Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? G. Yukl: Ledelse er mer enn påvirkning av medarbeiderne Hva kjennetegner ledelsesteorien til Gary Yukl? Yukl har utvikle en metateori med et bredt perspektiv på lederskap. Metateorien inneholder elementer fra ulike teorier om menneskelig atferd. Hvordan ser G. Yukl på lederstil? Yukl forutsetter ikke at en bestemt lederstil er den optimale. Han gir i stedet en oversikt over ulike strategier for å oppnå høyere trivsel og effektivitet i organisasjonen. Lederens atferd påvirker ikke gruppens ytelse direkte, men gjennom et sett av mellomliggende variabler som leder og medarbeider stort sett har kontroll over, tatt i betraktning forhold ved selve situasjonen. Hva er de situasjonsvariablene Yukl snakker om? Yukl nevner tre typer situasjonsvariabler. Disse er (jfr. også figuren til Yukl for mer detaljer): Forhold ved situasjonen som kan virke direkte begrensende på lederatferd forhold ved situasjonen som direkte influerer på de mellomliggende variablene forhold ved situasjonen som har betydning for den relative effekten av de mellomliggende variablene. Hva er de mellomliggende variablene Yukl mener at leder og medarbeider stort sett har kontroll over? Underordnedes ytelser Underordnedes rolleklarhet Underordnedes oppgaveferdigheter Tilgang på ressurser Organisering av arbeidsroller Gruppekohesjon og samarbeid Forholdet mellom leder og underordnet Hva om relasjonen leder-underordnet er negativ? Dersom leder-underordnede-reasjoner er negative, er det ventelig at underordnede vil reagere på en av følgende måter: Begrense kommunikasjonen til leder ved å holde tilbake betydningsfull informasjon og dekke over feil.
Slutte i arbeidet, høyt fravær, alkohol o.l. Opptre fiendtlig, stjele, klage til toppledelsen Redusere arbeidsytelsen Hvilke tre grupper av situasjonsvariabler nevner Yukl i sin Multiple Lincage Model? 1: situasjonsvariabler som legger begrensninger på lederatferden 2: situasjonsvariabler som direkte påvirker de mellomliggende variablene 3: situasjonsvariabler som har betydning for den relative effekten av de mellomliggende variablene På hvilken måte går Yukl utover de rammer som finnes i andre ledelsesteorier? Modellen til Yukl tar i betraktning en rekke variabler utover underordnedes motivasjon som f. eks. i "Mål-middel-teorien". Yukls modell innebærer mange valgmuligheter for ledere angående prioritering av arbeidsoppgaver. Et valg kan gå på å forbedre relasjonene til arbeidsgruppen. Et annet kan gå på å fokusere på de situasjonsmessige variablene som ligger utenfor gruppen blant annet gjennom påvirkning av ledelse på høyere nivå. Hva skal lederen gjøre for å kunne påvirke effektivt ifølge Yukl? Effektiv påvirkning, også oppover i hierarkiet, impliserer en prioritering av oppgaver i forhold til hva som har betydning på kort og lengre sikt. Det vil være en viktig oppgave på kort sikt for lederen å fungere komplementært i forhold til situasjonen, dvs. sørge for at arbeidsgruppen får til rådighet de ressurser som trengs for å utføre arbeidet på en best mulig måte. Yukl vektlegger forklaringer på de underordnedes atferd og betrakter deres motivasjon og tilfredshet med lederen som en mellomliggende variabel og ikke et sluttprodukt. Hva kan modellen til Yukl kritiseres for? Modellen er teoretisk og bygger på andre ledelsesteorier og forskning knyttet til emner som gruppedynamikk, konflikthåndtering osv. Yukl selv påpeker at modellen trenger videre utvikling og modifisering, men mener også at modellen kan tjene som et godt utgangspunkt for videre forskning omkring temaet ledelse.
Utviklingsmuligheter Ansatte stiller i dag strengere krav til arbeidsinnhold. De vil ha interessante og utviklende arbeidsoppgaver og vil vite at det er behov for deres arbeid. De ønsker dessuten å bli forstått og respektert av sin ledelse, bli involvert i beslutningstaking og ha et trygt arbeidsmiljø. Det hevdes at de største personalpolitiske utfordringene de kommende år vil ligge på områdene etter- og videreutdanning, arbeidsmiljø og familiepolitikk. Personalansvaret er en del av lederens styringsansvar. Ansvaret bør imøtekommes gjennom skreddersydde planer og styringssystemer. Disse er personalplanlegging, personalpolitikk (arbeidsmiljø, etter- og videreutdanningspolitikk, seniorpolitikk o.l.), personaladministrative prosedyrer (rekruttering, fratredelse o.l.), og personalpolitiske virkemidler (medarbeidersamtaler, karriereplaner o.l.). Personalplanlegging (PPL) Peter Drucker formulerer hovedspørsmålet i PPL slik: Hva må vi gjøre i dag slik at vi kan være forberedt på en usikker morgendag? Personalplanlegging bør være proaktiv. Ellers kan resultatet bli ineffektiv utnyttelse av personalresurser og skjevfordeling mellom etater og avdelinger. Hensikten er å oppnå optimal produktivitet ved å klargjøre mål, lage framtidsutsikter og samordne personalressurser. Slik koordineres anskaffelse,
bruk og vedlikehold av personalressurser. Dette skaper handlingsevne ved at man øker sikkerheten med hensyn til utvikling av interne ressurser og anskaffelse av kvalifisert arbeidskraft utenfra. Det er hovedsakelig to planleggingsnivåer når det gjelder personalet. Personalplanleggingsnivåer Det er to personalplanleggingsnivåer: Bemanningsplanlegging for å skaffe personalet som trengs Individuell planlegging for å vedlikeholde de som allerede er ansatt. Individuell planlegging omfatter: Rekruttering Vekst og utvikling, for å sikre kontinuitet og en effektiv oppgavemestring Erstatning, bl. a. ved å ta hensyn til individets utvikling Nedtrapping og avgang på en sosialt, lønns- og pensjonsmessig akseptabel måte, men også for å håndtere minskende motivasjon og ferdighetsnivå Personalplanlegging krever fortrolighet med metoder for å kartlegge nåværende oppgaver og rammebetingelser og behov for personalressurser. Personalplanlegging (PPL) har to tidsperspektiver Strategisk planlegging (fremtid mot nåtid). Fremtidsbilder (5-15 år) baseres på mål, policy og visse forutsetninger avhengig av hvor raskt omgivelsene skifter. Taktisk eller "operativ planlegging" (nåtid mot fremtid) baseres på konkrete tiltak for et år eller kortere. Spørsmål her er: hva gjør vi i år, hvilke konkrete planer har vi og hvordan skal de gjennomføres? Perspektivene må koordineres for å trygge nedtrapping, erstatning og avgang m.m. og for å avsløre "kritiske stillinger", dvs stillinger som må planlegges i god tid pga lang opplæringstid, høy vanskelighetsgrad osv. Langsiktige personalpolitiske retningslinjer bør drøftes i forbindelse med langsiktige planer. Konkrete tiltak bør kobles til kortsiktig planlegging (årlig rullering). God planlegging krever samspill mellom planleggingstyper (økonomiske, tekniske osv.), inkorporering av diverse livssituasjoner i planleggingen (svangerskap, sykdom,...) og kobling til overordnede planer i organisasjonen.
Spørsmål: G. Yuk: "Ledelse er mer en påvirkning av medarbeidere" Diskuter utsagnet. På hvilke områder vil de største personalpolitiske utfordringene kunne ligge i de kommende år? Hvorfor er det hensiktsmessig med personalplanlegging? Hvilke nivåer gjelder i personalplanlegging? Hvilke tidsperspektiver gjelder i personalplanlegging? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, 2008) Kilder: http://home.hio.no/~araki/