ISM fra rederisynsvinkel

Transkript

1 ISM fra rederisynsvinkel

2 Norled AS Heleid datterselskap av DSD 1100 medarbeidere Omsetning ca 1,6 milliarder 73 fartøy 47 ferjer 26 hurtigbåter Herav 3 gassferjer Transporterer ca. 8 mill. biler pr. år Transporterer ca. 18. mill pax pr. år Drift av 23 kontrakter 30 ferjesamband 20 hurtigbåtsamband 1 passasjerferjesamband (gass)

3 Lokalisering / aktiviteter Oslo / Akershus / Buskerud Vest Agder Rogaland Hordaland Møre og Romsdal Nord- og Sør Trøndelag Troms 3

4 Kravbakgrunn Resulosjon A. 741(18) vedtatt 4. novmber 1993 ISM koden ble vedtatt av FNs sjøfartsorganisasjon IMO i 1993 og er forankret i sjøsikkerhetskonvensjonen SOLAS. ISM koden stiller bl.a. krav til sikkerhetsstyringssystem på skip og i rederier. Formålet med koden er å få rederier til å ta større ansvar for sikkerhetsarbeidet på skip og sette sikkerhetsarbeidet inn i et system for dermed å øke sikkerheten om bord. 4

5 Kort om styringssystemet i Norled AS NORLED sitt styringssystem skal ivareta: At virksomheten drives i henhold til eksternt og internt regelverk At uønskede hendelser og forbedringsforslag blir fulgt opp, og benyttet aktivt i prosessen for kontinuerlig forbedring. At HMS-nivået synliggjøres gjennom målbare resultater At selskapets HMS-målsetninger følges opp Styringssystemet er beskrevet i to håndbøker: REDERIHÅNDBOK FARTØYHÅNDBOK TQM 9000 er et elektronisk verktøy som benyttes for administrasjon av styringssystemet til rederiet 5

6 Kort historikk fra implementering av ISM koden Selskapet utarbeidet kvalitetssikringssystemer for fartøy og land etter grundig studie av ISM koden Rederiadministrasjonen og fartøy + noe ekstern hjelp i lag for å utforme kvalitetssikringssystemene og såkalte superbrukere ble utpekt ISM koden er ganske generell slik at dette gav rom for ulike tolkninger for oppfyllelse av krav 1995/1996, startet implementering av (ISM) styringssystemet Styringssystemene var stort sett i papirformat, og oppfølgingen vart derav veldig krevende Omfattende kvalitetssikringssystem, 1. versjon av styringssystemet inneholdt mye dokumentasjon, hyllemeter med permer, mange «festtaler» og en del «skrivebords-prosedyrer» Svært ulik etterlevelse fra den enkelte Sjøfartsdirektoratet startet med å revidere og sertifiserte rederi og noen fartøy Sjøfartsdirektoratet hadde fritt spillerom til å påpeke feil og mangler som nok ikke alltid hadde hjemmelsgrunnlag Revisorer som var mer interessert i skrivemåten enn systemgjennomgangen 6

7 Vurdering av ISM-implementeringen (dette gjelder nok alle selskap) ISM var nok ikke tilstrekkelig forankret hos toppledelsen i selskapene Kvalitetssikringsavdavdelingen og «superbrukere» påtok seg altfor mange roller For lite involvering av hele organisasjonen Undervurderte behovet for opplæring og adferd-/holdningsendring Om bord på fartøyene og i landorganisasjonen var det en utbredt holdning til at kvalitetssikringssystemet var unødvendig, ja faktisk helt unødvendig Spesielt noen av den eldre garde av sjøfolk mente at ISM var helt unødvendige, hadde seilt i en mannsalder uten dette og forstod ikke hvilken nytteverdi dette kunne ha En god del mannskaper meldte seg ut av «ISM-tåken» Dårlig fungerende rapporteringssystem Etter revisjoner ble mange avvik lukket ved at nye prosedyrer ble produsert og implementert Ved revisjoner ble «superbrukere» ofte benyttet på ulike fartøyer, derav tok det altfor lang tid før adferd- og holdningsendringen ble godt nok etablert for alle om bord Noen revisorer fra Sjøfartsdirektoratet opptrådte ikke alltid i tråd med god folke- og revisjonsskikk, noen(få) revisorer skapte også en «fryktkultur» 7

8 Tiltak for et levende styringssystem Visjoner er bare viktige dersom de kan omgjøres til virkelighet Grunnstein: Implementere etiske retningslinjer og en enkel robust politikk for selskapet Ha kunnskap og ressurser for å håndtere kvalitetssikringssystemer i selskapet Forankre og forenkle og styringssystemet Etablere en god kommunikasjonskultur i selskapet Ha gode verktøy for håndtering av styringssystemer + ressurser for videreutvikling Gjennomføre tilstrekkelig opplæring på alle nivåer (ofte undervurdert) Ha kontinuerlig fokus på oppfølging og etterlevelse av styringssystemet Skape «tillit» til rapportering av avvik og nestenulykker Et levende rapporteringssystemet som får i gang prosesser for forbedring, må vite om for å kunne gjennomføre forbedring Oppfølging av rapportering, ord > handling Ha gode rutiner og verktøy for erfaringsoverføringer 8

9 - videre tiltak Jevnlig gjennomføre konferanser som arena for bygging- og motivering for en god sikkerhetskultur i selskapet Viktig å ha gode «misjonærer» til å framføre «ISM-budskapet» til alle ledd i organisasjonen Driftsorganisasjonen i land må «lette seg fra kontorkrakken» og vise seg ombord på fartøyene Ikke implementere lettvinte løsninger, de varer bare en kort tid Utøve konsekvensledelse ved bevisst brudd på styringssystemet Måle resultater for å kunne iverksette riktige tiltak Etablere oppnåelige sikkerhetsmål Være tålmodig og langsiktig på forbedring, det tar tid å endre holdninger og adferd Påfyll av nye impulser/-innovasjon Samarbeid med myndigheter/status-dialogmøter/fastsetting av fokusområder 9

10 Påstand ISM- forståelsen blir styrket av: forenkling-, opplæring- og oppfølging av styringssystemet 10

11 Samarbeidsprosjekt Sjøfartsdirektoratet innenriks ferjerederi- ISM fokusområder 2008 startet Sjøfartsdirektoratet og de største rederiene som opererer ro-ro passasjerferger et samarbeidsprosjekt som skulle ha fokus på spesielle «problemområder» Prosjektet er ledet av Sjøfartsdirektoratet Etablert faggruppe Faggruppen bestod av både nautisk- og teknisk kompetanse Faggruppen skal ha jevnlige møter Faggruppen bestemte at dette skal være et samarbeid på tvers med en åpen dialog og utveksling av erfaringer, slik at ulike problemstillinger og utfordringer blir identifisert Mål for dette arbeidet er at rederiene skal iverksette både felles- og rederitilpassede tiltak Første fokusområder var å «redusere antall kontaktskader ved manøvrering til kai» og «sikkerhetsorientering til passasjerer» 11

12 Kontaktskader ved manøvrering til kai (årlig > anløp kai) Tiltak: Analyse av tidligere hendelser Revisjon av ankomstprosedyrer alle ferjer, (samarbeid fartøy land) Ny gjennomgang av identifisering av kritiske komponenter og sikre tilstrekkelig vedlikehold på disse Gjennomførte rederikonferanser for å sikre lik forståelse av sikkerhetsstyringssystemets formål Avsette nok tid til å gjennomføre tilstrekkelig opplæring av mannskapet Fokus på etterlevelse av prosedyrer 12

13 Anbefalinger til Sjøfartsdirektoratet Gjennomføre jevnlige dialogmøter Sjøfartsdirektoratet rederi, dialog skaper resultater Forenkle regelverk Klarere tilpasning av regelverk til fartøy og fartøyoperasjoner I større grad konsekvensvurdere ny fortolking av regelverk i forhold til tidligere skjønnsmessige vurderinger Likebehandling Ved gjennomføring av revisjoner ha fokus på systemgjennomgang Ikke tolke regelverk ukritisk, men ta en runde «på huset» før det utstedes «tvilsomme» avvik og pålegg, ha hjemmel for utstedelse Fortsette med bøter og overtredelsesgebyr, dette skjerper etterlevelsen, men ta en grundig undersøkelse for grunnlaget for bøter og overtredelsesgebyr før dette utstedes Kommunisere mest mulig direkte med selskapene, ikke gjennom media 13

14 Har ISM- gitt resultater? Strukturerte styringssystemer er etablert Utviklingen over tid viser at holdninger og adferd er endret både på sjø og land I dag er det svært få som kan tenke seg å ikke ha et aktivt styringssystem ISM har gitt en sikkerhetsmessig gevinst, men dette krever oppfølging og involvering av hele organisasjonen samt oppfølging fra myndigheter 14

15 TAKK Gode resultater innen HMS er også en forutsetning for vår konkurranseevne 15