Fra Strategi til handling "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons.
genda: va må til for å lykkes med implementering av styringssystemer vilke trender ser vi, basert på tidligere erfaringer og mplementeringer vilke krav kommer r det mulig å etablere et helhetlig styringssystem? vordan klare å håndtere en slik løsning etterpå Forvaltning og idereutvikling. vor mener jeg at vi har gått feil? vorfor er det så vanskelig finnes det noen som har lykkes over tid.
tte har nok flere opplevd? r dårlig bruk av felles mål-, resultat- og risikostyring i virksomheten i (!) mangler felles verktøy for virksomhetsstyring grensesnitt, en sannhet ikke være prisgitt manuell behandling i ange ledd parate rapporteringsprosesser i virksomheten i sliter med å kontrollere data og beregningsregler ritikk fra «Våre eiere» for manglende helhet i rapportering og styring i vil ha bedre brukeropplevelse perheltene løper rundt
Utfordringer Grunnlaget for rapportering fremstår uklart - Uklare/manglende definisjoner/konkretiseringer av rapporteringspunktene. - Forskjellig praksis/rutiner i Forretningsområdene/virksomhetene - Tidkrevende prosesser før en org.enhet slippes på
tfordringer: Hvordan finne ut: - Hvem rapporterer på hva? - Hvor kommer tallene fra? La oss starte med «hovedkilden» - Forskjellige søkebetingelser fra Forretningsområde til Forretningsområde - Kan være mye manuell datainntasting - Andre kildesystemer hvordan håndtere dem Ressurser - Varierende allokering av ressurser i Forretningsområdene - Lite kapasitet i IKT-avdelingen - Kapasiteter holder seg unna - Drar ut i tid Hvordan holde koken. Tid fra anbud til produksjonsstart blir lang
Utfordringer Utfordringer rundt programvare. - Transaksjons og aktivitetsorientering på en gang. - Løsning skal håndtere volum og transaksjoner, - Handlingsplaner, aktiviteter, tiltak - Aggregere snakke mål, kvalitative mål - Sammenstille og håndtere dette - Passe med vår styringsmodell - Er dere så spesielle alle sammen?
gens ledelsesparadigme Troen på målstyring og strategiske planer Troen på tilpasning til en omskiftelig verden Troen på enkle lineære sammenhenger Troen på kontroll og en forutsigbar verden
tegi barrierer Visjons barrieren Bare 5% av de ansatte forstår virksomhetens strategi Belønnings barrieren Bare 25% av ledelsen har belønning knyttet til strategien 9 av 10 selskaper klarer ikke å gjennomføre sin strategi Ledelses barrieren 85% av lederteamene bruker mindre en én time per måned på å diskutere strategi Ressurs barrieren 60% av virksomhetene har ingen kobling mellom budsjett og strategi Dagens metoder for virksomhetsstyring, basert på budsjettoppfølging,
Det handler ikke bare om teknologi
somhetsstyring: sstille lederens behov for asjon tilstrekkelig styringsinformasjon og rlig beslutningsgrunnlag for mhetens ledelse. ere styring
Kan det bli for mye informasjon??
g resultatstyring i praksis?
yringsmodell? ring er de aktiviteter en organisasjon gjør for å sette mål, oritere oppgaver, fordele ressurser og følge opp produksjonen rhold til fastsatte mål og resultatkrav ringsmodellen er en forenklet fremstilling av hvordan styringen er anisert, og beskriver styringsaktiviteter som skal gi ledere og darbeidere et felles utgangspunkt og en referanseramme for ring. ringsmodellen viser sammenhenger mellom styringsaktiviteter, m som tar formelle beslutninger, hvem som realiserer mål og rer aktiviteter.
smodell Hvordan komme dit: Handlingsplaner userende ak Målsetting: God kvalitet og tilgjengelighet på tjenestene Hva mener vi målavklaring/def. Verb+adjektiv+substantiv Hva må være tilstede av betingelser for å få til måloppnåelse: Kritiske suksessfaktorer (Presise tjenestebeskrivelser, god kompetanse, tilstrekkelige ressurser) va kan hindre oss i å nå våre målsettinger: Risikofaktorer (Luke bort/eliminere) Hvordan vet vi at vi når målsetting: Nøkkeltall som reflekterer grad av måloppnåelse (kvantitativ target)
tyringsmodell vs virksomhetsplan
Handlingsplan Strategi Målekort Risiko
ydeliggjøring og synliggjøring Vise frem oppnådde resultater og at ressursbruken er effektiv!
a bør et ledelsesinformasjonssystem eholde?
gene blir komplekse Det lederne skal slippe å forholde seg til
in side:
31
32 Løsningsbeskrivelse Rammefordeling (top-down)
Produksjon av digitaliserte rapporter f.eks tildelingsbrev 33
34
Virksomhetsplan Direktoratet for økonomistyring Side 35
38
39
porteføljerapportering
Porteføljestyring
42 HMS - oppfølging
Fra Strategi til Handling