Tverr-nasjonal organisering på norsk sokkel - konsekvenser for helse, miljø og sikkerhet Denne rapporten er en fagrapport som er utarbeidet på grunnlag av fire tilsyn Petroleumstilsynet har gjennomført mot fire operatørselskap på norsk sokkel, BP Norge, ConocoPhillips, ExxonMobil og Norske Shell. Rapporten er en anonymisert oppsummering av hovedobservasjoner fra det gjennomførte tilsynet sett i lys av moderne prinsipper for organisasjonstenkning.
Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 2. Bakgrunn og hovedinntrykk... 4 3. Tverr-nasjonal organisering en ny form for konsernstyring (corporate governance)?... 5 4. Årsaker, selskapsmotivasjon og trender... 7 5. Utnyttelse og utvikling av kunnskap... 9 6. Hierarki, standardisering betydning for sikkerhetsarbeidet... 13 7. Nye organisasjonsløsninger - norske kontrollverdier... 16 2
Tverr-nasjonal organisering på norsk sokkel - konsekvenser for HMS 1. Innledning Mange store internasjonale operatør- og entreprenørselskap har ut fra ulike motiver etablert såkalte "tverrnasjonale forretningsenheter"/regionale hovedkontorer ("crossborder"). Det kan være ulike behov som ligger bak slik organisering, dette kan være behov for spesialisering, krav om effektiv og fleksibel bruk av ressursene på tvers av ulike land samt innføring og bruk av ny teknologi og integrerte arbeidsprosesser som kan understøtte sentraliserte beslutnings- og driftsfunksjoner. Arbeidsdelingen mellom de ulike lokale/nasjonale organisasjonsenhetene og moderkonsernet, hvordan beslutnings-, planleggings- og driftsfunksjoner organiseres og følges opp gjennom ulike rapporterings- og oppfølgingssystemer samt anvendelse av globale kontrakter er forhold som er av stor interesse å undersøke i lys av nasjonale rammebetingelser for virksomhet på norsk sokkel. Petroleumstilsynet (Ptil) engasjerte professor Svein Andersen fra Handelshøyskolen BI og AGR-konsulent Ralph Guttormsen til å være med på et tilsyn mot fire operatørselskap på norsk sokkel, BP Norge, ConocoPhillips, ExxonMobil og Norske Shell hvor formålet var å skaffe myndighetene øket kunnskap om og innsikt i hvorfor internasjonale selskaper har valgt å organisere sin virksomhet i tverrnasjonale forretningsløsninger, og hvordan dette har gitt seg utslag i praktiske organisasjonsformer. Tilsynet ble avsluttet våren 2007, og tilsynsrapporter er oversendt de respektive selskaper. På basis av tilsynene og dokumentasjon tilgjengeliggjort av selskapene har Svein Andersen og Ralph Guttormsen i samarbeid med Paul Bang fra Ptil utarbeidet en anonymisert oppsummering av hovedobservasjoner fra tilsynet sett i lys av moderne prinsipper for organisasjonstenkning. Rapporten fremstår på dette grunnlag som en fagrapport utarbeidet på et selvstendig faglig grunnlag. 3
2. Bakgrunn og hovedinntrykk Petroleumstilsynet (Ptil) gjennomførte i februar/mars 2007 et tilsyn mot fire operatørselskap på norsk sokkel, BP Norge, ConocoPhillips, ExxonMobil og Norske Shell. Formålet med dette tilsynet var å skaffe Ptil kunnskap om og innsikt i hvorfor og hvordan internasjonale selskaper har valgt å organisere sin virksomhet i såkalte cross-border eller tverr-nasjonale forretningsenheter som gir sterkere regionalisering. Rapporten presenterer en anonymisert oppsummering av hovedobservasjoner sett i lys av moderne prinsipper for organisasjonstenkning. Tverr-nasjonale forretningsenheter er kjennetegnet ved en kombinasjon av nasjonalt operativt ansvar (herunder HMS) og tverr-nasjonalt samarbeid, erfaringsutveksling og utvikling av ny kunnskap. Det operative ansvaret nasjonalt ligger i en nasjonal enhet. Med ett unntak er driftsorganisasjonene knyttet til den enkelte lisens samlokalisert med det nasjonale administrative hovedkontoret. Operativ beslutningsmyndighet og ansvar er lagt til den nasjonale enheten. På denne måten representerer den nye organisasjonsformen ingen endring. De viktigste endringene som følger av tverr-nasjonal organisering er i hovedsak knyttet til utnyttelse av funksjonell kompetanse og samarbeid i nye organisasjonsformer. De innebærer videre at kjernepersonell rapporterer funksjonelt på tvers av landegrenser i en regional sammenheng, slik at selskapene kan utnytte ressursene mer fleksibelt i en region. Kjernepersonell gis større autonomi i sine roller for å kunne understøtte de ulike organisasjonsenhetene med nødvendig kompetanse. Ledelsesfunksjonene i landenhetene har et ansvar både nasjonalt og internasjonalt. Regionale hovedansvar for ulike funksjoner kan i ligge både i og utenfor Norge. Internasjonale selskaper som opererer på norsk sokkel framstår generelt sett som profesjonelle i ivaretakelse av lokale regelverkskrav i sin tilnærming til regionalisering. Alle selskapene som deltok i tilsynet er klare med hensyn til sitt ansvar i forhold til norsk HMS-regelverk og spillereglene i norsk arbeidsliv. Tilsynet avdekket ikke spesifikke uklarheter i forhold hvordan 4
det norske HMS-regelverket blir ivaretatt. Hovedinntrykket er at relevante forhold i denne forbindelse er kommunisert og forstått. Selskapene la imidlertid ulik vekt på forskjellige sider ved tverrnasjonal organisering og relasjoner mellom globalt, regionalt og nasjonalt organisasjonsnivå. Det var også betydelige forskjeller i presentasjon, dokumentasjon, arbeidsmetodikk og oppfølging. Noen av forskjellene skyldes forskjellig tilnærming til organisering på tvers av landegrenser, mens andre, og kanskje de fleste, skyldes forskjellige politikker og prinsipper knyttet til organisering og selskapsutvikling som er bestemt ut fra forskjellig styringsbehov på konsernnivå (Corporate). De modeller som selskapene presenterte er også valgt for å utnytte de muligheter som utvikling av ny teknologi og kommunikasjonsplattformer gir. 3. Tverr-nasjonal organisering en ny form for konsernstyring (corporate governance)? Begrepet konsernstyring brukes på flere måter. En bruksmåte vektlegger relasjonen mellom et selskaps styre og den daglig virksomhet. En annen bruksmåte ser nærmere på forholdet mellom selskapsstyrer og styring av operasjoner og deltagelse i lisenser på nasjonalt nivå. En tredje bruksmåte retter oppmerksomheten mot styring på sentralt og regionalt selskapsnivå. I denne rapporten vil vi se nærmere på den siste formen for konsernstyring. De enkelte selskapene beskriver sin lokale styring i sine årsrapporter som sitert nedenfor: A/S Norske Shell er registrert i Norge, og selskapets styringsstruktur bygger på norsk selskapslovgivning. Selskapet ledes av en administrerende direktør og ti sentrale ledere fra de to forretningsområdene Oljeprodukter og Undersøkelse og produksjon. Oppstrømsaktiviteten i Norge er del av en felles samarbeidsstruktur mellom Shells oppstrømsenheter i Europa (EP Europa). ConocoPhillips Skandinavia AS Selskapet forvalter eiendeler og tilhørende forpliktelser på norsk sokkel og er operatør for feltene i Ekofisk-området. Eierandelen er på 35,112 prosent i Ekofisk-, Eldfisk- og Embla-feltene og 30,658 prosent i Torfeltet. Selskapet er operatør for oljeledningen fra Ekofisk til Teesside i Storbritannia. Selskapet er et heleid datterselskap av ConocoPhillips Norge. 5
BP Norge AS driver utvinning og leting etter olje og gass fra den norske kontinentalsokkelen. Hovedkontoret ligger i Stavanger. Ved utgangen av 2006 hadde BP Norge 13 lisenser hvorav selskapet var operatør for 10. Flere porteføljetilpasninger skjedde i 2006, slik at virksomheten nå er konsentrert omkring selskapets felter i produksjon i Nordsjøen, Valhall/Hod og Ula/Tambar, og Skarv- og Idun-utbyggingen i Norskehavet. Endringene i organisasjonsstrukturen påbegynt i 2005 fortsatte i 2006, da driften av de forskjellige felt ble samlet under en driftsenhet. Det samme ble gjort for feltutvikling og boring, og for den kommersielle faggruppen. Endringene medfører ikke endringer i bemanningen. Selskapet har i løpet av året merket en tilstramming i arbeidsmarkedet med økt etterspørsel etter kvalifiserte medarbeidere. Dette har medført at 31 medarbeidere sluttet i løpet av året. Fire personer har blitt pensjonert. Rekruttering har vært et viktig fokusområde i 2006, spesielt for de to planlagte utbyggingsprosjektene Nytt feltsenter på Valhall og Skarv. BP Norge ansatte i 2006 69 personer lokalt, herav 12 kvinner. I tillegg fikk vi 37 nye medarbeidere fra BP kontorer i utlandet. Selskapet har en svært kompetent arbeidsstyrke hvor en stor andel ansatte har en meget høy utdannelseskompetanse. Av 603 ansatte har 172 en mastergrad eller tilsvarende. Opplæring og utvikling er viktig for selskapet, og i 2006 ble 22 millioner kroner investert på dette området. ExxonMobil Production Norway Inc. er filial av utenlandsk aksjeselskap og har som formål å drive lete-, produksjons, og transportvirksomhet på norsk kontinentalsokkel. Selskapet har med myndighetenes godkjennelse Pass- Trough avtaler med Mobil Development Norway A/S som direkte innehar utvinnings- og produksjonstillatelser. Disse selskapene har ingen ansatte. Driften foreståes av Esso Norge AS i henholdt til særskilt managementavtale. Kontoradresse er på Forus i Sandnes Kommune. Samtlige aksjer i ExxonMobil Production Norway Inc. eies av Mobil International Petroleum Corporation, som igjen er heleid datterselskap av Exxon Mobil Corporation som endelig morselskap. ExxonMobil Production Norway Inc. og Mobil Development Norway A/S inngår I gruppen av ExxonMobilselskaper i Norge og er søsterselskaper av ExxonMobil Exploration and Production Norway AS som også har lete-, produksjons-, og transportvirksomhet på norsk kontinentalsokkel som formål. Disse selskaper er særskilte rettsobjekter for sine respektive rettigheter og plikter etter utvinningstillatelser m.m. og som omfatter virksomhet som er gjenstand for beskatning etter Petroleumsloven. Driften av selskapene er integrert organisasjonsmessig gjennom driftsavtaler, managementavtaler med Esso Norge AS for personell, regnskap, innkjøp og diverse andre tjenester. 6
I tilknytning til tverr-nasjonal eller regional organisering brukes konsernstyring for å beskrive den delen av styringen som styrker nivået mellom sentralt selskapsnivå og virksomheter i de enkelte land. Styringen dekker her summen av legal struktur, formell organisasjon og formelle og uformelle former for samhandling innen og på tvers av land. Styringsstrukturen gir retning og kontroll, men har også betydelig rom for læring og tilpasning. Selskaper velger også å spille bevisst på det tilpasningsrom dette gir til organisasjonen alt skal ikke være fastsatt i klare rapporteringslinjer eller predefinerte funksjonelle samhandlingsmønstre. Det betyr at slike organisasjonsmodeller ikke enkelt kan representeres i en tradisjonell organisasjonsplan. Den enkelte ansatte vil ha mange roller i basisfunksjoner, faggrupper, prosjekter og lederroller samtidig, og den enkelte må selv styre arbeidstid og innsats for å optimalisere verdibidraget på selskapsnivå fra disse rollene. Det er mange likhetstrekk i de valgte selskapsmodellene med hensyn til overordnet strategi og organisasjonstenkning. Likevel kan en snakke om ulike organisasjonsdialekter, i måten selskapene omtaler og presenterer seg selv. Det kan være vanskelig for utenforstående å forstå rapporeringslinjer som dels skjer etter linje, dels funksjon. Mye av daglige prosesser i matrise fanges ikke opp av organisasjonsplaner og prosesskrav. Dette synes å være en problemstilling som ikke alltid bare gjelder utenforstående i betydningen ikke ansatte. Helhetlig forståelse av rapportering funksjonelt og personalmessig synes å være krevende og ikke enkelt å kommunisere internt og eksternt. Internaliseringen av de rollene den enkelte har vil kunne utfordres av prioriteringer mellom oppgavene og det som forventes av leveranser fra rollene. Det kan medføre både faktisk og følt utilstrekkelighet mht kvalitet og integritet i oppgaveløsningen. Egenvurderinger og miljøundersøkelser i selskapene som angår slike forhold kan være nødvendige for å bringe fram forbedringer. Slike vurderinger og undersøkelser kan rettes inn mot rolleforståelse og effekten av læreprosesser og kommunikasjon. 4. Årsaker, selskapsmotivasjon og trender En viktig bakgrunn for regional organisering ser ut til å være de lave oljepriser og det press for effektivisering som fant sted forut for tusenårsskiftet. Kostnadskutt fremstår her som en viktig driver. Petroleumsindustrien befant seg på slutten av 1990-tallet i en vanskelig situasjon, hvor det blant annet ble gjennomført en rekke store fusjoner. Slike fusjoner ser ut til 7
å ha vært utløsende faktor i tverr-nasjonal reorganisering i en rekke selskaper, men endringene er også uttrykk for en større trend. De tverr-nasjonale modellene ble altså unnfanget i vanskelige tider. Implementering av modellene foregikk i en periode med historisk høy oljepris og inntjening. Imidlertid finnes det også andre viktige drivere som har påvirket utformingen av tverrnasjonale organisasjonsmodeller de siste årene. En slik annen driver er det høye aktivitetsnivået som særpreger virksomheten i dag, og det store presset på kapasitet og kompetanse i selskapene og industrien forøvrig som dette har skapt. Denne spenningen mellom høyt aktivitetsnivå og begrensede ressurstilgang har forsterket behovet for mer fleksibel utnyttelse av kjernekompetanse. I tillegg kommer utviklingen i retning av økende ressursnasjonalisme internasjonalt som begrenser selskapenes adgang til nye lisenser. Fortsetter denne utviklingen, vil den kunne føre til ytterligere krav om effektivisering. Nye organisasjonsformer og integrasjonsprosesser medfører betydelige omstillingskostnader, læring og krevende justeringer underveis. Alle selskaper hevder likevel at løpende endring og utvikling må være en ambisjon og er en nødvendighet. Tverr-nasjonal organisering reflekterer større trender innen organisasjonsutvikling, der utvikling og mer fleksibel utnytting av kunnskap står sentralt i verdiskapingsperspektivet. En vesentlig del av dette er å utvikle læring og utnytte kompetansemiljøer, både for å løse spesifikke oppgaver og for å utvikle og implementere løpende forbedringer. Selskapene gir uttrykk for at overordnede krav og standarder kan uttrykkes funksjonelt, og at slike premisser fra konsernet sentralt i selskapene gir muligheter for økt strategisk styring, samtidig som det også kan gi næring til entreprenørskap og teknologiutvikling i den enkelte enhet. Slike funksjonelle prinsipper anvendes også overfor de enkelte leverandørmiljøer enten disse er lokale leverandører eller strategiske regionale eller globale leverandører. Funksjonelle krav og standardiserte prosesser gir også mulighet for nye samhandlingsformer innen en geografisk utvidet matriseorganisering. Nye samhandlingsformer og IKT-plattformer som utvikles for nøkkelprosesser er en sentral forutsetning for kunnskapsutvikling og nye former for kunnskapsbasert problemløsning og utvikling. Måten slike organisasjoner fungerer på vil også avhenge av en rekke uformelle aspekter og av kultur. Slike forhold er vanskelig å spesifisere i nye organisasjonsmodeller. Myndighetenes regelverk og tilsyn vektlegger 8
fremdeles hovedsakelig styrende dokumentasjon og fastlagte ansvars- og kommunikasjonslinjer. Selskapene vektlegger, i tillegg til dette, i større og større grad en rekke ulike kommunikasjonsarenaer og bevisst bruk av uformelle kontakter i organisasjonen. Endringer i organisering er tydeligst på overordnet regionalt og nasjonalt nivå. Effekten på operativ virksomhet synes foreløpig begrenset. Det er imidlertid noen organisatoriske endringer som påvirker styringen lokalt. Et eksempel her er at kompetanse internasjonalt i større grad kan brukes i forbedrings- og endringsarbeid lokalt. Selv om det altså er effekter på lokalt forbedrings- og endringsarbeid, er driftsorganisasjonene så langt i liten grad endret. Bred innføringen av integrerte operasjoner innenfor sentrale arbeidsprosesser på innretninger på norsk sokkel åpner imidlertid for tett daglig samhandling mellom landorganisasjon og offshoreorganisasjon på helt nye områder enn hva som har vært praksis tidligere. Dermed åpnes også et potensial for at tverrnasjonale matriseorganisasjoner kan få direkte inngrep med daglig anleggsdrift. Det ble av enkeltselskaper beskrevet modeller for optimalisering av ressursutnyttelse i den tverrnasjonale dimensjonen i forhold til utvikling og gjennomføring av nye prosjekter, noe som kan gi en indikasjon på framtidig utvikling. Det kan skape utfordringer for innarbeiding av nasjonale krav i prosjektfasen. Det gjelder særlig dersom slik ressursutnyttelse videreføres til en driftsfase der nasjonale krav til arbeidsmiljø og sikkerhet i drift kommer inn direkte i forhold til den operative ledelse og arbeidstakerne. 5. Utnyttelse og utvikling av kunnskap Der selskaper står overfor ganske like og forholdsvis standardiserte oppgaver i geografisk nærhet, vil en form for synergi ligge i stordrift. Det gjør det mulig å eliminere dobbeltarbeid og utnytte faste investeringer mer optimalt. Samdrift er knyttet til utvikling og utnytting av kunnskap og kunnskapssystemer. En viktig form for samdrift er å skape sentrale kompetansemiljøer med større bredde og dybde. Dette går gjerne sammen med en økt bredde og standardisering i erfaringstilfang. Det gir bedre grunnlag for erfaringsbasert læring, reduserer dobbeltarbeid og øker muligheten for oppdatering og utvikling lokalt i forhold til internasjonale faglig standarder. 9
Ser en på hvordan Petroleumstilsynet i dette tilsynet tolker selskapenes vektlegging av faktorene stordrift, samdrift og læring i sin regionalisering og internasjonalisering, kan følgende figur svært forenklet illustrere disse forskjellene. Figuren er basert på en skala fra 1-10 for hver av faktorene basert på hvordan Petroleumstilsynet opplever selskapene 10 er stor vektlegging og 0 liten. Det framgår at ett selskap skiller seg ut ved at hovedvekten legges på stordriftsfordeler. De andre tre har større vekt på læring og samdrift. Figur 1. Vektlegging av stordrift, samdrift og læring ved utforming av organisasjonsmodell Stordrift Selskap 1 Selskap 2 Selskap 3 Selskap 4 Læring Samdrift De forskjellene som illustreres vil kunne relateres til selskapenes størrelse internasjonalt, selskapenes tradisjon og historie, dominerende selskapskultur fra fusjonsprosesser og den betydningen norsk sokkel og enkeltfelt har for det enkelte selskap. I og med at slike forskjeller reflekterer forskjeller i selskapskultur, vil de nok også spille en rolle i forhold til effektiviteten i de funksjonelle relasjonene og i forhold til graden av sentral styring av virksomheten. Det er imidlertid ikke avdekket noe i dette tilsynet som tilsier at slike forskjeller har noen betydning i forhold til det enkelte selskaps etterlevelse av og forståelse for det lokale regelverksregime. De selskapene som er mest tydelige på samdrift og læring vil nok likevel være tydeligst på området kontinuerlig forbedring, mens økende vektlegging på stordrift sannsynligvis vil gi økende tydelighet på struktur og styrende dokumentasjon. I møtene med selskapene ble det fremhevet flere former for læring. En type læring er den som skjer ved at man bringer sammen og systematiserer kunnskap og erfaringer som tidligere ble utviklet og anvendt i nasjonale enheter som fikk operere relativt uavhengig. En annen type er den løpende læring som skjer i en regional struktur, hvor felles standardisering og IKT- 10
plattformer for kommunikasjon og distribusjon gir økt mangfold, informasjonsutveksling, tillit og beriking. En tredje form er den økte lokale læring som skjer gjennom mer effektive systemer for erfaringsoverføring fra selskapsnivå til lokale enheter. Stordrift og samdrift gir også et bredere og dypere grunnlag for å lære av læringen. Det siste er en viktig forutsetning for kontinuerlig forbedring ikke minst i sikkerhetssammenheng. Den tverrnasjonale organisering skaper også nye arenaer og arbeidsmåter for utvikling og formidling av kunnskap. Det åpner for gjensidig beriking mellom lokal læring i ulike kontekster, samtidig som standardisering gir mulighet for å formidle og utnytte lokalt generert kunnskap i hele konsernet. Et eksempel på en slik ny form for kunnskapsutvikling er skjematisk framstilt i figur 2. Figur 2. Nye arenaer for beriking og utnytting av lokal læring Samhandling i IO-sammenheng med utvikling av metoder/verktøy Unnfanget og i utgangspunktet utviklet i en kulturkontekst Eksporteres til en annen kulturkontekst Skaper synergi og læring som kan standardiseres og anvendes i hele konsernet Den samme metoden skaper nye ideer i ny sammenheng Utnyttes annerledes i en annen kulturkontekst Utgangspunktet kan være når en lokal organisasjon i sin arbeids- og kulturkontekst utvikler ideer og metoder til å bli en god problemløsende aktivitet eller et hensiktsmessig verktøy. Ved å eksportere aktiviteten eller verktøyet til andre lokalenheter eller deler av konsernet hvor medarbeidere og kompetanse- og kulturgrunnlaget er annerledes, oppstår nye ideer og løsninger som bidrar til videreutvikling og vekst. På denne måten kan løsninger som er 11
utviklet i et land bli utgangspunkt for liknende prosjekter i andre land, samtidig som læring og kunnskapsutvikling foregår og kommer hele konsernet til gode. Om et liknende prosjekt blir aktuelt i opphavslandet vil det kunne trekke på den kumulative læring som har skjedd i konsernet. Et annet eksempel på videreutvikling av kunnskapsformidling finner vi i et selskaps rutiner for å formidle læring fra hendelser i selskapet. Standarder gir rammer for beskrivelse, diagnose og analyse. IT-systemer gir effektiv distribusjon overfor de sikkerhetsansvarlige, men i tillegg benytter selskapet kompetanse og ressurser for å produsere animasjoner av hendelsen og formidler disse i form av demonstrasjonsvideoer for å kunne nå flest mulig i operativ virksomhet på en effektiv måte. Slike animasjoner gjøres også tilgjengelig for alle ansatte og andre interesserte i det offentlige rom på selskapets hjemmesider. Kunnskapens form og innhold differensieres med andre ord i forhold til behov, oppmerksomhet og sikkerhetskompetanse. Denne nye formidlingsformen kommer i tillegg til den formelle dokumentasjon som inngår i sikkerhetsanvarliges forbedringsarbeid. Figur 3 gir en skjematisk framstilling av de to hovedformene for formidling. Figur 3. Nye formidlingsformer og differensiering mellom målgrupper Formidling og læring fra hendelser i virksomheten Publisering (læring) av hendelser Publisering (læring) av hendelser Utarbeidelse av sikkerhetsmelding Distribusjon av sikkerhetsmelding internt og eksternt Kunnskapen er analytisk og rettet mot ansvarlige for sikkerhetsstyring Bearbeidelse ved hjelp av IKT/ video/animasjon i et pedagogisk senter Distribusjon ved hjelp av moderne visuelle virkemidler internt og eksternt Kunnskapen er praktisk og illustrativ og retter seg mot alt operativt personell samtidig som den også distribueres i og ut av organisasjonen og på den måten blir holdningsskapende. 12
Et annet selskap framhevet erfaringsdeling gjennom virtuelle nettverk (deep learning). Dedikerte fagpersoner har her ansvar for aktiv bearbeiding og siling av informasjon om hendelser og distribuere disse til relevante grupper. Intranettverket brukes for oppfølging og formidling av slik hendelsinformasjon. Systemforenkling, felles IT-plattform og mer effektiv og styrt mottak av informasjon gir fokus og større treffsikkerhet i forhold til målgruppen. I rapporteringen benyttes ulike modeller. Ved alvorlige hendelser gjøres det bruk av analytiske verktøy. Erfaringen er at sanntidsdata gir mer effektiv informasjon om og læring fra hendelser i andre land. Det styrker også evnen til å prioritere og å unngå dupliseringsarbeid. Ved å samle en større pool av erfaringer som kan spres i felles format og føre til økt læring, kan HMS settes inn i en mer helhetlig og internasjonal sammenheng. Utnytting av mangfold i form av ny kunnskap og erfaring av beste praksis skjer da blant annet gjennom sammenliknbar rapportering og økt mulighet for bredere årsaksanalyser. 6. Hierarki, standardisering betydning for sikkerhetsarbeidet Tverr-nasjonal organisering introduserer et nytt hierarkisk nivå, selv om nasjonale selskaper opererer som egne juridiske enheter. Samtidig blir betydningen av hierarki i organisasjonen endret ved at horisontal samhandling i matrisen styrkes. I en tradisjonell hierarkisk organisasjon er den hierarkiske komponenten knyttet til myndighet uttrykt som direkte ledelse og styring av oppgaver og til detaljerte operative regler og prosedyrer for problemløsning og produksjon. I en organisasjon der funksjonell samhandling i matrise spiller en nøkkelrolle vil myndighet knyttes til ansvar, men i mindre grad komme til uttrykk som direkte intervensjon og detaljstyring av arbeidsprosesser. Det hierarkiske elementet i arbeidsprosesser vil i større grad ivaretas gjennom standardkrav i prosesser som krever at spesialister forholder seg til hverandre gjennom gjensidig tilpasning. Det er ikke nytt at organisasjoner kombinerer funksjonell spesialisering og ansvar med innslag av matrise. Slik organisering har lange tradisjoner i petroleumsindustrien. Den tverrnasjonale organiseringen ligger i forlengelsen av en slik organisasjonsform, men gir matriseorienteringen større plass og tyngde i det daglige arbeidet. Det gjenspeiler to forhold. For det første at oppgaver blir mer komplekse og krever større grad av læring og tilpasning. For det andre at oppgaveløsning i økende grad krever aktiv mobilisering av ulik spesialistkompetanse, noe som krever økt faglig autonomi og større fleksibilitet internt. 13
I arbeidsprosesser som er enkle og rutinepregede vil hierarki i stor grad koordinere samhandling gjennom standardisering av oppgaver (regelstyring) eller ved resultatoppnåelse (målstyring). Slik regelstyring i hierarkisk forstand er i selskapene som var med i tilsynet i stor grad knyttet til konsernstandarder. Hvis man ønsker å legge større vekt på funksjonell samhandling i matrise rundt krevende oppgaver, vil dette øke behovet standardisering gjennom felles kunnskap og normer (verdistyring). Bruk av nettverk, utvikling av felles normer og vektlegging av kulturelle faktorer blir da viktige og nødvendige styringsmekanismer. Konsernstandarder er nøkkelementer i selskapets arbeidsprosesser og stiller krav til kvalitetssikring av disse. Slike krav kan variere fra minstekrav til absolutte kvalitetskrav. Stikkord i arbeidsprosessene er horisontal spesialisering og koordinering. Samtidig med dette vil det ved økende kompleksitet i oppgavene være økt behov for koordinering gjennom gjensidig tilpasning mellom personer med profesjonell kunnskap og klart ansvar, som illustrert i figur 4. Figur 4. Kompleksitet, faglig autonomi og ulike koordinerings- og styringsmekanismer Grad av kontroll Standardisering av normer (norm- og verdistyring) Grad av faglig autonomi Styring/kontroll Gjennom hierarki av stillinger med instruksjonsmyndighet Standardisering av kunnskap (profesjonsstyring) Standardisering av resultater (målstyring) Gjensidig tilpasning Gjennom laterale og horisontale forbindelser (bruk av nettverk) Standardisering av arbeidsoppgaver (regelstyring) Enkle oppgaver Komplekse og krevende oppgaver Anvendelse av standarder både på selskapsnivå og ved bruk av nasjonale og internasjonale standarder er heller ikke i seg selv ikke noe nytt. I tverr-nasjonal organisering brukes likevel 14
slike standarder på en mer aktiv og målrettet måte i daglige prosesser. De er viktige verktøy som et felles grunnlag for kommunikasjon og koordinering mellom de ulike delene og nivåene av organisasjonen. Samtidig fungerer de som rammer for læring og erfaringsutveksling på tvers av ulike lokale kontekster. Selskapsstandarder er i regelen i samsvar med industristandarder samt nasjonale og internasjonale standarder. Slike standarder har alltid stått sentralt som styrende i de internasjonale oljeselskapenes virksomhet. Dette gjelder ikke minst API, BSI, NORSOK, EN og ISO dokumenter. Trenden er at disse standardene går mot en internasjonalisering dvs. i retning europeisk (EN) og globalt (ISO) nivå. Standardene blir i seg selv de førende dokumentene og i mange tilfeller uttrykkes de også i form av funksjonelle krav. Petroleumstilsynets veiledninger til forskriftene refererer i stor grad til slike standarder, og dette er med på å harmonisere forståelse av krav over landegrensene. En kan godt si at den utviklingen som fant sted i begynnelsen av årtusenskiftet med globalisering, regionalisering og oppløsning av tradisjonelle strukturer og styringsformer representerte relativt store og dramatiske endringer i selskapene, - endringer som for noen selskaper over tid også medførte ytterligere endringer tilbake mot mer lokal forankring. Vi har også så langt sannsynligvis bare sett begynnelsen på endringer knyttet til bruk av IO og IKT. Et viktig område er derfor styring av slike endringsprosesser eller change management. Alle selskapene som var med i tilsynet har utviklet klare systemkrav på konsernnivå for styring av endringsprosesser. Formelle systemkrav vil variere mht. formelle regler og detaljering, på den ene side, og rom for ledelse og prosess, på den annen side. Her er det en viss variasjon mht. balansen mellom globale system og standardutforminger (systemdrevne endringer), på den ene side, og rom for innspill og tilpasning fra lokalt nasjonalt nivå (prosess- og brukerdrevne endringer). Det er også en spenning mellom formelle konsernbaserte prosesskrav, på den ene side, og rom for mer pragmatiske kompetansebaserte vurderinger lokalt. Langs begge disse dimensjonene er det forskjeller mellom selskapene. Et hovedinntrykk her er at selskapene har stor grad av variasjon i forholdet mellom sentrale systemkrav og lokalt spillerom i endrings- og utviklingsprosesser. To selskaper skiller seg ut ved at de vektlegger den ene av dimensjonene forholdsvis klart. De andre selskapene har en klarere avveining mellom de to hensynene. Figur 5 oppsummerer forenklet hovedinntrykket, der selskapene er gitt verdier fra 0 til 10 på disse dimensjonene. 15
Figur 5. Systemdrevet endring og lokalt spillerom Sentrale standarder Lokale vurderinger Formelle krav Selskap 1 Selskap 2 Selskap 3 Selskap 4 Lokal tilpasning Generelt vil klare standardkrav styrke kommunikasjon på tvers av nivåer og mellom ulike prosesser på samme nivå. På den annen side vil effektiv daglig kommunikasjon ha et uformelt element av verdier og fellesforståelse kultur. Felles for alle selskapene er at det legges stor vekt på organisasjonsutvikling og endringsprosesser, hvor struktur, formelle regler og standarder er viktige elementer. Det kom ikke klart frem hvordan uformelle sider ved organisasjon knyttet til lokale verdier og kunnskap vedlikeholdes og utvikles innen de formelle rammene i den nye tverr-nasjonale organiseringen. Det ble gitt uttrykk for varierende grad av tilfredshet med hensyn til lokal påvirkning i utformingen av de nye organisasjonsløsningene. 7. Nye organisasjonsløsninger - norske kontrollverdier Den tverr-nasjonale organiseringen endrer ikke prinsippet om at det er den juridiske enhet i de enkelte land som tar de formelle beslutninger i henhold til det enkelte lands regelverk. Et selskap framhevet klart at beslutninger tas i Norge, men etter råd. Ut fra dette får betydningen av å gi og motta råd innenfor den regionale modellen større vekt enn tidligere. Det ble i denne sammenheng fremhevet at de ansatte skal basere sitt arbeid på å gi og motta råd. Slike forventninger fremstår som uformelle forutsetninger for at funksjonelle arbeidsmåter skal fungere. Likevel vil det være slik at de formelle beslutningstakerne i det enkelte land har det siste og avgjørende ord, selv om dette i stor grad er påvirket av de råd som er gitt. Denne håndteringen av hvem som har ansvar for beslutninger, og hvem som gir råd fremheves som 16
viktig for å ivareta norske krav til virksomhet. Samtidig vil et slik system stille store krav til integritet for alle som er involvert i beslutningsprosessene. I det norske arbeidsmiljøregelverket er arbeidstakermedvirkning et sentralt element. Arbeidstakerrepresentantene som deltok i tilsynet ga klart uttrykk for at det kan være vanskelig å oppnå reell medvirkning i endring og utvikling av styringssystem og standarder i de regionale modellene. De ga også uttrykk for at tverrnasjonal organisering introduserer komplekse organisasjonskart og rapporteringsrutiner funksjonelt og operativ, noe som videre kan virke uoversiktlig og ha negativ effekt på informasjonsflyt og utvikling av felles forståelse omkring mål og oppgaver. Generelt er det slik at det på medarbeidernivå er behov klarhet i rapporteringslinjer. Klare forventninger til rapportering og forutsigbarhet i forhold til oppfølging av motivasjonsfaktorer og andre psykososiale forhold er i norsk sammenheng viktige forutsetninger som må ivaretas. Arbeidstakernes synspunkter illustrerer at selskapenes håndtering av medvirkning og styring oppleves som forskjellig fra den praksis som har utviklet seg på HMS-området i petroleumsvirksomheten på norsk sokkel. Trepartssamarbeidet har her i betydelig grad bidratt til utvikling av felles forståelse, myndiggjøring og tillit i utforming av regelverk og rammer. I andre regelverksregimer internasjonalt er disse elementene ofte håndtert annerledes. Her er ofte samarbeidsrelasjonene av mer konfronterende art, og myndighetenes tilnærming i større grad er basert på insentiver og kontroll. Disse hovedmodellene for medvirkning i regelverksutforming er illustrert i figur 6. Figur 6. Ulike tradisjoner for medvirkning og regelverksutforming Tverr-nasjonal organisering - ulike organisasjonstradisjoner Grunnforståelse av tre hovedelementer i reguleringsprosess Norsk tradisjon trepartssamarbeid felles forståelse myndiggjøring & tillit Internasjonal motpartsrelasjon regelanvendelse insentiver & kontroll selskapstradisjon myndigheter og fagforeninger 17
På det tverr-nasjonale nivået er endringsprosessene i stor grad basert på konsernstandarder som ikke i samme grad som lokalt legger vekt på arbeidstakermedvirkning. I tillegg vil flyten av personell innebære at medarbeidere forflyttes rundt i ulike lokale kulturkontekster hvor lokale regler og tenkemåte utviklet over mange år kan være ukjent. Inntrykket her er at beslutningstaking på det regionale nivå trekkes mer i retning av internasjonal selskapstradisjon. Når det gjelder den nasjonale organisasjonen med tilhørende operativ virksomhet, synes det ikke å være endringer i forhold til den etablerte norske praksis i HMSregelverket. Det vil være et åpent spørsmål hvordan trender og utvikling i moderne organisasjonstenkning, her uttrykt gjennom tverr-nasjonal organisering, vil påvirke kjerneelementer i norsk arbeidsliv som også er forankret i det norske forvaltningsregimet. Tverr-nasjonal organisering kan gi vesentlige endringer i organisasjonenes kompleksitet, både gjennom at grenseflatene for organisasjonsenhetene endres, at interaksjonsmønstrene internt i en enhet endres, og at arbeidsprosessene blir mer ekspertdrevne gjennom mer effektiv utnyttelse av spisskompetanse. Det er godt dokumentert i faglitteraturen hvordan endringer i kompleksitet kan påvirke ulykkesrisiko. Generelt kan man si at høy kompleksitet tilsier en desentralisert styringsmodell for effektivitet og sikkerhet, fordi dette vil gi mulighet for å utnytte lokal informasjon, kunnskap og kompetanse. Samtidig vil det være slik at systemer med stor avhengighet mellom de ulike elementene favoriserer en hierarkisk og sentralstyrt styringsmodell. Petroleumsvirksomheten er et eksempel på en industri som både har høy grad av kompleksitet ved at produksjon, logistikk, støttefunksjoner og boligkvarter er knyttet svært tett sammen på et lite areal og med stor gjensidig avhengighet. Det norske regelverket vektlegger en risikotilnærming og utvikling av barrierer for å gjøre de ulike funksjonene mer robuste og mindre sårbare for hendelser i andre deler av systemet. Forholdet mellom sentralstyring og desentralisert styring er en generisk utfordring i petroleumsvirksomheten. Tverr-nasjonal organisering synliggjør denne spenningen på en ny måte. Utviklingen av ekspertgrupper og funksjoner som samhandler tett i en matrise på tvers av landegrenser kan bygge opp under behovet for desentralisert styring, og på den måten gi læring som bedre utnytter lokal kunnskap og informasjon i en videre kontekst. Oppretting av regionale strukturer med anvendelse standardiserte funksjoner og arbeidsmåter styrker imidlertid sentral styring. 18
Et inntrykk fra tilsynet er at selskapenes håndtering av avveiningen mellom sentral- og desentralisert styring varierer ut fra hvilke funksjoner dette angår. Flere av de tverrnasjonale funksjonene som er innerettet mot lærings- og utviklingsprosesser og preges av stor grad av desentralisert styring og tverrnasjonal påvirkning. Andre funksjoner, som for eksempel beredskap er oftest håndtert gjennom en hierarkisk nasjonalt forankret styringsmodell. Innenfor disse styringsformene vil det utvikles ulike kulturer for kommunikasjons- og beslutningsprosesser, noe som blant annet kan gi utfordringer med hensyn til forståelse av ansvar og roller. Generelt skjer det en utvikling i alle selskapene mot systemforenkling og felles terminologi i kontraktssammenheng. De fleste kontrakter er nasjonale, men det er også en god del tverrnasjonale kontrakter og rammeavtaler. Kontraktstyring inkluderer også HMS i alle faser av kontraktsprosessen. Selskapene ser på denne prosessen som en egen verdikjede (supply chain management) noe som er viktig ettersom store deler av virksomheten (mer enn 70 prosent) styres gjennom kontrakter. Industristandarder, nasjonale og internasjonale, har i tillegg til selskapsstandarder alltid stått sentralt som styrende i de internasjonale oljeselskapenes virksomhet spesielt i forbindelse med spesifikasjoner som brukes overfor leverandører av utstyr og tjenester. Standardene er i økende grad funksjonelt utformet, noe som fører til at det i leverandørleddet blir et økende behov for forståelse og egen tolking av norsk lov og forskrifter. Spesifikke lokale regelverkskrav blir også lagt inn i alle kontraktene. Dette gjelder også globale eller regionale rammekontrakter. For globale og regionale kontrakter blir det i noen tilfeller utarbeidet koblingsdokumenter for å sikre at nasjonale krav møtes. Personell ansatt i Norge og med kunnskap om norsk HMS regelverk vil også inngå i kontraktsprosessen fra prekvalifisering av leverandører gjennom vurdering av anbud og oppfølging av kontrakten til sluttevaluering. Dette kan være en dedikert HMS-person som skal sikre god samhandling mellom linje og kontraktsfunksjonen i den regionale ledelsen. Innen kontraktsledelse virker det derfor som det er et fastere predefinert forhold mellom nasjonale ressurser og kompetanse og den regionale ledelse og øvrige fagressurser enn i mange andre sammenhenger. Det er større kundemakt i større enheter, men kontraktsbildet er altså ikke særlig endret av tverrnasjonal organisering. Ett selskap ga i denne sammenhengen uttrykk for at kontraktørene viste liten interesse for en utvidet markedsplass for sine tjenester. 19
8. Avsluttende kommentarer Hensikten med rapporten har vært å få kunnskap om og innsikt i hvordan og hvorfor internasjonale selskaper velger å organisere sin virksomhet i tverr-nasjonale forretningsenheter. Et sentralt spørsmål har vært hvilke forutsetninger, behov, strategier og mål som ligger til grunn for selskapenes valg av organisasjon og utforming av roller og ansvar. Et annet hovedspørsmål er hvordan selskapene har forsikret seg om at lokale styringsmessige forutsetninger, herunder myndighetskrav, føringer fra Stortingsmeldinger og partssamarbeid og medvirkning mv er tatt inn som en del av selskapets policy i den tverrnasjonale forretningsenheten. I tilknytning til regional organisering brukes begrepet konsernstyring for å beskrive den delen av styringen som styrker nivået mellom sentralt selskapsnivå og virksomheter i de enkelte land. Slik styring dekker legal struktur, formell organisasjon og formelle og uformelle former for samhandling innen og på tvers av land. Tverr-nasjonale forretningsenheter er kjennetegnet ved en kombinasjon av nasjonalt operativt ansvar (herunder HMS) og tverr-nasjonalt samarbeid, erfaringsutveksling og utvikling av ny kunnskap. Det operative ansvaret nasjonalt ligger i en nasjonal enhet. Tilsynet avdekket at selskapene la ulik vekt på forskjellige sider ved tverr-nasjonal organisering og relasjoner mellom globalt, regionalt og nasjonalt organisasjonsnivå. Alle selskapene var imidlertid fleksible og åpne for løpende justeringer og modifikasjoner i grensesnittet regionalt-nasjonalt nivå, i lys av erfaringer og endringer i det strategiske bildet. Det er likevel betydelige forskjeller i presentasjon, dokumentasjon, arbeidsmetodikk og oppfølging av tverr-nasjonal organisering. Tilsynet avdekket ikke spesifikke uklarheter i forhold hvordan det norske HMS-regelverket blir ivaretatt. Hovedinntrykket er at relevante forhold i denne forbindelse er kommunisert og forstått. Figur 7 gir en oversikt over forutsetninger for og konsekvenser av tverrnasjonal organisering. Den oppsummerer hovedelementene i det bildet rapporten har beskrevet: Sentrale drivere, kjennetegn ved tverr-nasjonale enheter og konsekvenser for norske verdier og HMS-krav. 20