- Samhandling i store byggeprosjekter -

Fagoppgave Master of Management - Samhandling i store byggeprosjekter - MAN 40971 Human Resource Management 03.06.2009 BI Trondheim Marit Moldjord Stein Olstad

Innholdsfortegnelse SAMMENDRAG... II 1 INNLEDNING... 1 2 PROBLEMSTILLING... 2 2.1 Avgrensning og valg i oppgaven... 3 3 TEORI... 4 3.1 Grunnlaget for samhandling... 4 3.2 Samhandling er ikke snillisme!... 5 3.3 Samhandling er ikke samrøre!... 9 3.4 Samhandling er ikke konfliktfritt!... 13 3.5 Samhandling er tillit!... 17 3.6 Samhandling er bekreftelse og anerkjennelse!... 20 4 METODE... 26 4.1 Bakgrunn for oppgaven... 26 4.2 Undersøkelsens utvalg... 27 4.3 Datainnsamling og innhenting av godkjenning... 28 4.4 Utforming av spørreskjema... 28 4.5 Måleteknikk... 29 4.6 Analyse av datamaterialet... 31 4.7 Metodekritikk... 32 5 PRESENTASJON AV DATA... 34 5.1 Oppsummering av funn... 34 5.2 Evaluering av mellomlederprogrammet... 35 5.3 Betydningen av en felles treningsarena for de mellommenneskelige forhold... 41 6 DRØFTING... 44 6.1 Evaluering av trenings- og utviklingstiltak og bruk av egenvurderinger... 44 6.2 Faktorer som fremmer samhandling... 45 6.3 Deltakernes opplevde utbytte av programmet... 47 6.4 Betydningen av en treningsarena for de mellommenneskelige faktorer... 50 7 AVSLUTNING OG HOVEDKONKLUSJON... 54 LITTERATURLISTE... 58 VEDLEGG: Vedlegg 1: Vedlegg 2: Vedlegg 3: Vedlegg 4: Spørreskjema Mål og fokusområder for samhandlingsprogrammet Informanter Korrelasjonsmatrise Side i

Sammendrag Denne studie er en evaluering av et program for samhandlingstrening som ble gjennomført i forbindelse med byggingen av nytt universitetssykehus i Trondheim. Fremgangsmåten er en kvantitativ spørreundersøkelse foretatt blant mellomledere i byggeprosjektet. Studien fokuserer på mellommenneskelige faktorer som relasjonskompetanse og tillit, og beskriver hvorfor tillit er så vanskelig å bygge opp og lett å rive ned. Et av hovedtemaene i oppgaven er menneskers grunnleggende behov for anerkjennelse og bekreftelse. Studien antyder at mange virksomheter bør legge mer vekt på det uformelle samtalelivet i bedriften, fordi den uformelle samtalen en full av både tilbakemeldinger og erfaringsutveksling. Oppgaven forklarer hvorfor spesielt mannsdominerte prestasjonsmiljøer kan profilere på å bli mer åpne og meddelende. Et av de mest sentrale funn i undersøkelsen viser en positiv sammenheng mellom motivasjon for å delta på trenings- og utviklingstiltak og reaksjoner på tiltaket. Et annet sentralt funn viser en positiv sammenheng mellom utvikling av partenes empatiske evner og samhandlingskompetanse. Undersøkelsen viser at trening på selvrefleksjon og økt bevissthet om egne og andre menneskers normale reaksjons- og handlingsmønster kan oppleves som svært nyttig og lærerikt. Studien konkluderer med at samhandling kan læres og at samhandlingstrening kan bidra til å bygge en bedre plattform for relasjonell samhandling mellom parter i et stort byggeprosjekt. Side ii

1 Innledning Om samhandling og konflikt i byggenæringen Bygge- og anleggsnæringen har en verdikjede med mange aktører. Byggherre, entreprenører, rådgivere, spesialister, utstyrsleverandører og offentlige myndigheter er aktører som jobber ut fra ulike utgangspunkt, men alle påvirker gjensidig framdriften og resultatet. Norges byggforskningsinstitutt gjennomførte i 2000 prosjektet Samspill og konflikt i byggeprosessen. Bakgrunnen var en erkjennelse av at manglende samspill og høyt konfliktnivå førte til redusert produktivitet og dårligere kvalitet i byggenæringen. Prosjektet gav ny kunnskap om konflikter mellom ulike aktører i byggeprosjekter og svar på hvorfor konfliktnivået er høyt. De tradisjonelle arbeidsmåtene og holdningene som er dominerende hos aktørene i byggeprosjekter viser seg ikke å være egnet til å fremme samarbeid og fellesskapsfølelse (Telfo 2004). Det blir lagt for liten vekt på forankring av felles mål. Språkdrakten som bransjen preges av bidrar til polarisering mellom partene og gjør det vanskelig å oppnå høy grad av tillit i relasjonene. I tillegg viste prosjektet at bransjen lider under manglende kompetanse på ledelse av samhandling i store prosjekter. Side 1

2 Problemstilling Denne studie fokuserer på faktorer som fremmer og hemmer samhandling og tar utgangspunkt i prosjektet Nytt universitetssykehus i Trondheim. Sykehusutbyggingen i Trondheim er et av de største byggeprosjekt 1 på norsk landjord. Totalkostnadene blir nærmere tretten milliarder kroner og størrelsen på utbyggingen er over 200 000 kvadratmeter sykehus. Prosjektet har utviklet nye gjennomføringsmodeller og legger betydelig vekt på en gjennomgående organisasjonsstruktur som sikrer at samhandling foregår mellom likeverdige aktører uansett nivå. I byggefase 2 innså byggherre Helsebygg Midt-Norge at det var ytterligere forbedringspotensial når det gjaldt samhandling mellom partene. Spesielt prosjektledere på mellomledernivå opplevde frustrasjoner på grunn av gjentagende konflikter og omkamper. En tillitsmåling utført av Helsebygg Midt-Norge i 2007 viste dessuten at partene ikke hadde god nok tillit til hverandre, nærmere bestemt, at entreprenørene ikke hadde like stor tillit til byggherre som omvendt (Helsebygg Midt-Norge 2007). Som et av flere tiltak for å redusere konfliktnivået og utvikle samhandlingsklimaet gjennomførte prosjektorganisasjonen et program med felles samhandlingstrening for alle mellomledere fra byggentreprenør, tekniske entreprenører og byggherre. Formålet med studien er å evaluere effekten av programmet og kartlegge deltakernes opplevde utbytte. Det er ytterligere en hensikt med studien å belyse betydningen av en felles treningsarena for de mellommenneskelige faktorer i samhandlingsprosjekter. Problemstilling: Hvilke faktorer fremmer og hemmer samhandling i et stort byggeprosjekt? Hypotese: Samhandlingstrening kan bidra til utvikling av samhandlingsklimaet mellom partene i et stort byggeprosjekt. 1 Definisjon på et prosjekt er: en avgrenset oppgave som utføres innenfor en bestemt tidsramme. Oppgaven er unik og avgrenset både i innhold, omfang og tid, og den gruppen, eller enheten som arbeider med prosjektet, avvikles når oppgaven er utført (Nylehn 2002 referert i Assmann 2008). Side 2

2.1 Avgrensning og valg i oppgaven Problemstillinger om samhandlingen i sykehusutbyggingen kunne ha vært behandlet innefor langt flere områder enn det vi legger opp til i denne studien. Vi begrenser denne studien til å omhandle samhandling mellom byggherre og entreprenører på mellomledernivå i byggefase 2, del 1, og til å evaluere samhandlingsprogrammet som ble gjennomført for dette nivået i 2007-2008. Det kunne ha vært relevant for denne studien å gå i dybden av temaene grupper/gruppeutvikling og konflikthåndtering, men disse temaene nedtones til fordel for et mer mellommenneskelig perspektiv. Hovedbudskap med det som er trukket inn av konfliktteori er å ufarliggjøre temaet. Litteratur og forskning innefor strategisk organisasjonsutvikling domineres av tilnærminger som fokuserer på struktur og organisering som virkemidler for effektivitet. Det er skrevet langt mindre om hvordan organisasjoner kan oppnå effektivitet og konkurransefordeler ved å jobbe bevisst med forståelse av menneskenes adferd i organisasjonen og øke forståelsen av den menneskelige natur. Denne studie fokuserer mest på faktorer som fremmer samhandling til fordel for de hemmende faktorer. Noe av årsaken til dette er at oppgaven har et begrenset omgang, men først og fremst skyldes dette at det er mer interessant å fokusere på de positive faktorene. Studiens teoridel starter bredt med grunnlaget for samhandling og trekker opp polaritet i menneskelig samhandling. Det vises til samhandlingsutfordringer som er særegne for prosjekter. Videre presenteres faktorer som bidrar til å forstå hvorfor tillit er så vanskelig å bygge opp og lett å bryte ned, og hva det er med tillit som gjør at den stimulerer til samhandling. Deretter spisses oppgaven og beveger seg ned i det psykologiske aspektet og viser til mekanismer som mennesker ubevisst bringer med seg inn i samhandling. Til slutt presenteres en psykodynamisk menneskemodell som kan bidra til forståelse av hvordan det livet vi har levd har vært med å prege oss både i jobbsammenheng og privat. Side 3

3 Teori Teorikapittelet innleder kort om grunnlaget for samhandling. Den videre struktur i teoridelen er bygd opp rundt fem utsagn om samhandling. De tre første er sitater fra utbyggingsdirektør Knut Ragnar Heimdal i Helsebygg Midt-Norge. På et seminar om byggingen av det nye universitetssykehuset i Trondheim 24. september 2008 presenterte han blant annet disse utsagn om samhandling: Samhandling er ikke snillisme! Samhandling er ikke samrøre! Og Samhandling er ikke konfliktfritt! Deretter er det beskrevet viktige faktorer og forutsetninger for vellykket samspill. Her er det brukt to selvkonstruerte utsagn om samhandling: Samhandling er tillit! og Samhandling er anerkjennelse og bekreftelse! 3.1 Grunnlaget for samhandling Mye av grunnlaget for den menneskelige sosiale samhandling ligger i at vi er gruppedyr og tenkende vesen. Vi blir født inn i en familie og må tidlig lære å tilpasse oss familiens normer og krav. Det vi erfarer i vår egen familie får gjerne konsekvenser for hvordan vi reagerer og forholder oss til grupper senere i livet. Alle mennesker blir knyttet til ulike grupper i samfunnet (enten vi vil eller ei), særlig på skolen, men også gjennom idrettsgrupper, vennegjenger, foreldregrupper, arbeidsgrupper og ledergrupper (Myers 2005). Vi utvikler oss som mennesker gjennom grupper, men grupper kan også begrense vår mulighet for utfoldelse (Sjøvold 2006). Gruppeorganisering i arbeidslivet er i dag svært vanlig. 80 % av alle amerikanske virksomheter med over 100 ansatte har team som arbeidsform (West 2001, referert i Assmann 2008). Fra 1990 årene har endringen fra et industrisamfunnet til et kunnskapssamfunn blitt stadig tydeligere. Økt utdanningsnivå, rask teknologisk utvikling og økt globalisering medfører økt behov for samhandlingskompetanse og ivaretagelse av eksterne relasjoner (Johannesen og Olsen 2008). Dette støttes av Sjøvold (2006,15) som sier det slik: Krav om økt produktivitet og hyppigere bruk av prosjekter som arbeidsform tilsier at kunnskap om gruppers dynamikk blir stadig viktigere. Med hard internasjonal kompetanse, relativt lik teknologi og kun kortsiktige faglige forsprang, vil bare dem som greier å samhandle på den mest effektive og konstruktive måten overleve. Side 4

Mennesker er tenkende vesener som handler ut fra hvordan de oppfatter sosiale situasjoner. I dette ligger en forståelse av at den mentale verden er forskjellig fra den fysiske. Hjernene våre velger ut informasjon og søker mening med det vi sanser og oppfatter. Dette gjør at alle mennesker har en unik erfaring og personlighet slik at vi tenker, føler og handler ulikt. Konsekvensen for dette med tanke på vår samhandlingsforståelse er at vi fester oss ved ulike ting i en og samme situasjon - og at alle mennesker har rett sett ut fra egen synsvinkel. Å kunne se deg selv fra den samme synsvinkel som en annen er en forutsetning for samarbeid og sosiale samfunn (Tetzchner 2005). Denne egenskapen skiller mennesker fra dyrene (autister skiller seg ut i denne sammenheng fordi de er uimottakelig for inntrykk utenfra). Egosentrisitet vil si at denne evnen mangler i større eller mindre grad. En person som er empatisk derimot har utviklet denne evnen i stor grad. Gjennom introspeksjon 2 og empati kan vi øke forståelsen for den andres subjektive perspektiv og vedkommendes indre verden. Dette kan høres bakvendt ut, men det å ha tilgang til din egen indre verden er avgjørende i denne sammenheng, fordi en annen persons perspektiv kan innebære en trussel mot vårt eget perspektiv og mot forankringen av vårt selvbilde (Karterud og Monsen 1997). Langvarig empatisk fordypelse krever både lang trening og personlige forutsetninger og er svært krevende, selv for terapeuter. En vanlig samtale forutsetter også en viss grad av empati, ellers blir det fort slik at partene snakker forbi hverandre (Karterud og Monsen 1997). Med litt kritisk selvobservasjon er det lett å merke hvor fort vi vender tilbake til eget perspektiv og blir uoppmerksom på hva den andre forsøker å formidle. 3.2 Samhandling er ikke snillisme! Hvordan er det med oss mennesker er vi av natur samarbeidsvillige, vennlige og hjelpsomme, eller er vi egoistiske, usosiale og mest opptatt av vår egen velferd og lykke? Her følger en kort presentasjon av polaritet i den menneskelige samhandling: Prososial vs. antisosial adferd, samarbeid vs. konkurranse og altruisme vs egoisme. 2 Introspeksjon betyr selviakttagelse (Raaheim og Raaheim2004). Side 5

3.2.1 Prososial vs. antisosial adferd Utviklingen av evnen til sosial samhandling starter tidlig i livet. Egosentrisitet hos førskolebarn har sammenheng med at de ikke klarer å ta hensyn til flere aspekter samtidig. Det er først i 7-årsalderen barn skjønner at verden kan fortone seg annerledes for andre mennesker enn for dem selv (Tetzchner 2005). Vennskap og relasjoner til andre barn er en viktig treningsarena for tilegnelse av sosiale ferdigheter, spesielt evnen til samarbeid og konfliktløsning. Forskning på dette området har vist at det er sammenheng mellom tidlig sosial akseptering og senere vansker (Tetzchner 2005). Noen barn viser allerede i førskolealder tegn til antisosial adferd. De isolerer seg, har problemer med å få venner og tar i bruk aggressive adferdsstrategier som gjør dem upopulære. Motsatsen til dette er prososial atferd. Det kan beskrives som adferd og handlinger som kommer andre til gode, eller den tendens noen personer har til å hjelp andre selv om det ikke ligger noen gevinst i det for dem selv. Tetchner hevder at det er sjeldent å finne voksne som viser antisosial atferd uten at de har hatt atferdsvansker som barn, men under halvparten av alle barn med atferdsvansker vil få problemer som voksne. Ulike sider av mellommenneskelig jobbatferd kan beskrives langs en uavbrutt linje som i figur 3.1 (Greenberg og Baron 2008). Fig. 3.1 Variasjoner av interpersonlig adferd i organisasjoner (Greenberg og Baron 2008) Preferanse 3 for å arbeide med eller mot folk kan også forklares som en del av vår personlighet. Forskere har kommet frem til at noen mennesker av natur er mer samarbeidsvillige enn andre og kan klassifiseres i 4 kategorier etter deres preferanser for å arbeide med eller mot folk: competitors, individualists, cooperators og equalizers (Greenberg og Baron 2008). Competitors: har sterkt konkurranseinstinkt og blir motivert av å gjøre det bedre enn andre. Individualists: bryr seg ikke om de er bedre eller dårligere enn andre og gjør det de kan for å mestre sine egne oppgaver. Cooperators: er opptatt av å få mest 3 Å preferere betyr å foretrekke noe og kan defineres slik: Det du mest sannsynlig vil foretrekke å gjøre når du kan velge helt fritt (Ringstad og Ødegård 2003). Side 6

mulig ut av teamets resultater og står på for et felles utkomme. Equalizers: er først og fremst opptatt av å minimalisere forskjellen mellom seg selv og andre (Greenberg og Baron 2008). 3.2.2 Samarbeid vs konkurranse I norsk dagligtale bruker vi begrepet samhandle om å handle (i betydningen å gjøre noe) eller arbeide sammen med andre. Samhandling foregår over et vidt spekter fra den enkleste form der to personer arbeider side om side med en enkel produksjon til komplisert samarbeid om sosiale systemer, eller for eksempel internasjonalt samarbeid i globale nettverk. Samhandlingen kan være motivert, eller umotivert så vel som tvungen eller frivillig. Motsatsen til samhandling er konkurranse. Samhandling og konkurranse kan defineres slik: Cooperation is a pattern of behavior in which assistance is mutual and two or more individuals, group or organizations work together toward shared goals for their mutual benefit (Greenberg og Baron 2008, 434). Competition is a pattern of behaviour in which each person, group or organization seeks to maximize its own gains, often at the expense of others (Greenberg og Baron 2008,435). Konkurranse og samarbeid er ikke nødvendigvis alternativer. Gambetta (2000) hevder at konkurranser beriker menneskeheten, fordi den sikrer at de sterkeste gener blir ført videre til senere generasjoner. Mye av det som bidrar til et godt liv for mennesker krever samarbeid med andre, for eksempel det å stifte familie. Dette er det lettest å oppnå dersom en selv er en pålitelig samarbeidspartner. En hver art bestreber å øke sin populasjon slik at arten overlever, men fra Darwin og teorien om naturlig utvalg vet vi også at overlevelse ikke ensidig handler om matmangel eller sykdommer. Det er de individene med dårligst tilpassede egenskaper som først bukker under. Etter denne teorien er det et overlevelsesfortrinn å ha gode egenskaper til både å konkurrere og å samarbeide, fordi mennesker på samme måte som dyr, organiserer seg i konkurrerende grupper når de kjemper om begrensede ressurser (Kennair 2004). På den annen side vet vi at det er konkurranse mellom både grupper og individer om makt og status og at konkurransen skjerpes i takt med at ressursene blir knappere. Konkurranse er Side 7

nødvendig og effektivt for å få frem kreativitet og nye produkter. Jo mer komplisert produktet eller tjenesten er, og jo mer partene er avhengig av hverandre, jo mer må de samarbeide. Alle sivilisasjoner (og organisasjoner) bør forsøke å finne den riktige kombinasjon av konkurranse og samarbeid (Gambetta 2000, Assmann 2008 og Sørhaug 2003). 3.2.3 Egoisme vs. altruisme ( hjelpsomhet) Det tradisjonelle sosialvitenskapelig syn på mennesket er at vi som individer oppfører oss egoistiske, men forskningsspill som for eksempel Det ultimate spill har også vist at vi har en sterk rettferdighetssans. I et annet klassisk forskningsspill, Fangens dilemma, får deltakerne to alternativer samarbeid eller svik. Uansett hva den andre gjør, vil svik alltid gi bedre resultater for den enkelte spiller enn om han samarbeider. Den som kommer dårligst ut er den som velger å samarbeide og som blir sveket av den andre, men svikter begge den andre kommer de begge dårligere ut enn hvis de samarbeider. Hvis spillet spilles en gang (og man ikke risikerer å treffe sin medspiller igjen) kommer man best ut ved å svikte. Ut av dette kan man konkludere at det lønner seg å være en beregnende egoist som kun søker å oppnå sin egen velferd og interesser. Men slik er det jo ikke? Et svar på dette spørsmålet kan vi få ved å se på Robert M. Axelrods eksperimenter. Han inviterte høyt utdannede personer deriblant økonomer og psykologer til å delta i et turneringsspill på data etter de samme prinsipper som i Fangens dilemma. Det han fant var at gjentagelsen var avgjørende. Lot han de samme spillerne spille mot hverandre gang på gang kom de som samarbeidet best ut (Axelrod 1984). Ut av dette kan vi tenke oss at samarbeid ikke bare er basert på idealisme og selvoppofrelse, men er et overlevelsesfortrinn som utvikler seg i ulike sosiale settinger. Videre kan man tenke seg at for å lykkes i dette spillet er det viktig å skaffe seg et godt rykte for så å dra fordel av andres tillit og samarbeidets goder. Dette bekreftes til dels i naturen. Fenomenet finnes for eksempel hos vampyrflaggermusen som deler blod med sine venner når den selv har sugd mer enn den trenger, men bare hvis det viser seg at tjenesten blir gjengjeldt. Det grunnleggende prinsipp for all samhandling sett ut fra et objektivistisk livssyn er at alle mellommenneskelige forhold må være basert på frivillighet. Mennesker skal behandle hverandre som handelspartnere der begge parter får sin Side 8

fordel - ingen har rett til å tiltvinge seg verdier fra andre (Peikoff 1991). Ut fra et objektivistisk syn hevdes at mennesket av natur er et rasjonelt vesen som ved å stole på sansene vil ha kapasitet til og behov for å tenke fornuftig (Peikoff 1991). Men det er ikke alltid mennesket automatisk bruker sin fornuft, det må gjerne være vilje bak den fornuftige tanken. Så hvordan er det med oss mennesker er vi av natur samarbeidsvillige, vennlige og hjelpsomme, eller er vår primære moralske forpliktelse å oppnå egen velferd og lykke, dvs. vi er egoistiske? Et svar på dette kan vi finne ved å studere velfungerende mennesker. I følge Cleese og Skynner (1994) er normale velfungerende mennesker ikke kalkulerende i sin omgang med andre mennesker, men de opptrer med overskudd og godvilje og har en livsstil preget av tillit til at det er likevekt og balanse i hvor mye den enkelte skal bidra til fellesskapet. 3.3 Samhandling er ikke samrøre! 3.3.1 Valg av arbeidsform Det er helt avgjørende for resultatet av et samarbeid at valg av arbeidsform og organisering vurderes i sammenheng med samarbeidspartenes modenhetsnivå. For å lykkes må en gruppe fungere på et modenhetsnivå som er tilpasset den oppgaven gruppen er satt til å løse. Tabell 3.2 viser forskjeller og likheter i modenhetsnivå for det som defineres som gode arbeidsgrupper, effektive team og hierarkiske prosjekter. I følge denne fremstillingen ser man at både arbeidsgrupper og team har høy forpliktelse til oppgavene, men at effektive team har kommet lengre i sitt modenhetsnivå fordi gruppemedlemmene har større åpenhet og tillit til hverandre. Når det gjelder den tradisjonell hierarkisk prosjektstyring ser vi at det er en lang vei å gå for å oppnå høy forpliktelse, tillit og åpenhet mellom partene. Side 9

I effektive team er resultatmål felles er forpliktelsen høy stoler medlemmene på hverandre er det høy grad av lytting tas avgjørelser ut fra enighet blir konflikter bearbeidet regnes spørsmål om arbeidsprosessen som en del av jobben er man avhengig av å samarbeide for å få jobben gjort uttrykkes følelser åpent er medlemmene åpne mot hverandre I gode arbeidsgrupper samarbeider medlemmene er forpliktelsen høy forhandler medlemmene med hverandre fordeles informasjon ut fra prinsippet om hva som er nødvendig å vite er rivalisering og uenighet vanlig er konflikter akseptert behandles spørsmål om arbeidsprosesser overfladisk samarbeider man for å få jobben gjort regnes ikke følelser som en del av jobben forekommer tillit og åpenhet i forsiktig grad Hierarkisk prosjektstyring er felles resultatmål ikke etablert er prosjektdeltakerne kontraktsparter er forpliktelsen moderat har deltakerne lav tillit til hverandre er polarisering mellom partene vanlig og forventet er konfliktnivået frustrerende høyt er produktivitetsorientert er åpenhet om følelser ikke akseptert er beslutninger og kommunikasjon sentralisert Tabell 3.2 Gruppers modenhetsnivå. Modifisert tabell (Assmann 2008), tabellen er lagt til kategorien hierarkisk prosjektstyring. En gruppe med lav modenhet har en fast rollestruktur der det er tydelig å se hvem som er lederen. Medlemmene er disiplinert, venter på tur og sjekker hele tiden det de sier og gjør mot reaksjoner fra lederen. Kommunikasjonen i et effektivt team er gjensidig aktiv og lite enveis, men likevel har også slik kommunikasjon stort potensial for tolkningsmuligheter (Assmann 2008). Både ordene i seg selv og den nonverbale kommunikasjonen kan misforstås. Den beste måten å unngå misforståelser på er å sjekke ut antagelser med de andre i teamet. Team som fungerer godt setter ofte av tid til slike runder i slutten av arbeidsøkter der de inntar et metaperspektiv 4 og for eksempel går en runde der alle slipper til og ingen slipper unna. I begynnelsen kan dette virke som tvungent snakk om føleri, men etter hvert opplever deltakerne at de har godt av å skifte modus og fokusere på hvordan gruppen egentlig fungerer (Assmann 2008). Assmann (2008, 105) hevder at: det er avgjørende for klimaet i gruppen at verbale og ikke-verbale elementer henger sammen og at deltakerne blir kjent på en positiv måte og opplever større trygghet og samhørighet gjennom kommunikasjon. Meta-kommunikasjon er betegnelsen på det å kommunisere om hvordan man opplever kommunikasjonen. Gruppen må sette av tid til å snakke om hvordan de opplever samspillet og relasjonene, hvordan man har det og hvordan teamet snakker til hverandre. 4 Metaperspektiv i denne sammenheng betyr at gruppen trer ut av et rent produksjonsmodus og vender fokus på hvordan gruppen fungerer og gruppemedlemmenes opplevelse av å være en del av gruppen. Side 10

Et hierarkisk prosjekt skiller seg fra arbeidsgrupper og team ved at prosjektdeltakerne ofte er parter som har ulike krav og forventninger til hverandre og til hva som skal leveres. Deltakerne er ikke ansatt hos samme arbeidsgiver og de representerer ofte mange ulike bransjer. Prosjekter har en tendens til å vokse i omfang og tid og blir derav både komplekse og uforutsigbare. Det som ofte gjøres for å kompensere for uforutsigbarheten i komplekse prosjekter er å ta i bruk strenge rapporteringsrutiner og stille strenge krav til dokumentasjon. Dette har vist seg å bidra til polarisering mellom partene, fordi det gir en falsk følelse av kontroll og fordi rapporteringsverktøyet kan bidra til ansvarsfraskrivelse og plassering av skyld på den annen part. Det er ikke uvanlig at parter i et stort byggeprosjekt møter hverandre i retten i forbindelse med sluttoppgjør. I følge Sjøvold (2006) kunne mange av disse problemene vært løst ved at partene ble mer opptatt av å snakke med hverandre enn å rapportere riktig. 3.3.2 Samhandlingstrening i prosjektet Nytt Universitetssykehus i Trondheim I prosjektet Nytt universitetssykehus i Trondheim er det utviklet nye gjennomføringsmodeller for organisering og utvikling av samhandling som utfordrer de vanlige rollemønster i byggebransjen. Denne studien legger spesielt vekt på et program for samhandlingstrening som ble gjennomført på et bestemt mellomledernivå, kalt L2-nivå. Deltakerne i programmet var personer med sentrale roller i prosjektet og med store prestasjonskrav fra respektive arbeidsgivere. Deltakerne ble ikke spurt om de ønsket å delta på samhandlingstreningen, men fikk beskjed fra sine respektive ledere at de skulle sette av tid og delta på 5 samlinger a 2 dager fordelt på et år. Samspillet mellom Helsebyggs prosjektledere og samarbeidende entreprenører er regulert av kontrakter og avtaler, men dette samspillet skal utøves av mennesker gjennom mellommenneskelig kontakt. Fordi denne kontakten til dels er preget av frustrasjoner, omkamper og mistillit blir grunnlaget for gode relasjoner og godt samspill truet. Gjennom samhandlingstrening der partene ble bedre kjent og tryggere på hverandre håpet man å bygge en bedre plattform for relasjonell samhandling og videreutvikle fellesskapsfølelsen og tilhørigheten. Programmet var en kombinasjon av ledertrening, samhandlingstrening og egenutvikling. Deltakerne ble oppfordret til å se nærmere på egen livshistorie og Side 11

personlige faktorer som påvirker egne preferanser i deres lederskap. Å få innsyn i menneskenaturen på områder som personlighet, selvfølelse, kriser og konflikter samt egen lederfilosofi var bidrag til bedre selvledelse. Det ble lagt stor vekt på læring gjennom refleksjon, erfaringsdeling, åpenhet og egenaktivitet både i små grupper og i plenum. Dette er eksempel på aktive læringsprosesser som både forutsetter og videreutvikler tilliten mellom partene. Psykologisk kunnskap om vanlige menneskelige følelses- og reaksjonsmønstre bidrar dessuten til å nedtone fiendebilde og gjør det lettere å stole på at begge parter vil hverandre vel. For mer informasjon om målsetting, arbeidsmetoder og fokusområder i samhandlingstreningen, se vedlegg nr. 2. Tankene bak samhandlingsprogrammet støttes av en teori om gruppers utvikling som kalles SPGR (Systematizing the Person-Group Relation). SPGR definerer fire grunnleggende gruppefunksjoner: omsorg, avhengighet, kontroll og opposisjon. Alle funksjoner må være aktiv for at gruppen skal kunne fungere (Sjøvold 2006). En grunnleggende ide i SPGR er at en gruppe aktiverer den funksjonen som er best egnet for å møte det spesifikke problem den står ovenfor. Se tabell 3.3 for sammenheng mellom aktivering av ulike funksjoner i gruppen og medlemmenes adferd. Aktiveres gruppefunksjonen: Kontroll Omsorg Opposisjon Avhengighet Medlemmenes adferden preges av: kontroll, rutine, analytisk og problemorientert empati, hensyn for hverandre, spontanitet kritikk, påståelighet, selvgodhet passivitet, konformitet og lydighet Tabell 3.3 Sammenheng mellom aktivert gruppefunksjon og medlemmenes adferd (Sjøvold 2006) I følge Sjøvold (2006) er det slik at de mest effektive gruppene er grupper som har medlemmer som kan beherske flere eller alle fire funksjoner. Dette skyldes at slike grupper er meget sensitive for endringer i situasjonen, fordi de deler oppfatninger internt i gruppen slik at de raskt kan omsette beslutninger til handling. Ut av dette kan vi fastslå at en av de kritiske faktor for teameffektivitet er evnen til å bearbeide de interne prosessene (Assmann 2008) og (Sjøvold 2008). Dette høres enkelt ut, men organisasjoner, prosjekter, eller grupper er kompliserte Side 12

saker og det er nesten umulig å forstå alle de interne relasjoner og intriger som eksisterer i slike grupper. Det er viktig å være bevisst på at teamarbeid ikke alltid er like vellykket. Det er svært krevende å fungere som et effektivt team. Gode arbeidsgrupper vil i mange tilfeller være effektive nok til å nå målene sine. All samhandling, uansett hvordan denne organiseres, bygger på en slags allianse der de samarbeidende parter må ha en felles forståelse for hva det er de vil oppnå samt å være gjensidig innstilt på å dele både risiko og profitt. 3.4 Samhandling er ikke konfliktfritt! 3.4.1 Konflikter er uunngåelig i samhandling Konflikt er svært vanlig og finnes overalt - mellom individer, grupper, kulturer og nasjoner. Tradisjonelt har man sett på konflikt sammen med følelser. Like sikkert som at vi har følelser så har vi også konflikter. Folk flest har en oppfatning av at konflikt er et uønsket resultat av uforenelige interesser og at konflikt er dramatisk. Dette kan delvis skyldes vårt anstrengte forhold til konflikter. Konflikter kan gjerne leve et usynlig liv helt til de viser seg som et vulkanutbrudd av sterke følelser. I organisasjonssammenheng er det vanlig å beskrive en konflikt som en prosess der en part oppfatter at en annen part har gjort, eller kommer til å gjøre handlinger som er uforenlig med sin egen interesse. En definisjon Kuvaas (2008,118) bruker på konflikt innad i team er: En intragruppekonflikt oppstår når to parter er seg bevist at de har samtidige og uforenlige standpunkter om et kognitivt eller emosjonelt tema (Kuvaas 2008). I prosjektet Nytt universitetssykehus i Trondheim hadde man følgende syn på og holdning til konflikt: En konflikt betegnes av en uenighet eller uklarhet som ikke blir løst på tross av forsøk, og som farger interaksjonen mellom to parter. Konflikter kan være av ulik art og opprinnelse (kontraktuelle, personlige etc.) men de søkes å bli behandlet likt og som løsbare konflikter på lavest mulig nivå i organisasjonen. I prosjektet møtes mange aktører som er nye for Side 13

hverandre, og ofte nye for samarbeidsformen K5 samhandling 5. Det vil derfor kunne oppstå behov for avklaringer av uenigheter og konflikter. Dette er ikke nødvendigvis negativt, men kan være en tilvekst i prosjektet. Konflikter tas opp på det nivået de oppstår og løses der. Hvis dette ikke er mulig så løftes konflikten opp på nivået over, forutsatt at konflikten er uttømmende behandlet på nivået. Hvilken som helst av partene kan velge å løfte opp en konflikt for å få til en løsning (Helsebygg Midt-Norge 2005, 6). Som vi ser hadde også prosjektet for sykehusutbyggingen tatt innover seg at konflikter ikke nødvendigvis er negativt, men kan være positivt for teamets effektivitet, fordi det leder til endringer og forbedringer. Her var det også en erkjennelse av at konflikter er en uunngåelig del av samarbeid i team. Dette støttes av ny forskning på feltet som vi presenterer senere. 3.4.2 Forhandlinger Prosjektledere er omgitt av mange ulike kravstillere, deltar ofte i forhandlinger, og forventes å fatte riktig beslutning i forhold til dem alle. Fisher (1981,34) sier det slik: Det er lett å glemme at forhandlinger dreier seg om mennesker, og at disse menneskene av naturlige grunner har forskjellig verdisyn, bakgrunn og synspunkt - og at de er uforutsigelige. Ved samarbeidsforhold som er bygd opp over tid med stor grad av tillit er partene oppmerksomme på hverandres interesser og ser det som sin plikt å komme frem til et godt resultat. Men selv i slike samarbeidsforhold hender det at folk blir sinte og fiendtlige, eller fornærmet og ikke klarer se verden annet enn fra sin egen synsvinkel. De fleste forhandlinger skjer mellom to parter som allerede samarbeider med hverandre, det er derfor viktig at forhandlere forstår hvilke menneskelige reaksjoner som er naturlig i forhandlingssituasjoner slik at forhandlingsmåten heller styrker enn svekker det fremtidige samarbeidsforholdet (Fisher 1981). Ett annet vanlig problem er tendensen til å trekke forhastede slutninger på bakgrunn av enkelte individuelle uttalelser. Det kan da oppstå et klima der partene posisjonerer seg mot hverandre. 5 K5 er et samlebegrep for samhandlingsmodellen som byggefase 2 av sykehusutbyggingen i Trondheim gjennomføres etter. K5 står for 5 K-ord som er fokusområder for kultur og holdning: Kompaniskap, Koordinering, Kompetanse, Kreativitet og Kommunikasjon. Side 14

Konflikter handler ofte om det som foregår i folks oppfatning og bevissthet, og vi har alle (mer og mindre) en tendens til å se det vi ønsker å se. Vi ser ofte mennesket og problemet under ett. En god forhandler er flink til å se saken fra motpartens synsvinkel. Å forstå motpartens synspunkter er ikke det samme som å være enig med motparten. Det kan være fristende å gjøre den andre parten ansvarlig for egne problemer. 3.4.3 Et nytt empirisk syn på konflikter Det har vært vanlig å tenke at det er en negativ sammenheng mellom personkonflikter og teameffektivitet, mens sakskonflikter har vært ansett som positivt. Forskning viser derimot at alle konflikttyper, både sakskonflikter og personkonflikter er negativt relatert til teameffektivitet (Kuvaas 2008). Det nyeste innenfor konfliktteori i dagens empiriske forskning er tanken om at personkonflikter også kan være kognitive og emosjonelle konflikter kan være saklige. Tidligere satte man likhetstegn mellom det emosjonelle og personkonflikter og det kognitive og sakskonflikter. De beste ledergruppene som er studert preges av konflikter med annen kombinasjon - konflikter med høyt emosjonelt engasjement som dreier seg om sak (Kuvaas 2008). Forskere har således funnet en positiv sammenheng mellom emosjonelle sakskonflikter og teameffektivitet. Selv om forskning ikke viser sammenheng mellom kognitive personkonflikter og teameffektivitet mener Kuvaas likevel at denne type konflikter har sin hensikt for eksempel som virkemiddel mot gruppetenkning, og til å korrigere personer som systematisk viser at de prioriterer feil i forhold til teamets mandat (Kuvaas 2008). Kanskje er det slik at fremtidens ledere bør fokusere på hvilke konflikttyper man skal stimulere til heller enn å innta en reaktiv holdning til konflikter som fokuserer på hvordan konflikter skal unngås. Disse tankene stemmer godt med oppfatningen av at konfliktløsning et felt i seriøs krise. I følge Mayer (2004) er det å se etter underliggende interesser, gjøre partene bevisst på å skille sak og person og å bistå partene i å adressere den emosjonelle dimensjonen (som konfliktløsere ofte er opplært til) helt unyttig. Mayer mener konfliktløsning er den mest effektive måte å omgå konflikter på. Han foreslår en ny strategi som han kaller conflict-engagement. I dette legger han blant annet å akseptere utfordringene som ligger i konflikter, å møte dem med mot og visdom, og ikke automatisk tenke at konfliktløsning er det eneste målet (Mayer Side 15

2004). Mayer mener at alle som skal ha en rolle som nøytral tredjepart bør være spesielt gode på å forstå dynamikken i konfliktsituasjoner. Meglerens oppgave skal være å hjelpe de involverte til å leve med og i konflikten, og fokuser på hvordan de kan vokse og utvikle seg gjennom situasjonen. Han hevder videre at det folk trenger i konfliktsituasjoner er å bli hørt av folk de mener har innflytelse og ikke nødvendigvis dem de er i konflikt med (Mayer 2004). 3.4.4 Vår tenkning påvirker vår adferd Trening i å betrakte seg selv og god kontakt med egne følelser i vanskelige situasjoner kan være svært nyttig, spesielt dersom forhandlinger inngår som en del av yrkesutøvelsen. Denne tenkningen støttes fra flere hold. I følge Fisher (1981) må man for å lykkes i forhandlingssituasjoner reflektere over egen adferd og vurdere om det er noe ved den som bidrar til å gjøre forhandlingene vanskelig. Dette forklarer han med at både små og store forbedringer og innrømmelser er steg på veien mot en avtale som begge partene føler er deres. Det er med andre ord en viktig forutsetninger for god samhandling å kunne samarbeide med seg selv. Skjevdal 2008 peker på betydningen av evne til fleksibilitet i eget adferdsmønster og nevner to kvaliteter som bør være godt utviklet: 1) evnen til å være kraftfull, og grensesettende i møtet med andre mennesker og 2) evnen til å være åpen og fleksibel ovenfor seg selv og andre. Dette samsvarer med det rådet Johannesen og Olsen (2008) gir om å trene på å bli mer bevisst sin egen reaksjon på andres atferd, se figur 3.5 Fig.3.4 Du kan bare endre andres atferd ved å endre egen reaksjon på andres adferd ( Johannessen og Olsen 2008). 3.5 Samhandling er tillit! 3.5.1 Tillit følger ikke økonomiske lover Vi skal nå se nærmere på et av menneskenes grunnleggende behov det å kjenne tillit og nærhet til andre mennesker. En vanlig forståelse av tillit er det å stole på noen i situasjoner som preges av usikkerhet. På alle arbeidsplasser er tillit mellom medarbeidere en forutsetning for å få utført arbeidsoppgaver skikkelig og for å be Side 16