Prestasjonsmåling og benchmarking i prosjekter Tom Fagerhaug, dr.ing. SINTEF Teknologi og samfunn Produktivitet og prosjektledelse 1 Prestasjonsvurdering av prosjekter mange ulike tilnærminger Tradisjonell fremdriftsmåling, typisk basert på overholdelse av plan og budsjett samt inntjent verdi. Modeller for å vurdere prosjekter (eller gjerne prosjektforslag) under ett, normalt enten i for- eller etterkant av et prosjekt, men ikke for løpende vurdering. Løpende prestasjonsvurdering, men av andre dimensjoner og forhold enn rene fremdriftsvurderinger. Alle har sin plass, gjennom å fylle ulike behov? 2 1
Overordnet prosjektvurdering Flere modeller er tilgjengelige: PDRI Project Definition Rating Index, en modell for å score et prosjektforslag for å vurdere om det er godt nok til videreføres. IMEC, stor, internasjonal benchmarkingstudie av prosjekter som utviklet et sett med kriterier for å vurdere et prosjekts prestasjonsnivå i etterkant. IMEC står for International Program on the Management og Engineering and Construction Projects Flere tilsvarende modeller for vurdering i for- eller etterkant av et prosjekt. Fordelen med slike modeller er muligheten for å se et prosjekt under ett og sammenlikne det med andre. Ulempen er at de ikke er godt egnet for å gi prosjektledelsen styringsinformasjon underveis i prosjektet. 3 En siste betraktning for prosjekter totalt sett Samfunn Bruker Resultatmål Prosjekt Samfunnsmål Effektmål 4 2
En alternativ tilnærming til prestasjonsmåling i prosjekter Tilsvarer egentlig skillet mellom WBS-aktiviteter i et prosjekt og løpende prosesser for prosjektledelse. WBS-aktivitetene er så dominerende i et prosjekt at det er de som fokuseres på, også i oppfølging. Dette er selvsagt nødvendig og ekstremt viktig, men dels er disse ikke hele bildet av prosjektets aktiviteter, dels har det litt preg av å være i etterkant. Most project managers are like pilots flying without instruments all is well until the weather turns ugly (Radosevich). Her kan prosjekter lære en del fra løpende prosessbasert prestasjonsmåling i repetitive prosesser i industri eller forvaltning! Der har det vært en utvikling over de siste 20-30 år som har ført frem til dagens status med operativ, sanntids, balansert prestasjonsmåling. 5 Prestasjonsmåling - kort historisk oversikt Opprinnelig produktivitetsmåling, brøken output over input, drevet av markedsforholdene etter 2. verdenskrig. Forsøk på å utvide perspektivet med partielle produktivitetsmålinger, POSPAK-metoden. På midten av 1980-tallet ble produktivitet erstattet med begrepet prestasjon (productivity > performance). Sink og Tuttle presenterte sine syv prestasjonskriterier og en prestasjonslikning i 1989. Mange andre såkalte prestasjonsmodeller, som angir hva som gir en virksomhet konkurranseevne, ble lansert utover 1990-tallet. Ulike EU-prosjekter arbeidet frem nye dimensjoner for måling av prestasjon og standard indikatorer. Balansert målstyring ble utviklet dels i parallell fra økonomene. Siste utviklingstrinn er automatisering av datainnsamling, ofte ved bruk av data fra såkalte ERP-systemer, og nettbaserte systemer for presentasjon av slike data. 6 3
Sink & Tuttle sin prestasjonslikning Hvis bedriften er Vil den sannsynligvis være Den må opprettholde For å forbli Internt effektiv og Kvalitet i arbeidssituasjon og innovasjon Eksternt effektiv og dens produkter, tjenester og prosesser overholder spesifikasjoner Kvalitet Riktige ting (i tide) Riktig mengde ressurser Riktig måte (første gang) Produktiv/ produktivitet Lønnsomhet/ budsjettoverholdelse for å oppnå Eksellens, overlevelse og vekst 7 Et overordnet bilde Interessenter og deres krav N Ekstern referanse gjennom benchmarking Strategisk planlegging W E S Forretningsprosesser Daglig drift Benchmarking Strømlinjeforming BPR SPC Prestasjonsmålesystem Idealisering Selv-evaluering Verktøykasse for forbedring Fra boken Performance Measurement Explained: Designing and Implementing Your Stateof-the-Art System Andersen, av Bjørn Andersen og Tom Fagerhaug(2001) 8 4
Prestasjonsmåling Den tradisjonelle formen for prestasjonsmåling er basert på økonomisk resultat ved avslutning av regnskapsperioder. Dette er et bakspeil -mål som gir for sen tilbakemelding til at det kan tas aksjon. Prøv å kjøre bil bare ved å se i bakspeilet Derfor trenger man også mer operasjonell og sanntids prestasjonsmåling. Tid Kvalitet Kostnad Økonomisk indikator Miljøpåvirkning Fleksibilitet Operasjonelt instrumentpanel 9 Hensikten med prestasjonsmåling Et system for prestasjonsmåling kan levere de data som skal til for å danne instrumentpanelet som kreves for å navigere en organisasjon eller et prosjekt. Riktig definerte indikatorer gir tidlig varsling om forhold som er i ferd med å utvikle seg negativt. Prestasjonsmåling har en ekstremt sterk evne til å påvirke og endre adferd i en organisasjon. Ved å etablere røde tråder mellom definert strategi og operativ adferd gjennom prestasjonsmåling, er det et virkemiddel for å implementere strategi og for å sikre at prosjekter styres mot de riktige effektmål og gevinst for organisasjonen, ikke suboptimaliseres rundt prosjektets resultatmål. Få innsikt i prestasjonsutvikling over tid og identifisere områder som trenger forbedring eller spesiell oppmerksomhet. Bruke slike målinger som et grunnlag for benchmarking og sammenlikning internt eller eksternt. Som grunnlag for incentiv- eller bonussystemer. You cannot manage what you cannot measure. 10 5
Time Cost Quality Flexib. Env. Prestasjonsmåling som tidlig varsling Tidlig varsling For sent! Forretningsprosesser Kunnskapsutvikling Markedsresultater Økonomisk resultat 11 Måledimensjoner Den kanskje viktigste lærdommen fra de siste års utvikling av målesystemer, er behovet for å bruke et balansert sett av indikatorer. Typiske dimensjoner er: Harde versus myke parametre. Økonomiske versus ikke-økonomiske parametre. Resultat versus prosessparametre. Parametres evne til å spå om fremtiden. De fire klassiske dimensjonene (tid, kostnad, kvalitet og fleksibilitet). Mer moderne dimensjoner (HMS, miljøpåvirkning, forretningsetikk). 12 6
Målenes gyldighetshorisont Kompetansemål Diagnostiske mål Gyldighet Resultatmål I dag Tid 13 Balansert målstyring FINANSIELT PERSPEKTIV Hva er suksess for våre eiere? Mål. Styringsindikator Tiltak... For å nå våre mål - Hva må vi da være for våre kunder? KUNDEPERSPEKTIVET Mål. Styringsindikator Tiltak... VISJON OG STRATEGI INTERNE (FORRETNINGS) PROSESSER For å tilfredsstille våre kunder, hvilke interne prosesser må vi ha spesiell fokus på? Mål. Styringsindikator Tiltak... Hvordan sikrer vi fortsatt innovasjon og forbedring? LÆRING OG FORNYELSE Mål. Styringsindikator Tiltak... 14 7
Benchmarking Opprinnelig betydning av ordet: Benchmark - en på forhånd definert posisjon, brukt som et referansepunkt for andre målinger. Benchmarking har etter hvert fått flere anvendelser, der noen kjernepunkter er: Måling av godhet, ligger til grunn for enhver form for benchmarking. Sammenlikning, internt eller eksternt, ofte av prestasjonsnivåer, men gjerne også av prosesser, støttesystemer, osv. Læring, fra dem som måtte være bedre, enten interne eller eksterne benchmarkingpartnere, ofte kalt benchlearning. Forbedring, bør være en hovedhensiktene med enhver form for benchmarking. Typer av benchmarking Avhengig av hva som benchmarkes: Prestasjonsbenchmarking (hvor høyt skal vi legge lista?). Prosessbenchmarking (hvordan skal vi komme over?). Strategisk benchmarking (hvor skal vi hoppe?).??? 8
Typer av benchmarking Avhengig av hvem det benchmarkes mot: Intern benchmarking (innen egen klasse). Konkurrentbenchmarking (innen parallellklassen). Funksjonell benchmarking (mot en annen skole av samme type). Generisk benchmarking (mot en helt annen skole). Andre bransjer Konkurrenter Egen bedrift Benchmarking av prosjekter Det er gjort/gjøres en del: IMEC-programmets benchmarkingstudie var tidlig ute, basert primært på kvalitative data fra intervjuer. CII har en gående benchmarkingtjeneste basert på mer kvantitative vurderinger av prosjekter. PDRI er en form for benchmarking. IPA (Independent Project Analysis) har en benchmarkingdatabase og tilbyr en tjeneste: A set of measures of project system performance A baseline from which to measure project system improvement Comparisons with industry competitors, noting strengths, weaknesses, and different ways of executing projects Recommendations for project system improvement 18 9
Utvikling av norsk benchmarkingtjeneste? Flere av NSP sine deltakende organisasjoner etterspurt en slik ordning. NSP har gjort seg noen tanker om hva dette kan brukes til: Gi partnere og medlemmer et verktøy for å vurdere prestasjonsnivået for egne prosjekter, hvor det finnes et forbedringspotensial sammenliknet med de beste og generelt få innspill og ideer til forbedringer. For brukerne av et slikt produkt er det et poeng at benchmarkingen forvaltes av en nøytral/objektiv aktør, en rolle NSP er godt egnet til å ivareta. NSP ønsker et nytt produkt som kan være attraktivt for eksisterende og potensielle nye deltakere. For kåringen av Årets prosjekt kan tildelerne av denne prisen (NSP og NFP) bruke resultatene fra benchmarkingen som grunnlag for å identifisere kandidater og kanskje også vinnerprosjektet. For universitetene tilknyttet NSP kan et slikt tilbud representere en bred plattform for forskning, studier og ikke minst attraktive prosjekt- og masteroppgaver for studenter. Til slutt kan et benchmarkingtilbud, litt avhengig av hvordan det utformes, skape oppdrag for konsulentselskaper tilknyttet NSP, både for gjennomføring av mer detaljerte benchmarkingstudier og i oppdrag i kjølvannet av påvisning av potensial for forbedring ved bruk av benchmarking. 19 NSP Benchmarking Muligheter for funksjonalitet: En form for selv-evaluering der virksomhetene selv laster inn ulike data om prosjekter i en form for database. Disse dataene vil danne grunnlaget for senere benchmarking. Virksomhetene kan så foreta ulike spørringer i denne databasen, for eksempel: En total-score som angir en samlet godhet av et prosjekt (etter mønster fra ulike kvalitetspriser, som typisk gir som tilbakemelding en score mellom 1 og 1.000 og som angir hvilket nivå man holder). En mer detaljert score, brutt ned på ulike områder i prosjektet, gir bedre innsikt i hva som er bra og mindre bra i prosjektet og dermed et bedre utgangspunkt for forbedringsarbeid. Diagnose med anbefalinger. Dette går enda et skritt lengre enn en detaljert score ved å også gi anbefalinger om hvordan svake områder kan forbedres. Egendefinert spørring, der virksomheten selv spesifiserer en sammenlikning og får et resultatet der egen prestasjon sammenliknes med for eksempel beste, dårligste og snittet for utvalget i databasen. Et utvalg av prosjektene som legges inn i databasen (enten de beste og med et potensial for å lære bort god praksis, de dårligste som trenger hjelp eller de virksomhetene selv ønsker) gjøres gjenstand for en ekstern benchmarking (uavhengige fagpersoner foretar et dypere studium av prosjektet) for å kunne bygge opp en database av god/dårlig praksis. 20 10
NSP Benchmarking, forts. Etter hvert som NSP bygger opp både en kvantitativ og en kvalitativ benchmarking-database gjennom disse ulike mekanismene kan dataene gi grunnlag for en rekke anvendelser, for eksempel: Prosjekter med en total-score over en viss terskelverdi regnes som kandidater til prisen Årets prosjekt, der eventuelt ekstern benchmarking der dette er gjennomført kan gi et enda bedre grunnlag for å vurdere prosjektene. NSP kan utforme beskrivelser/rapporter rundt beste praksis basert på databasene og tilby dette som enda ett produkt til medlemsmassen. Forskningsmiljøer (og studenter) kan anvende de data som bygges opp som grunnlag for ulike utredninger og studier som kan generere ytterligere ny kunnskap. En anonymisert benchmarking-database kan brukes til matchmaking der virksomheter som ønsker å foreta en enda mer detaljert benchmarking for å lære av hverandre koples sammen. Dette må da formidles gjennom NSP og kan være et delprodukt i seg selv. Dersom man gjennom de ulike benchmarkingene ser at det er spesielle områder i prosjektene som går igjen som problemområder, kan NSP ta initiativ til såkalte CIG (Common Interest Group) der man legger til rette for benchmarking både mellom virksomheter som deltar i CIG en og mot internasjonale aktører som besitter god/beste praksis. 21 11