FOSENKONFERANSEN 2013 Hvordan overlever midtnorsk industri? Hva har suksessrike industribedrifter fokus på v/ Asbjørn Reinkind 1 TEMA HVOR DET ER FORSKET OG ERFART SVÆRT MYE 2 BAKGRUNN Utdannelse; Siv økon NHH AMP Insead, IMD Operativ leder 1984-2007 Denja Toro Hydro Seafood Rieber & Søn ASA I dag; Styre-leder/ -medlem, rådgiver, investor Grilstad Marol/Chata Polska Biomar Group DK Grieg Seafood Midt Norsk Havbruk Erfaringer; Merkevarer og oppdrett Gjort feil og noe rett Moelven Ecopole Private Equity fond 3 1
BYGGESTEINER I BÆREKRAFTIG UTVIKLING AV AKSJONÆRVERDIER Strategisk verdi VERDI Eksisterende business «as is» Interne operative forbedringer «God drift» Eksisterende business «as is» Oppkjøp/ fusjon Operative synergier Oppkjøp/ fusjon Operative synergier Interne operative forbedringer «God drift» Eksisterende business «as is» Interne operative forbedringer «God drift» Eksisterende business «as is» TID 4 VISJON ELLER LEDESTJERNE HVOR MAN SKAL Noe ansatte og ledelse kan strekke seg etter 5 VISJON ELLER LEDESTJERNE HVOR MAN SKAL Store ambisjoner om globalisering for 100 år siden 6 2
LEDESTJERNE R&S Vision, Mission, Values Vision: We shall be the local taste champion and leading brand builder, and will develop attractive food based on consumer needs Local Taste Champion Local taste preferences Set national taste Fast national adoption of international consepts Drive category Systematically update to consumer needs Mission: We inspire people to prepare and enjoy exciting and tasty food in an easier way. 7 KLART FORMULERT STRATEGI OG FELLES (kvantitative) MÅL FMCG SELSKAPER S MÅL OFTE BYGD PÅ 4 PILLARER/VERDI DRIVERE: Lønnsom organisk vekst ex > 2,5% Interne operative forbedringer ( i våre hender) Redusert kapitalbinding Verdiskapende oppkjøp Prioritere tydelig Ikke forsøke å gjøre alt, samtidig Klare ambisiøse mål, delmål Da større sjanse til å nå de Allokere ressurser og organisering 8 KLART FORMULERT STRATEGI OG FELLES (kvantitative) MÅL FMCG SELSKAPER S MÅL OFTE BYGD PÅ 4 PILLARER/VERDI DRIVERE: Lønnsom organisk vekst ex > 2,5% Interne operative forbedringer ( i våre hender) Redusert kapitalbinding Verdiskapende oppkjøp Prioritere tydelig Ikke forsøke å gjøre alt, samtidig Klare ambisiøse mål, delmål, tid Da større sjanse til å nå de Allokere ressurser og organisering 9 3
NORSK INDUSTRI, 2 HOVEDTYPER VIRKSOMHETER NOEN KJENNETEGN PRODUKSJONS-ORIENTERT n Fangst og tilgang styrer salg n Volum-orientert, SPOT n Liten bearbeiding n Teknologi begrenser n Lave marginer over tid n Lav stabilitet (ups and downs) n Fanger ikke opp nye forbrukere n Mange mellomledd i MARKEDS-ORIENTERT n Fokus på å dekke forbrukerbehov n Bli oppfattet som best produkt n Unik n Samspill med distribusjons-kjeden n Høyere marginer og mer stabil n Utvider markedet med nye forbrukere n Ofte forbedringer av eksisterende10 spisevane eller produkt distribusjons-kjeden 10 UTVIKLING MOT STADIG MER CONVENIENCE Base Semi-finished Ready to heat / use 11 3 OMRÅDER Nye kategorier eller koncepter FOR Å SKAPE ORGANISK VEKST - Nye forbruker situasjoner Nye forbrukere Raskere/enklere tilberedning Løfte kvalitet (smak, design og pakning) - Øke penetration - Øke bruks-frekvens - Høyere gjenkjøp - Ta fra hjemmelaget Nye produkter og flere varianter (fange trendene) - Øke penetrasjon - Øke frekvens - Rekruttere nye/ yngre forbrukere 12 4
HVA ER EN VARIG TREND OG HVA ER EN KORTVARIG MOTE? Sugar? Low Carb? GI? What next? 13 INNOVASJONSPROSESSEN Produkt- Kommersiali- Konseptutvikling førbarhet/ Utvikling/ Gjennom- Produkt Strategi og sering Idé 1! 2! 3! 4! Design/rekl 5! Lansering analyse tester generering kjede Evaluering Idé evaluering Konsept evaluering Søknad sortimentsråd/ Business Case Beslutningsmøte PU BU leder/ Business Case Sortimentsrådet: n evaluere potensialet til et konsept n styre ressursbruken på våre innovasjoner. Mål med prosessen: n sikre at aktiviteter blir utført på riktig tid, med riktig kvalitet og riktig ressursbruk. n bringe gode ideer ut i markedet på kortest mulig tid, med størst mulig effektivitet 14 PAKNINGSUTVIKLING n Ikke rocket science, men Boil in bag lanseringen gjorde at Toro ble klar markeds-leder og fikk god Inntjening Skrulokk lanseres 1. Sept Fisk selges fortsatt mye i store kasser, forbrukertilpasset? 15 15 5
Få til et effektivt samspill med alle funksjoner internt i virksomheten i utvikling og drift for å nå markedet så effektivt som mulig. Konkurrenter både direkte og indirekte vil forsøke å stikke noen kjepper i hjulene underveis 16 MARKEDSORIENTERING AV EN VIRKSOMHET; KREVENDE ARBEID OVER LANG TID Hva krever dette Basisinntjening i orden Vilje, ønske om å markedsorientere virksomheten Innse at det vil ta tid Feilskjær vil skje underveis Få alle i virksomheten til å forstå hvor man skal og virkemidler på veien. 17 STERKE MERKENAVN HVA ER DETTE? 18 18 6
BYGD STEIN PÅ STEIN 19 19 Hvordan fremstå annerledes på en positiv måte? Hvem? 20 20 Gått sine egne veier og skapt en sterk merkevare også i land utenfor Norge 21 21 7
STERK KONKURRANSE-DYNAMIKK, ex DAGLIGVAREKJEDENE Tilsvarende trend i ex sport, elektrisk, byggevarer osv Hvordan sikre distribusjon? Pris konkurranse mellom detaljhandel à Press på leverandørbetingelser Nye konkurrenter pga nordiske avtaler à Redusert hylle plass PRESS på PRIS og VOLUM Mer Non-Food à Tar hylleog aktivitetsplass Mer Private Label à Mindre hylle- og aktivitets-plass 22 God ledelse/lederteam, aktivt styre og eiere som tørr og vil er nøkkelen til suksess n God ledelse/lederteam og «de skal kjøre» n Få inn sultne talenter n Utvikle kompetansen til ansatte og ledere n Oppegående og aktivt styre n Holde en hånd på rattet n Bidra til å utvikle og sette klare mål n Utvikle strategier n Kontrollere og korrigere kursen og gjennomføring av planer n Fokus på fremtid og drivere av resultater, ikke bare regnskap n Erfaring og antenner fra ulike miljøer som påvirker veivalg n Utfordre ledelsen n Styreleder som har kompetanse og tid til å være god sparringpartner for daglig leder n Eiere som tørr og vil bidra til å utvikle/satse 23 23 OPPKJØP OG FUSJONER KAN VÆRE VIKTIG FOR Å ØKE KONKURRANSEKRAFT, MEN HØY RISIKO HVIS FEIL HÅNDTERT Styrene aktiv i oppkjøpsfasen, men glemmer så oppfølging av skaping/ uttak av verdier Generelt 2/3 av alle oppkjøp mislykkes i å øke shareholder value 30% pga for høy pris/urealistiske synergier/konkurrent reaksjoner 70% pga dårlig implementering (PMI; Post Merger Integration) Årsaker til mislykket integrering Management ikke klar på selskapets visjon Tap av nøkkel- kunder eller medarbeidere Maktkamper ikke løst Uklare mål og ikke fulgt opp /tracked Kulturelle ulikheter ikke adressert Utilstrekkelig kommunikasjon Svært mye lærings-potensiale går tapt ved manglende etterprøving 24 8
Trøndersk industri jeg er involvert i; Opprinnelig primærnærings-basert, nå mer high tech n Kjøtt/næringsmidler n Sikre lønnsomme bønder som vil satse og investere n Samarbeid mellom Nortura og Grilstad gir effektiv slakting n Moderne bearbeidingsbedr. n Oppdrett; n Store bedrifter (til tross for politikk) n Sterke clustere Hitra/Frøya og Rørvik/Vikna n Eiere /styre/ledelse som tør satse og vil noe n Skogbruk/tre-bearbeiding n Økt importkonkurranse n Få like regler som Sv for transport n Avsetning bi-produkter n Satse mer på det man er god på n Stort potensiale pga global befolkningsvekst og har naturgitte fortrinn for og økt middelklasse n Bli god i vekst-industrier n Teknologiutvikling 25 FROSNE HAMBURGERE Markedsandel fra 22% i 2008 til 69% i 2013 Åsen fra nedlagt kyllingfabr til 40x mill salg LANSERINGER n Charlie s Beefburger/Hot & Juicy/Angus, Mr & Miss Burger n Redesign n Hot & Juicy/TexMex 2011 n FSF Miniburger 2012 2013 Oppstart hamburgerskolen n Istid4 partner - KAMPANJER kampanjeetikett, TV-reklame, konkurranser, demo, TM-materiell, events n Lanseringskampanje utendørs, mobilannonsering, konkurranse, demo, TM-materiell 26 UTVIKLING AV AKJSONÆRVERDIER I EN VIRKSOMHET; KREVENDE SYSTEMATISK ARBEID OVER LANG TID 1) KLAR VISJON, STRATEGI OG MÅL 2) MARKEDSORIENTERING n Inngående forbruker-kunnskap n Produkt-forbedring og ny-utvikling n Merkevare 3) LØNNSOM ORGANISK VEKST 4) KONTINUERLIG FORBEDRING OG EFFEKTIVISERING FOR ØKT KONKURRANSEKRAFT n Omstilling før man blir tvunget til det 5) GODE SYSTEMER n Kontroll og oppfølging n Korrigerende tiltak ved avvik 6) LEDELSE n Godt lederteam, aktivt styre og eiere som vil noe 27 7) INTEGRASJON AV OPPKJØP 9
28 28 Film 60 tallet merkevarebygging 29 DENJA fra 11% markedsandel til 4X% og markedsleder 20 år seinere. Definere mål/posisjon, arbeide målrettet med 5 parametre i mange år. n Produkt n Kvalitet n Smak, n Utseende n Lukt n Holdbarhet n Pakning n Vs produksjon n Vs distribusjon n Vs hylla n Vs forbruker n Pris n Fair n Trading up segment lite n Place (distribusjon) n People n Kompetanse i alle ledd 30 n Profilering 30 10
Svært viktig i et selskap hvor mange enheter ble fusjonert, små enheter langs kysten i mange land 31 MARKETING I ENDRING From B to C To B to B to C 32 32 11