Stoff til dette avsnittet er hentet fra "Etikk i næringslivet" av Jon Bing og Kai Dramer.) Den etiske avveining En etisk avveining eller dilemma er knyttet til en beslutning, en handling eller et utsagn. Det vil finnes flere muligheter og mennesker blir berørt på en eller flere måter. Ofte finnes ingen enkelt god løsning på et etisk spørsmål, men flere løsninger hvorav ingen nødvendigvis er helt gode. Det kan lett oppstå konflikt mellom hensynet til enkeltpersoner, til bedriften, til kundene og til samfunnet. Vanskelige etiske spørsmål oppstår når du må foreta avveininger mellom verdier som sannferdighet, rettferdighet, humanitet og hensynet til miljøet. Eksempelvis kan beslutningen om å stenge en fabrikk eller produksjon være etisk vanskelig for styre og ledelse. Følelsen av usikkerhet vil ofte være til stede og det gis ingen fasit. I hvert fall ikke før etterpå, og ikke alltid da heller. Skal vi ta en beslutning som har etiske og moralske sider, vil det bl. a. kreves: Evne til å identifisere de etiske og moralske sidene ved et problem og tenke igjennom konsekvensene av alternative løsninger. Tilstrekkelig trygghet og sikkerhet i styre og administrasjon til å få frem forskjellige synspunkter og vurdere hva som er riktig, alle forhold tatt i betraktning. Vilje til å ta beslutning uten at all tenkelig kunnskap er tilgjengelig og uten at alle de spørsmål som krever svar har entydige og udiskutable løsninger. Den etiske testen Hvis du er i tvil om en handling har en etisk dimensjon, kan du stille deg noen enkle spørsmål: Er det lovlig? Er det rimelig? Er det riktig? Hvem blir berørt og hvordan? Hva ville jeg ha gjort om jeg eide bedriften? Kan jeg fortelle en venn, en som jeg har stor respekt for, eller en hvilken som helst annen om det jeg gjør? Hva ville jeg ha anbefalt mine barn å gjøre? Hvordan ønsker jeg at andre skal opptre i en lignende situasjon? Vi hører iblant at tvilsomme handlinger forsvares med at de er fullt lovlige, men her kan omverdenens dom være annerledes og hard. Mange handlinger er ikke nødvendigvis forbudt selvom de fleste av oss vil fordømme dem moralsk.

84 Vi skal gjennom eksempler vise noen etiske avveininger som du som styremedlem eller styret som helhet kan komme opp i. Eksempel: "Merytelser" på norsk jord Ekspansjon A/S har begynt å eksportere til Midtøsten og har hatt liten suksess. I går ringte imidlertid administrerende direktør Per Nøysomhet i Ekspansjon A/S til deg som styreformann i bedriften og informerte om at salgssjef Trond Hansen nå var kommet tilbake fra sin reise til Midtøsten. Denne gangen hadde Hansen fått en meget stor ordre, men hadde måttet love kjøper følgende: Fri reise og opphold for kjøper og hans familie fra Midtøsten til Norge for å besøke bedriften, samt 1-2 ukers ferie i Norge. En viss økonomisk støtte til kjøpers sønn under dennes 6 - måneders studieopphold i Norge. Hansen hadde ikke fullmakt til å gi slike løfter på vegne av bedriften, men han hadde påpekt overfor Nøysomhet at hvis han ikke hadde gitt disse, ville han ikke fått noen ordre. Han sa videre at bedriften i fremtiden måtte være forberedt på å gi "kompensasjon" til kjøpere. Adm. direktør ønsker å ta saken opp til drøftelse i neste styremøte. Det dreier seg her om en form for betaling som vi i Norge vil definere som bestikkelser. Men dette foregår i en annen kultur og er kanskje vanlig der. For alt hva vi vet behøver ikke dette være annet enn en rimelig ytelse til et mellomledd. Hvis bedriften bestemmer seg for å fortsette denne form for "kompensasjon", kan det da få konsekvenser for Hansen personlig ved at han får problemer med å skille mellom Midtøsten og Norge - slik at det senker hans moralske terskel? Hva med de andre ansatte, - kan de få inntrykk av at smøring og bestikkelser er helt OK? Hansen hadde ikke fullmakt til det han gjorde. Kan en aksept fra styrets side bety at fullmakter kan overskrides etter den enkeltes vurdering? Hvis styret ikke aksepterer bruk av "merytelser", betyr dette at bedriften kan se langt etter andre kontrakter i Midtøsten i fremtiden? Hva kan det koste? Betyr det noe at "utbetalingen" foregår på norsk jord? Eksempel: Kulturkonflikt Tratonic A/S som ble etablert for noen år siden, ligger i en heller liten bygd på Vestlandet. Bedriften har gjennom en oppfinnelse gjort av en av bedriftens ansatte, fått frem meget konkurransedyktige produkter. Den store vanskeligheten for bedriften er imidlertid å skaffe kvalifisert ledelse til stedet. Dette skyldes dels bedriftens beliggenhet, dels at bedriften ikke ønsker /vil betale høye lønninger og nødvendige "fringe benefits" som fallskjermer m. m. til kvalifiserte kandidater. Det er spesielt bedriftens grunnlegger og hovedeier som har meget sterke oppfatninger i denne saken. Han mener at ansettelser på de betingelser som forlanges ikke vil kunne forstås og aksepteres av bedriftens ansatte. Derfor må bedriften klare seg med nye medarbeidere som nøyer seg med "vanlige" vilkår. Han sier også at høye lønninger

85 og "fringe benefits" er et overgangsfenomen. Et annet vanskelig spørsmål er at kvalifiserte søkere ofte har en ektefelle som må ha arbeid i bygda. Bedriften har hittil ikke villet benytte sin innflytelse for eventuelt å skaffe disse arbeid. Saken skal nå behandles i bedriftens styre hvor det er delte oppfatninger. Hvor stor vekt skal styret legge på eventuell misnøye blant bedriftens ansatte? Er det i så fall prisen bedriften må betale for dyktige ledere? Hvis styret beslutter å ansette leder på gunstige vilkår, vil da misnøye blant de ansatte gjøre det vanskelig for den nye lederen å få de ansatte med seg? Bør den nye lederen i så fall gjøres oppmerksom på dette på forhånd? Bedriftens grunnlegger er åpenbart en nøysom person. Er det riktig av de andre styremedlemmene å gå imot ham på et område som betyr mye for ham? Hvilke konsekvenser vil det kunne få for lokalsamfunnet, den nye leder og ektefellen dersom ektefellen blir "plassert" i en stilling på en arbeidsplass i nærheten? Eksempel: Tillit og troverdighet Administrerende direktør i A/S Trefire, Truls Namstvedt, har gjort en virkelig god jobb siden han kom til bedriften for 18 måneder siden. Resultatene er vesentlig forbedret og både styret og de ansatte er meget godt fornøyd. Adm. direktør synes å trives i jobben. Styret har både internt og eksternt uttrykt sin tilfredshet. Namstvedt er utdannet i Amerika, hvor han har en MBA fra et kjent universitet. Etter eksamen arbeidet han i flere år i ledende stillinger i kjente bedrifter i USA. Namstvedt forteller gjerne fra sin tid "over there". Under en reise til USA traff du James Keenan. Han var meget åpen og fortalte hva som hadde hendt ham i livet før han møtte deg. Det viste seg at Keenan hadde gått på samme universitet som Namstvedt. Du fikk av Keenan høre en annen historie enn den Namstvedt vanligvis fortalte. Namstvedt hadde nemlig aldri fått noen eksamen på universitetet, og Keenans beskrivelse av jobbene som Namstvedt hadde hatt, divergerte meget fra Namstvedts fremstillinger. Etter at du returnerte til Norge, har du fått et brev fra Keenan som i detalj gjengir det han fortalte deg om Namstvedt. Hva gjør du? ]Namstvedt gjør en god jobb. Bør du la saken ligge? Hvis du ikke foretar deg noe og bedriften senere kommer "ut å kjøre", vil du da bebreide deg selv for at du ikke foretok deg noe? Bør Namstvedt sies opp fordi han har ført styret bak lyset? Bør du ta saken direkte opp med Namstvedt? Av hensyn til ham bør du kanskje la ham få komme til orde? Det hele kan jo bero på en misforståelse.

86 Bør du drøfte dette med noen andre fra styret først, - evt. hele styret? Dersom historien om Namstvedt er riktig, vil den skade bedriften vesentlig om den blir kjent? Betyr i så fall måten den blir kjent på noe? Hva annet kan Namstvedt holde skjult? Er det mulig å skape tillit og troverdighet uten å fortelle sannheten? Avslutning De fleste av oss er opptatt av å gjøre de riktige tingene og oppføre oss skikkelig. Noen mener derfor at å ta dette opp til diskusjon i en bedriftssammenheng er overflødig. Når vi imidlertid beveger oss fra det generelle plan og blir konkrete, oppdager vi hvor ofte vi møter etiske avveininger i vår hverdag og hvor vanskelige de kan være. Det er god grunn til at stadig flere bedrifter tar opp verdier og etikk som eget tema. Etter gjennomlesning av dette heftet håper vi at du lettere identifiserer etiske dilemmaer i styrearbeidet. Vi håper også at du er enig i betydningen av at verdier settes på dagsorden i styret og i bedriften. Du bør bidra til at dette også gjøres i den bedriften hvor du er styremedlem. Still krav til at bedriften opptrer skikkelig og tar ansvar for medarbeidere, kunder, leverandører, eiere og samfunnet forøvrig. Husk at styret er øverste ansvarlig for bedriftens etikk og moral og skal ta initiativ til samt påse at det i bedriften utvikles et miljø hvor etiske standarder og verdier har sin naturlige plass. Men fremfor alt, vær selv et forbilde slik at du kan stille krav til andre. Utdyping: En konkretisering av "moralske kjøreregler" ble gjort av Bedriftsutvalget ved Hydro Porsgrunn i Resultatet finner du her.