Forberedt på framtiden. Strategiske HR-tiltak i Statkraft. - Hva vektlegges, - og hvorfor? EBL HR-konferanse, 11. februar 2009

Forberedt på framtiden. Strategiske HR-tiltak i Statkraft. - Hva vektlegges, - og hvorfor? EBL HR-konferanse, 11. februar 2009

AGENDA Litt om oss Hvorfor et HR løft nå? Hvordan gjennomfører vi dette? Side 2 *Årlig gjennomsnitt

STATKRAFTKONSERNET Miljøvennlig kraftproduksjon: 51.5 TWh* 35 % av kraftproduksjonen i Norge 12 % av kraftproduksjonen i Norden 1 % av kraftproduksjonen i Europa Brutto driftsinntekter 2007: NOK 17,6 milliarder Totale eiendeler 2007: NOK 110,1 milliarder 3000 ansatte i 23 land 271 000 nettkunder 400 000 privatkunder Side 3 *Årlig gjennomsnitt

STATKRAFT I EUROPA Hovedkontor Kontorer Datterselskaper Produksjon vann-, gass-, vindkraft og fjernvarme Baltic Cable Trondheim Energi Småkraft Fjordkraft Oslo Skagerak Energi Stockholm Amsterdam London Düsseldorf Brussel Beograd Bucuresti Podgorica Sofia Tirana Side 4 Marbella

UTENFOR EUROPA MED SN POWER India Nepal Laos * The Philippines Peru Sri Lanka Chile Side 5

14. STØRSTE KRAFTPRODUSENT E.ON Vattenfall Enel Iberdrola/SPW 2007 2006 Fortum Edison Statkraft 0 100 200 300 400 500 600 700 Side 6

STØRST INNEN FORNYBAR ENERGI Produksjon (TWh) fra vind- og vannkraft Statkraft EdF Vattenfall Enel Verbund Iberdrola/SPW E.ON 2007 2006 Fortum EnBW Endesa 0 10 20 30 40 50 60 Side 7 Kilde: Årsrapporter 2007

Side 8 HR STYRKES I STATKRAFT

STORE ENDRINGER I STATKRAFT Internasjonal vekst International growth through SN Power Installed capacity MW ~17,000 Norway International E-ON avtale E.ON-deal gives increased production in Northern Europe Generation capacity presence Current European presence Presence from E.ON deal ~11,000 ~6,000 Statkraft SN Power (current) SN Power (ambition) Total Gass Significant increase in gas assets and activities Sluttkunder Customers are also important to Statkraft Gas related asset presence/access Potential gas portfolio From 0 to 5-8 gas-fired power plants in one year: Kårstø Knapsack Herdecke E-ON Sweden deal: ~1900 2100 MW Robert VeltheimFrank 4 4 Emden 4 Access to gas storage capacity Customers Number of 000 s 93 175 268 District heat production GWh 451 13 464 Statkraft Majority ownership Total Statkraft Majority ownership Total Side 9

NY ORGANISASJONSSTRUKTUR Konsernledelse (EMT Executive management team) Jon Brandsar Jørgen Kildahl Bård Mikkelsen Stein Dale Siri Hatlen Kommunikasjon og CR Ragnvald Nærø Kunder (~370) Energidisponering Norden (~60) Strategi (~20) Internasjonal (~5+~200) Solkraft (~10) Vind (~50) Trading og kontinentale Operasjoner (~250) Økonomi (~70) Produksjon (~1050) HMS (6) Utvidet ledergruppe (MT Management Team) Industrielt eierskap (4) Sørøst Europa vannkraft (~20) Finans (~20) Innovasjon og vekst (~30) HR og arbeidsgiverforhold (~45) Skagerak Energi Småskala vannkraft Juridisk - (~20) (~10 IKT og prosesser (~60) Konsernprosjekter (~20) Internrevisjon (4) Side 10

VEKSTAMBISJONER STILLER STORE KRAV Vekstambisjoner og prioriteringer MW kapasitet Idag E-on Kap. økning Strategisk ambisjon 2015 Områder for kap.økning Vann Gass Vind Annet Norden Europa Internasj. Sterk vekst Veskt vil resultere i betydelig økning i antall ansatte Internasjonalisering Mye av veksten vil skje utenfor Norden betyr økt kompleksitet Behov for ny kompetanse og egenskaper Nye markeder Nye teknologier Vekst gjennom oppkjøp For å lykkes må Statkraft være I stand til å tiltrekke seg, utvikle og beholde de riktige medarbeidere og ledere - og utnytte deres fulle kompetanse på tvers i selskapet Side 11

HR VISJON, PRIORITERINGER OG OPPGAVER Visjon Statkraft skal tiltrekke seg, utvikle og beholde de mest kompetente, ansvarlige og nyskapende medarbeidere innen alle våre forretningsområder i hele Europa Prioriteringer Være en strategisk forretningspartner og knytte HR strategi sammen med forretningsstrategi Implementere en systematisk prosess for utvikling av medarbeidere Side 12

NY ORGANISERING AV HR HR-direktør Arbeidsgiverforhold Strategisk HR Rekruttering & introduksjon HR Konsern service senter BU Partnere Forr.- og stabsenheter Side 13

VI HAR ET VEIKART FOR PERIODEN 08-10 Vi skal bygge sten for sten Høst 2008 Vår 2009 Høst 2009 Vår 2010 D Strategisk HR Etablere Competence for Growth (CFG) MT meetings Endringsstøtte Videreføre basistjenester + Roll out CFG step 1 Utvidede lederforum Lederens survival guide Revidere OLE Etablere Culture for Growth (CFG II) Forr.orientert lederstøtte + Roll out CFG step 2 Gjennomføre OLE 2009 Statkraft University - grunnmoduler Revisjon LU program Executive Development Roll out CFG II step 1 Faglige karrierestige + CFG - total roll out Roll out CFG II step 2 Statkraft University - Final version Statkraft SHR toolkits - Change Management - Team Building - Cultural Integration - Continuous Improvement C Rekruttering & introduksjon Styrke kompetanse og kapasitet Videreføre etablerte basisleveranser + Revidere EB-strategi* Nytt introprogram Mottak GENOA Rammeavtaler m/byrå + Nytt traineeprogram Roll-out EB-aktiviteter arbeidsmarked Norge Rekrutteringseffektivitet + Employer Branding - All labour markets Global trainee program B HR Service senter Kvalitet i etablerte HR servicetjenester Styrke mobilitetsadm. og expat service + Effektivitet i etablerte HR servicetjenester Serviceintegrasjon GENOA + Styrke HR rapportering Revisjon av servicetilbudet + Continuous improvement of quality, efficiency and state-of-the art services - All countries A HR BU Partner Styrke kapasitet Styrke kompetanse Videreutvikle effektivitet + + + Continuous improvement Side 14

NØKKELELEMENTER I HR-PROSESSEN Bakgrunn, verdier, strategi Bakgrunn, verdier, strategi HR - prosess Utvikling Etterfølgelse og mobilitet Implementering og holdningsendring Årlig vurdering People review Utvikling og rekruttering Målstyring HR - prosess Utvikling og rekruttering Kvantitativ og kvalitativ planlegging av arbeidsstyrken Rekrutteringsstrategi og utvelgelsesprosess Integrasjonsprogrammer og karriereveier Målstyring Individuelle utviklingsmål, både når det gjelder ytelse og adferd Årlig vurdering People Review 360 -undersøkelse på adferd Gjennomgang av den enkelte ansatt Kalibrering av vurderte ansatte Implikasjoner for ressursallokering og rekrutteringsstrategi for hele selskapet Utvikling Systematisk planlegging av utvikling for den enkelte Kurs og programmer rettet mot ledere Coaching og bruk av mentor Etterfølgere og mobilitet Stillingsrotasjon og geografisk mobilitet Etterfølgelsesplanlegging for kritiske stillinger Implementering og holdningsendring Side 15 Kilde: McKinsey Integrated Talent Management Initiative

MW of capacity 11,727 Today 1,993 Eon 10,245 capacity needed 23,965 Strategic Ambition 2015 Capacity needed Nordic Europe International Greatest need for FTE growth Hydro Gas Wind Other Delivery DEN NYE VURDERINGSPROSESSEN ER BASERT PÅ SELSKAPETS BEHOV Gjennomføring & oppfølging Utvikling Selskapets behov Forventninger til ledelsen Målsettinger for ytelse Ledelsesvurdering Ressursallokering Kompensasjon Selskapets behov er avledet fra strategien og den nåværende situasjonen (ekstern og intern) disse behovene danner grunnlaget for lederkravene som igjen overføres til konkrete forventninger og planer alle dimensjoner av dette blir deretter vurdert i People Review og resultatet av People Review danner grunnlaget for handlingsplaner - og på sikt, evt. kompensasjon Current situation History/ culture Values Organization Strategy Motiverende Resultatorientert Integritet Tydelig og fortusigbar Helhetstenkende Draft Performance contract General information Employee name: Employee number: Position: Business unit: Tenure in position: Delivery Strategic goal Delivery 1/X KPIs Targets KPI data sources Actions Deadline Responsible Behavior Behavior goal 1/X Measure of success Actions Responsible Deadline Signatures Date and place: Employee manager Manager Manager s 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Behavior I I I I I I I I I Draft Development plan General information Employee name: Employee number: Position: Business unit: Tenure in position: Short-term development What are my development needs in my current position? Professional competences (Input: KWeb, manager s observations Behavioural competences (input: 360 feedback, manager s obs How can acquire the competences need? By when should have acquired them? Who can help me achieve my ambition? Long-term development Where do want to be professionally in 3-5 years? What competences do need to acquire in order to get to where want to be? Professional competences Behavioural competences How can acquire the competences need? By when should have acquired them? Who can help me achieve my ambition? Signatures Date and place: Employee Manager Manager s manager Side 16

OMFANGET AV LEDERVURDERINGEN I FØRSTE RUNDE Vurderer å utvide omfanget av People Review når første runde er gjennomført EMT MT Inkludert i People Review februar 2009 Flere ulike modeller for gjennomføringen i neste runde, f.eks: Alle ansatte i Statkraft Alle ledere i Statkraft Utvalgte grupper Mellomledelse Øvrige ansatte Indirekte arbeidsstyrke Side 17

Leverans e e INNSATS MÅLES I TO DIMENSJONER Hva som leveres, f.eks.: Målekort Finans Drift Organisasjon & HMS Eksterntl 5 4 3 Individuelle leveranser Spesielle prosjekter, f.eks. Innen utvikling Initiativ på tvers av funkajon funksjon 2 1 1 2 3 4 5 Adferd Hvordan man leverer adferd ihht. Ledelseskrav: lederkrav: Motiverende Resultatorientert Integritet Tydelig og forutsigbar Helhetstenkende Side 18

Årlig vurdering people review Forberedelser Individuell diskusjon People review Individuell tilbakemelding Utviklings- og ressursanvendelsesmøte Gjennomføri ng og oppfølging Nov-des Jan-Feb Jan-feb Feb Feb mar Mar apr Apr nov Forberede vurdering av prestasjoner (leveranse og adferd) Forberede fastsettelse av mål for neste år Diskutere fjorårets prestasjoner Diskutere utkast til Prestasjonsavt ale Diskutere utkast til Individuell utviklingsplan Kalibrere og fastsette individuell nivåinnplasseri ng Bli enige om spesifikke aksjoner for Prestasjonsavt aler og Individuelle utviklingsplaner Individuell tilbakemelding fra People review Ferdigstille Prestasjonsavt ale og Individuell utviklingsplan Sammenstille forretningsmessi ge og individuelle behov Fastsette utviklingsplaner Matche individuelle behov med muligheter Gjennomføre og følge opp Faktabasert Innsikt i prestasjoner Transparent Kvalitetssikring av fakta Konsekvent Kalibrer lederevaluering Trnsparent & Faktabasert Gi tilbakemelding Konsekvent Utvikling av mennesker Konsekvent & Transparent Gjennomføring Side 19

Side 20 CULTURE FOR GROWTH

Side 21 LEDERPROGRAMMER OG -ARENAER

Side 22 LEDER- OG ENDRINGSSTØTTE

Side 23 STATKRAFT UNIVERSITY

Side 24 INTRODUKSJON AV NYANSATTE

Side 25 ØKT STØTTE TIL INTERNASJ. AKTIVITET

SUKSESSKRITERIER Planlagt og stegvis utvikling Serviceorientering Effektive og styrte arbeidsprosesser Gjøre seg fortjent til å komme i inngrep med linjens strategi- og forretningsprosesser Forankring hos toppledelsen Side 26