Eierskap til salgs- og billetteringsløsninger

Eierskap til salgs- og billetteringsløsninger Svar på bestilling fra Samferdselsdepartementet 9.10.2015 Foto: Knut Bry

Innhold 2 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn for arbeidet og arbeidets intensjon... 5 2.1 Premisser lagt av jernbanereformen og Samferdselsdepartementet... 5 3. Reformen krever ny modell for salg og distribusjon av informasjon og billetter... 6 3.1 Sentrale utfordringer og problemstillinger... 6 3.2 Salgs- og billettsystemet består av tre hovedelementer... 7 3.3 Tre potensielle modeller for fremtidig salgs- og billettsystemer... 8 3.4 Erfaringer fra andre land... 12 3.5 Anbefalt modell for salgs- og billettsystemer... 13 4. Ny jernbanereform krever ny organisering av salgs- og billettsystemer... 15 4.1 Beskrivelse av organiseringsformer og eierskap for salgs- og billettsystemer 15 4.2 Vurdering av organiseringsformer og eierskap for salgs- og billettsystemer... 17 4.3 Mulige overgangsløsninger... 17 5. Vedlegg erfaringer fra andre land... 19 5.1 Erfaringer fra Sverige... 20 5.2 Erfaringer fra England... 21 5.3 Erfaringer fra Danmark... 22

1. Sammendrag 3 Utgangspunktet for denne utredningen er Regjeringens jernbanereform. Intensjonen med reformen er å gi passasjerer og godstransportører et bedre togtilbud og gi norsk jernbane et løft gjennom klarere ansvarsfordeling og mer langsiktighet for å kunne forsvare den betydelige satsingen på jernbanen. Dette dokumentet beskriver reformens konsekvenser for salgs- og billettsystemene og hvorledes dette ivaretas for å møte fremtidige kundebehov og adferd, og som er robust for nye løsninger som vil kunne oppstå i fremtiden. Gjennom arbeidet har man etterstrebet en modell som i størst mulig grad muliggjør en optimal kundereise, og som ivaretar både kundenes, operatørenes og myndighetenes behov. Gjennom arbeidet har man trukket lærdom fra de jernbanereformene som har blitt implementert i England for tjue år siden (salgs- og billettsystemet eies av alle operatørene gjennom Association of Train Operating Companies (ATOC)), samt Sverige for ti år siden (hver operatør har sitt billettsystem med tilbud om frivillig oppkobling til et felles baksystem som driftes av Linkon). Disse har i dag en rekke utfordringer med sine salgs- og billettsystemer. Erfaringene fra Danmark viser at når salgs- og billettsystemene sentraliseres og innføres som felles standard blir det enklere og mer sømløst for kunden. Flere ulike modeller for organisering og ansvarsfordeling av salgs- og billettsystemene har blitt vurdert opp mot kriteriene og premissene som er lagt i jernbanereformen. Anbefalingen i denne utredningen er at man samler salgs- og billettsystemene i et sentralt organ, der det sentrale organet får ansvar for å tilby alle salgskanaler og salg av billetter for alle operatører med en felles profil. Det sentrale organet vil stå ansvarlig for salg av billetter og distribusjon av informasjon på tvers av operatørene. Den anbefalte løsningen gjør det enkelt for kunden å kjøpe billett uavhengig av hvilken operatør den skal reise med. Modellen bidrar til å redusere etableringsbarrierer for nye operatører, ivaretar konkurransenøytralitet og kostnadseffektivitet ved at alle operatører får tilgang til et felles baksystem og kan benytte seg av det sentrale organet sine salgskanaler. Samtidig åpner modellen for at operatørene i tillegg kan selge sine produkter i egne salgskanaler. På den måten åpner man samtidig for at operatørene får mulighet til å bruke salgskanalene som et konkurransefortrinn. Ved valg av fremtidig salgs- og billettløsning er det viktig å sikre et fremtidsrettet, sømløst og kostnadseffektivt tilbud til kundene som gjør det enkelt å velge toget. Fremtidig organisering avhenger av de overordnete valgene som gjøres i reformarbeidet. Utvikling og drift av salgs- og billetteringsløsningen skjer i dag tett opp til kunde- og innsiktsarbeidet. Det vil være en fordel at den sentrale organiseringen ligger så tett opp til kunde- og forretningsansvar som mulig. Som skissert i leveransen "Kundeansvar" ser NSB behovet for bruttokontrakter i Østlandsområdet. Dette krever en kjøpsenhet som kan inneha det helhetlige kundeansvaret i bruttokontrakter. NSBs anbefaling er at denne enheten plasseres hos Statsforetaket (se "Kundeansvar" for begrunnelse). Dermed vil det være naturlig at også eierskap til salgs- og billetteringsløsninger følger kjøpsenheten, og følgelig plasseres i Statsforetaket som en del av kjøpsenheten.

4 Salgs- og billetteringsløsningene er essensiell i kommunikasjonen og relasjonen med kundene. En fremtidig sentral løsning vil ha NSB Persontog som største kunde i mange år fremover. Det må derfor utarbeides en overgangsløsning og en forretningsog styringsmodell som på en god måte ivaretar NSB Persontogs konkurransekraft.

5 2. Bakgrunn for arbeidet og arbeidets intensjon Den 12.mai 2015 la Samferdselsdepartementet frem forslag om jernbanereform for ny organisering og oppgaveinndeling der hensikten er å gi passasjerer og godstransportører et bedre togtilbud. Intensjonen er å gi norsk jernbane et løft gjennom økte bevilgninger, klar ansvarsfordeling og mer langsiktighet. Et av de mer uavklarte punktene i den nye jernbanereformen er hvordan man skal håndtere salgs- og billettsystemene. Jernbanereformen omtaler at dette vurderes skilt ut og lagt inn under det nye Statsforetaket. NSB fikk derfor forespørsel fra Samferdselsdepartementet om å legge frem sine råd og anbefalinger for fremtidig håndtering av salg og billettering. Og det ble gjennom våren 2015 avholdt flere møter mellom NSB og Samferdselsdepartementet for å forstå problemstillingen, samt gjøre vurderinger om anbefalinger for fremtiden. Et grunnleggende premiss for NSBs vurderinger av organiseringen av salgs- og billettløsninger er at hele det norske persontogmarkedet skal kjøpes gjennom offentlige kjøpskontrakter (konkurranse om sporet). Dersom det hadde vært lagt opp til kommersielle strekninger (konkurranse på sporet) ville anbefalingene ha vært annerledes, da NSB i en slik situasjon ville hatt behov for egne salgs- og billettsystemer. 2.1 Premisser lagt av jernbanereformen og Samferdselsdepartementet Stortingsmeldingen og føringer fra Samferdselsdepartementet indikerer viktige elementer som bør ivaretas i valg av fremtidig salgs- og billettløsning: Enkel reiseplanlegger og kjøpsløsning: Det skal være enkelt for de reisende å reise kollektivt. Det skal være enkelt å planlegge, bestille, betale og gjennomføre selve reisen uavhengig av operatør. Enkelt å kjøpe sømløs reise/billett på tvers av flere aktører: Takstsystemet skal være forutsigbart og med en forståelig prisstruktur på togbilletter med definerte sosiale rabatter. Reisende skal kunne kjøpe en togbillett uten å sette seg inn i hvem som trafikkerer strekningene, og skal enkelt kunne kjøpe en sammenhengende reise på tvers av operatører. Reisende som i dag har billetter med overgang mellom transportslag, skal fortsatt tilbys dette eller tilsvarende løsninger. Konkurransenøytralt mellom operatørene og lave etableringsbarrierer: Det er politisk ønskelig å åpne jernbanesektoren for konkurranse på alle områder hvor forholdene ligger til rette for det. Det er derfor viktig at salgs- og billetteringsløsningene innrettes slik at de fungerer konkurransenøytralt mellom operatørene, og at de ikke medfører en urimelig etableringsbarriere for nye operatører i det norske jernbanemarkedet. Produktdifferensiering: Operatørene skal gis anledning til selv å påvirke og utvikle sitt produkt med den hensikt å gi de reisende et rikere tilbud.

6 Økt innovasjon og utvikling: Salgs- og billettløsningene må videreutvikles for å møte kundebehovene og utviklingen i disse over tid, og det må sikres tilstrekkelig kompetanse og insentiver til innovasjon. Tilgang til kundedata: Alle operatører skal ha tilgang til informasjon om sine kunder slik at operatørene kan markedstilpasse tilbudet innenfor trafikkavtalens bestemmelser og gjeldende regler for personvern. Kostnadseffektivitet: De felles salgs- og billettløsningene må være kostnadseffektive. Grensesnittene mellom salgs- og billettsystemene og operatørene bør utformes slik at de ikke er til hinder for at operatørene selv kan utvikle alternative salgskanaler. I tillegg må avregningsmodellene være forutsigbare slik at den enkelte operatør har innsikt i hvilke parametere og beregningsmodeller som benyttes for å avregne trafikkinntekter som vil tilfalle selskapet. Under realiseringen av felles salgs- og billetteringsløsninger må det også tas hensyn til transportselskapet NSB sin konkurransekraft mot andre aktører. Flere av kravene og føringene ovenfor er imidlertid til dels motstridende. Eksempelvis stimulerer ikke total kostnadseffektivitet direkte til innovasjon og utvikling. En sømløs reise og billetter på tvers av operatører vil kunne komme i konflikt med operatørenes mulighet til å drive produktdifferensiering. Videre kan konkurransenøytralitet mellom operatørene og lave etableringsbarrierer svekke konkurransekraften til NSB. Dersom ikke alle elementer kan oppfylles ved fremtidig salgs- og billettløsning, anbefales det at kundens ønsker og behov prioriteres høyest. I dette ligger det å etterstrebe en modell som i størst mulig grad muliggjør en optimal kundereise, og som ivaretar både kundenes, operatørenes og myndighetenes behov. Figur 1 Kundereise 3. Reformen krever ny modell for salg og distribusjon av informasjon og billetter 3.1 Sentrale utfordringer og problemstillinger I vurderingen av fremtidig salgs- og billettsystem med ny jernbanereform står man ovenfor en rekke utfordringer og problemstillinger som en fremtidig modell bør forsøke å ta hensyn til:

7 Datakvalitet: Det er mange grensesnitt og kilder både interne og eksterne. Det er en kompleks verdikjede, og i dag er det en rekke manuelle prosesser for å gi kundene en god opplevelse. Sømløshet: Interoperabilitet er hovedsakelig løst ved bilaterale avtaler, salg av de samme produktene i hverandres salgssystemer og aksept av andres billettbærere. Det sentrale Østlandet: Med flere operatører med ulike produkter og priser på samme strekning kan det potensielt bli forvirrende og vanskelig for kundene. Konkurransenøytralitet: Behovet for konkurransenøytralitet er primært relevant i salgskanalene, og det kan forventes at kunder vil bruke NSB sine kanaler i lang tid også ved økt konkurranse. Kanaler som billettluke, automat og validator er svært kostbare kanaler å etablere, drifte og vedlikeholde. Prisoptimering: Det er uklart i hvilken grad det er et politisk ønske om å opprettholde gjennomgående minipris, og hvilke implikasjoner det vil få. Konkurransefortrinn og innovasjon: Det er uklart i hvilken grad salgs- og billettsystemer skal eller kan utgjøre et konkurransefortrinn for en operatør. Ulike kontraktsregimer som brutto- og nettokontrakter vil gi operatørene ulike insentiver og betalingsvillighet for å tilby innovative løsninger for kunde. Kundefront: Kundefront yter service og support for selvbetjening, utenlandssalg, gruppereiser, spesialhåndtering, hittegods, klage og refusjon. Det bør avklares om dette ansvaret skal ligge på den enkelte operatør eller om dette ansvaret bør håndteres sentralt. 3.2 Salgs- og billettsystemet består av tre hovedelementer Salgs- og billettsystemene består hovedsakelig av tre sentrale elementer: Salgs- og kommunikasjonskanaler mot kundene (salgskanaler), systemene som håndterer informasjon og transaksjoner i bakkant (baksystemer) og datakilder. 1. Salgskanalene gjør det mulig for kunder, agenter og ansatte å gjennomføre oppslag og transaksjoner. Dette er typisk nettsider, app-er, kundesenter, ombordsalg, automater, validatorer, API til agenter og billettluke. 2. Baksystemene har fire hovedfunksjoner: - Samle og gi kanalene informasjon om reisemuligheter, billettkategorier, priser, tilleggstjenester, setekart osv. - Håndtere betaling (kontant, bank, faktura, reisekort) og utstede gyldig billett/reisebevis (papir, reisekort, mobil). - Lagre informasjon om hva som er kjøpt, av hvem, og reservere plass på plassregulerte tog. - Avregne, gjøre opp og bokføre, samt synkronisere saldo på reisepenger (via IO). 3. Datakilder: Salgssystemene er avhengige av data som enten produseres i systemet, for eksempel pris og kapasitet, eller hentes fra andre kilder, for eksempel sanntid og ruteplan.

Figur 2 nedenfor gir en forenklet, skjematisk oppstilling av de ulike elementene og komponentene et salgs- og billettsystem består av. 8 Figur 2 - Elementene i et salgs- og billettsystem 3.3 Tre potensielle modeller for fremtidig salgs- og billettsystemer Gjennom arbeidet har tre potensielle modeller for fremtidens salgs og billettløsninger blitt vurdert: Modell 1: Baksystemene og salgskanalene ligger hos operatørene med et krav om interoperabilitet, men med felles datakilder. Modell 2: Et sentralt organ står for både datakilder og baksystemer, mens operatørene selv er ansvarlig for salgskanalene. Modell 3: Et sentralt organ tar ansvar for alle de tre elementene. For dette formålet har vi ikke definert hva det sentrale organet er om dette er Statsforetaket omtalt i jernbanereformen eller en annen aktør. De tre potensielle modellene er illustrert i figur 3 nedenfor.

9 Figur 3 Tre potensielle modeller for fremtidens salgs- og billettsystem Modell 1 Baksystem og salgskanalene hos operatør med krav om interoperabilitet I den første modellen utvikler og drifter et sentralt organ systemene for utstedelse av billetter og registering av salg for inntektsfordeling mellom operatører. I tillegg har det sentrale organet ansvar for avregning, oppgjør og bokføring. I denne modellen har operatørene selv ansvaret for salg, markedskommunikasjon og kundeservice. Operatørene selger billetter gjennom egne løsninger, og operatørene må kunne akseptere billetter kunder har kjøpt av andre operatører (interoperabilitet). Videre styrer operatørene drift, vedlikehold og utvikling, samt innovasjon av selskapets betjente og selvbetjente salgskanaler, og de drifter baksystemene for salg og distribusjon av egne billetter. En av utfordringene i denne modellen er at den vanskeliggjør deling av informasjon på tvers av operatørene. Dermed vil det bli vanskelig å samkjøre og koordinere informasjon mellom operatørene, som igjen vil skape barriere for å sikre sømløse reiser mellom operatørene. Baksystemene og flere av salgskanalene, som kundesenter, automater og stasjonssalg er relativt kostbare kanaler å drive og utvikle. At alle operatører selv skal utvikle egne baksystemer og salgskanaler anses som lite samfunnsøkonomisk samtidig som det hever inngangsbarrieren for nye operatører. Derimot åpner denne modellen for økt produktdifferensiering og en raskere time-to-market når operatørene selv kontrollerer baksystemene og kanalene. Ansvarsfordelingen i denne modellen er illustrert i systemskissen i figur 4 nedenfor.

10 Figur 4 Organisering og ansvarfordeling av elementene i et salgs- og billettsystem ved modell 1 Modell 2 Sentralt organ har baksystem, operatørene har salgskanalene I den andre modellen drifter et sentralt organ baksystemene for salg og distribusjon av billetter, utvikler og drifter systemene for utstedelse av billetter og registrering av salg for inntektsfordeling mellom operatører. I tillegg har de ansvar for avregning, oppgjør og bokføring. Operatørene har selv ansvaret for salg, markedskommunikasjon og kundeservice. Operatørenes egne salgskanaler kobles til et felles, sentralt baksystem, slik at man kan selge andre operatørers produkter (som agent). Operatørene skal imidlertid kunne akseptere billetter kunder har kjøpt av andre operatører (interoperabilitet). Videre er operatørene ansvarlige for drift, vedlikehold, utvikling, og innovasjon av selskapets betjente og selvbetjente salgskanaler. Også i denne modellen vil kunden måtte velge hvilken operatør den ønsker å kjøpe billett hos. Dette krever at kunden setter seg inn i de ulike løsningene og tilbudet hos den enkelte operatør. Denne løsningen kan oppleves som uoversiktlig og forvirrende for kunden. Derimot legger denne modellen, sammenlignet med modell 1, mer til rette for å kunne dele informasjon på tvers av operatører gjennom et felles baksystem styrt av et sentralt organ. Kostnadsmessig anses baksystemene å utgjøre noe av den største kostnaden. Denne modellen vil dermed ha lavere inngangsbarrierer enn den første modellen ettersom operatørene her kun er ansvarlig for utvikling av salgskanaler. Ettersom operatørene fortsatt kontrollerer salgskanalene antar man at denne modellen legger godt til rette for produktdifferensiering, men i motsetning til den første modellen vil denne kunne ha lengre time-to-market når alle endringer og tilpasninger må via det sentrale organet. Ansvarsfordelingen i denne modellen er illustrert i systemskissen i figur 5 nedenfor.

11 Figur 5 Organisering og ansvarfordeling av elementene i et salgs- og billettsystem ved modell 2 Modell 3 Alt hos sentralt organ I den tredje modellen er et sentralt organ ansvarlig for alle de tre hovedelementene. Det vil si salg av billetter på tvers av operatørene. Det sentrale organet drifter, utvikler og vedlikeholder baksystemer og frontsystemer for salg og distribusjon av billetter på vegne av alle operatører, i tillegg til at de foretar avregning, oppgjør og bokføring. Gjennom denne modellen har det sentrale organet ansvar for at alt salg og all dialog går via felles kanaler, og operatørene har begrensede valgmuligheter med tanke på kanalvalg og kostnadsnivå. Denne modellen anses å være enkel for kunde. Alt av kanaler er samlet og tilgjengelig ett sted og er tilrettelagt for å tilby skreddersydd reiseinformasjon og billettering for hele reisen. Denne modellen legger forholdene til rette for sømløse reiser og gir mulighet for å innhente helhetlig informasjon om de reisende. Modellen har lavest etableringsbarrierer og anses mest konkurransenøytral ettersom alt er tilgjengelig for alle operatører. Videre anses modellen å være den mest samfunnsøkonomiske ved at alt av baksystem og kanaler er samlet ett sted. Derimot er det usikkert om produktdifferensiering, innovasjon og utvikling vil bli like god i denne modellen, og om det sentrale organet vil ha insentiver nok til å utvikle tilbudet. Ansvarsfordelingen i denne modellen er illustrert i systemskissen i figur 6 nedenfor.

12 Figur 6 Organisering og ansvarfordeling av elementene i et salgs- og billettsystem ved modell 3 3.4 Erfaringer fra andre land I tillegg til å vurdere og skissere ulike alternative modeller har prosjektet også gjennom arbeidet trukket lærdom av hvordan organisering og ansvarsfordeling for salgs- og billettløsninger fungerer i andre land. England var gjennom en ny jernbanereform for tjue år siden. De har gått fra en løsning der British Rail eide alle salgs- og billettsystemer til i dag hvor alle salgs- og billettløsningene eies av alle operatørene gjennom Association of Train Operating Companies (ATOC). Utvikling av billettering oppleves som en stor utfordring i dag. Man må gjennom mange godkjenninger for å foreta investeringer og endringer. Eksempelvis er det 23 operatører som må godkjenne endringer, i tillegg skal dette rulles ut på 230 agenter. De operatører som kun har to år igjen av kontrakten er ikke villige til å investere i nye eller forbedre eksisterende salgs- og billettsystemer når de ikke vet om de skal fortsette å operere. I Sverige har hver operatør sitt eget billettsystem, men med et felles nasjonalt baksystem driftet av Linkon. Det er i dag frivillig for operatørene å koble seg opp mot Linkon. Dette medfører at de reisende opplever ulike tilbud på samme strekning, og kundene må forholde seg til flere operatører og flere billettsystem. I Danmark håndterer DSB et landsdekkende distribusjonssystem, som er tilgjengelig for alle operatører. DSB utsteder felles billetter, gjennom Rejsekortet, som er gyldig på alle tog i Danmark. Operatørene har likevel mulighet til å utarbeide egne salgs- og billettløsninger. Eksempelvis tilbyr operatøren Arriva egne billetter i sine salgskanaler som kun er gyldig på deres tog. Se for øvrig vedlegg 1 for videre utdyping av salgs- og billettløsningene i Sverige, England og Danmark.

13 3.5 Anbefalt modell for salgs- og billettsystemer En vurdering av modellene opp imot de sentrale premissene gitt fra Samferdselsdepartementet i forbindelse med jernbanereformen (se avsnitt 2.1), indikerer at den første modellen ikke oppfyller kravene. I den første modellen må kunden kjenne til hvilken operatør den ønsker å reise med før den reisende kjøper billett, samtidig som den representerer høye inngangsbarrierer for nye operatører i det norske jernbanemarkedet. Ved flere operatører som utvikler baksystemer vil denne modellen samfunnsmessig gi unødvendig investerings- og vedlikeholdskostnader på systemsiden. Denne modellen bryter således mot flere av de sentrale prinsippene og anses derfor ikke som aktuell. I den videre utredningen har NSB valgt å se på en hybridmodell av modell to og tre. Denne modellen er beskrevet nedenfor i figur 7. Den anbefalte modellen bygger i all hovedsak på den tredje modellen der alt samles, driftes og utvikles av et sentralt organ datakilder, baksystemer og kanaler. Men i tillegg vil det i denne modellen være en mulighet for at de operatørene som ønsker det skal kunne utvikle egne salgskanaler for å skape konkurranse og øke innovasjon i tilbudet til kundene. Det sentrale organet vil få økte incentiver til å sikre innovasjon og forretningsutvikling gjennom konkurranse om gode løsninger. Man anser det som mindre aktuelt at de nye operatørene etablerer konkurrerende løsninger for stasjon, automat og betjent kundesenter, da dette er dyre salgskanaler å drifte og utvikle. Flere løsninger for stasjon og automat kan samtidig skape et uoversiktlig og forvirrende bilde for kundene. I denne modellen gis operatørene imidlertid en viss frihet til å utvikle egne kanaler samtidig som de også gis muligheten til kun å selge gjennom det sentrale organet sine salgskanaler. Figur 7 Anbefalt løsning for fremtidens salgs- og billettsystem

14 Dersom operatørene velger å etablere egne salgskanaler, må de akseptere billetter kunder har kjøpt i andre salgskanaler (interoperabilitet). Operatørene leverer avviksinformasjon til sentralt organ og mottar kundedata fra sentralt organ. Ansvarsfordelingen i denne modellen er illustrert i systemskissen i figur 8 nedenfor. Figur 8 Illustrasjon av salgs- og billettløsning ved nettokontrakt Anbefalt modell imøtekommer reformens intensjon om at kunden skal oppleve et godt, sømløst tilbud på tvers av operatørene, gjennom et felles salgs- og billettsystem. For å sikre at denne sømløsheten på tvers av geografi og operatør, ikke bare gjelder for salg og billettering, men også for informasjon og kommunikasjon med kunden, samles kundedata i et felles baksystem. I dette felles baksystemet vil alle operatørene få informasjon om sine kunder og sitt salg på sine strekninger. Kundene vil forvente forutsigbarhet, og å bli gjenkjent. De vil forvente at operatørene henvender seg til dem med relevant informasjon. Dette krever at operatørene vet hvordan de skal kontakte dem (kontaktinfo), at de vet hva de har kjøpt (salgsdata), og hvor de har reist (trafikkdata), hvordan de har blitt berørt av reisen (avviksdata) og at operatørene vet hvilken relasjon de reisende har med selskapet (kundedata- for eksempel om de har klaget, mistet bagasje, reiser ofte eller bare av og til, reiser med barn, har spesielle behov etc.). Det er kombinasjonen av disse dataene som gjør at man får et helhetlig kundebilde og kan levere en god helhetlig kundeopplevelse. I årene fremover vil antall berøringspunkter og informasjonskanaler med kundene øke (beacons/push/messenger/nye). All innsikt bør derfor ligge ett sted. Selv om kundedata ligger samlet i et sentralt organ, vil den enkelte operatør kunne bruke kundedataene til å utnytte vekst- og inntektspotensialer i kundesegmenter, forbedre kundetilfredshet og utvikle bedre produkter og tjenester. Her må man selvfølgelig ta hensyn til aktuell lovgivning om deling av persondata og innhenting av samtykke.

Det er gjort en vurdering av anbefalt modell for både netto- og bruttokontrakter. Modellen vil kunne fungere for både brutto- og nettokontrakter, og kontrakten vil definere operatørens mulighetsrom. 15 4. Ny jernbanereform krever ny organisering av salgs- og billettsystemer 4.1 Vurdering av organiseringsformer og eierskap for salgs- og billettsystemer Ved realisering av anbefalt løsning er det flere organisasjons- og eierskapsformer som kan være aktuelle. Disse er beskrevet nedenfor. Selskapet "Salg og Billett" vil i alle modellene være det sentrale organet som har ansvar for de felles salgskanalene og baksystemene. Vær oppmerksom på at vurderingene nedenfor vedrørende eierskap til salgs- og billetteringsløsninger er gjort uavhengig av konklusjonene om behov for en sentral kjøpsenhet (se anbefaling i svarbrev om "Organisatorisk plassering av kundeansvaret"). Dette for å gjøre vurderingene uavhengig av hvordan man løser plassering av kundeansvaret og kontraktsformer. De fire alternative organisasjonsformene er illustrert i figur 9 nedenfor. Figur 9 Noen alternative organisasjonsformer ved anbefalt løsning Alternativ 1: Felles salgs- og billettløsning som et eget selskap eid av NSB Et eget selskap, Salg og Billett, etableres under NSB. Salg og Billett vil bestå av alle NSB sine salgs- og billettløsninger (salgskanaler og baksystem) med unntak av domenet nsb.no og NSB sine app-er. Derimot vil nsb.no og NSB sine app-er driftes av Salg og Billett gjennom en white lable-løsning, men vil bli værende i NSB så lenge NSB eier merkevaren. Denne organisasjonsformen anses å kunne gi godt kundefokus, rask time-to-market og være en kostnadseffektiv modell. Derimot vil det kunne sås tvil om NSB er tilstrekkelig nøytrale nok som eneste eier av Salg og Billett og med NSB som

potensielt største kunde, i alle fall i en overgangsfase, inntil alle strekninger er konkurranseutsatt. Dette vil kunne gi NSB en uheldig dobbeltrolle. 16 Alternativ 2: Felles salgs- og billettløsning som en avdeling i Statsforetaket Salg og Billett vil her være en avdeling i Statsforetaket. I denne modellen er NSB sine salgsystemer og kanaler overført til Statsforetaket med unntak av domenet nsb.no og NSB sine app-er. Denne organisasjonsformen vil kunne gi Salg og Billett tilstrekkelig langsiktighet og nøytralitet i utforming av løsninger og investering i utvikling. Man anser det som sannsynlig at denne modellen vil kunne gi høy grad av kostnadseffektivitet og at man her vil kunne ha tilgang til midler til å drive med innovasjon og videreutvikling. Derimot er det mer usikkert om denne modellen vil sikre tilstrekkelig fokus på de reisende og om operatørfokuset vil veie tyngre. Modellen vil også kunne bidra til økt grad av byråkrati og dermed lengre time-to-market. Alternativ 3: Felles salgs- og billettløsning som et eget selskap eid av Statsforetaket Denne organisasjonsformen er en variant av den forrige, men i stedet for å være en avdeling i Statsforetaket, er Salg og Billett et eget selskap som eies av Infrastrukturselskapet som ivaretar det strategiske eierskapet og samfunnsansvaret. Alt av salgssystemer og -kanaler vil også her kunne overføres fra NSB med unntak av domenet nsb.no og NSB sine app-er. Denne organisasjonsformen anses som den forrige å sikre tilstrekkelig nøytralitet og langsiktighet for Salg og Billett. Gjennom å være et eget selskap anser man at Salg og Billett her vil ha lavere grad av byråkrati og dermed kortere time-to-market. Alternativ 4: Felles salgs og billettløsning eies av operatørene. I denne organisasjonsmodellen eies Salg og Billett av de operatørene som er tildelt kontrakt. Denne modellen gir nøytralitet gjennom at operatørene som til enhver tid opererer i det norske jernbanemarkedet er representert på eiersiden. Organisasjonsformen anses å være kostnadseffektiv gjennom sterke krav fra sine eiere. Derimot antar man at denne modellen vil ha lav grad av langsiktighet. Operatørene er potensielt bare en aktør i en ti års periode av gangen og det kan gi et potensielt skifte av eiere annethvert år avhengig av når anbudskontraktene legges ut og kontraktenes varighet. Høyt kostnadsfokus fra eiere som ønsker å investere så lite som mulig antas å gi lang time-to-market og lav grad av innovasjon.

17 4.2 Anbefalt løsning for eierskap til salgs- og billettsystemer De fire alternative modellene er vurdert basert på seks overordnede kriterier, og evalueringen er illustrert i figur 10 nedenfor. Figur 10 Overordnet vurdering av alternative organisasjonsformer Salg og billett henger tett sammen med kundeansvaret. Som skissert i leveransen "Organisatorisk plassering av kundeansvaret" ser NSB behovet for bruttokontrakter i Østlandsområdet. Dette krever en kjøpsenhet som kan inneha det helhetlige kundeansvaret i bruttokontrakter. NSBs anbefaling er at denne enheten plasseres hos Infrastrukturforetaket (se svarbrev "Organisatorisk plassering av kundeansvaret" for begrunnelse). Dermed vil det være naturlig at også Salg og Billett følger kjøpsenheten, og følgelig plasseres i Infrastrukturforetaket som en del av kjøpsenheten (alternativ 2 som beskrevet over). En innplassering av Salg og billett i kjøpsenheten vil naturlig løse flere av begrensningene til modell 2 og modell 3 ovenfor Statsforetaket vil ved en slik innplassering være svært kundefokusert og ha tydelige insentiver til å opprettholde kortere time-to-market enn forutsatt i evalueringene ovenfor. 4.3 Mulige overgangsløsninger Det er vanskelig å komme med en anbefaling om endelig overgangsløsning før man vet ønsket eier- og organisasjonsstruktur. Overgangsløsning og anbefalingene knyttet til dette vil også være avhengig av hvordan tidslinjen for realisering av jernbanereformen og anbudsutsettingen vil være, samt innretning på ny trafikkavtale mellom NSB og Samferdselsdepartementet. Avhengig av målbildet for fremtidig eierog organisasjonsstruktur vil det potensielt være to alternative overgangsmodeller: 1. Salg og Billett er en avdeling i NSB: Dersom det endelige målbildet er "Salg og billett" som en enhet i Statsforetaket, vil en overgangsløsning være å organisere den fremtidige "Salg og billett"-enheten som en egen enhet i NSB, som kan overføres til Statsforetaket når det er hensiktsmessig.

18 2. Salg og Billett er et selskap i NSB: Dersom det endelige målbildet er "Salg og billett" som et eget selskap eid av Statsforetaket, vil en overgangsløsning være å organisere den fremtidige "Salg og billett"-enheten som et eget selskap i NSB-konsernet, som kan overføres til Statsforetaket når det er hensiktsmessig. Figur 10 Noen alternative overgangsløsninger Så lenge NSB har hovedandelen av markedet og salget (før konkurranseutsettingen) kan det være fornuftig å benytte NSBs merkevare, salgskanaler og baksystemer inntil en ny operatør har kommet inn i markedet. Beslutningen om hvor lenge overgangsløsningen skal bo i NSB er avhengig av konkurrentenes inntreden og hvilket målbilde man ønsker å bevege seg mot. Uansett valg av fremtidig salgs- og billettløsning, organisasjonsmodell og overgangsløsning er det viktig at Samferdselsdepartementet sikrer et fremtidsrettet, sømløst og kostnadseffektivt tilbud til kundene som gjør det enkelt å velge toget.

5. Vedlegg: Erfaringer fra andre land 19

20 5.1 Erfaringer fra Sverige Figur 12 Overordnet beskrivelse av den svenske organiseringen Figur 13 Beskrivelse av den svenske reisekjeden, før, under og etter reisen

21 5.2 Erfaringer fra England Figur 14 Overordnet beskrivelse av den engelske organiseringen Figur 15 Beskrivelse av den engelske reisekjeden, før, under og etter reisen

22 5.3 Erfaringer fra Danmark Figur 16 Overordnet beskrivelse av den danske organiseringen Figur 17 Overordnet beskrivelse av den danske organiseringen