Marit Støre Valen, Nils Olsson, Anita Moum, Bjørn Andersen, Ole Jonny Klakegg, Erling Holden, Olav Torp, Ola Lædre og Jardar Lohne Rapport Beste praksis prosjektledelse NTNU, 15. februar 2013
Innhold 1. Sammendrag beste praksis innen prosjektledelse... 2 2. Innledning... 5 2.1. Om forståelsen av oppdraget... 5 2.2. Om forståelsen av prosjektledelse, beste praksis og konsekvenser for analysen... 7 2.3. Om arbeidsgruppen og resultat av analysen... 8 2.4. Metodisk tilnærming, avgrensninger og analysens begrensninger... 8 3. Funn... 10 3.1. Constructing Excellence... 12 3.2. University of Reading, School of Construction Management and Engineering... 22 3.3. Berkeley University... 30 3.4. Construction Industry Institute (CII)... 44 3.5. Derek H. T. Walker, redaktør for International Journal of Managing Projects in Business (Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT))... 52 3.6. Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU)... 58 3.6.1. Generell introduksjon om NTNU... 58 3.6.2. Nils Olsson: Evaluering og fleksibilitet... 60 3.6.3. Nils Olsson og Marit Støre Valen: Eiendomsforvaltning... 64 3.6.4. Anita Moum: Helhetlig kompleksitets prosesshåndtering med BIM... 67 3.6.5. Ole Jonny Klakegg: Prosjekteierstyring Project Governance... 75 3.6.6. Erling Holden: Bærekraft... 84 3.6.7. Olav Torp: Praktisk prosjektstyring... 90 3.6.8. Ola Lædre: Kontraktuelle spørsmål og konflikthåndtering... 95 4. Konklusjoner tiltak... 100 5. Appendiks: De tilsendte listene over artikler... 106 6. Om arbeidsgruppa... 110 6.1. Om prosjektleder... 110 6.2. Om prosjektkoordinator... 110 6.3. Om ekspertene... 110 1
1. Sammendrag beste praksis innen prosjektledelse Problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært det mest sentrale i studiene som er inkludert i litteraturstudien. Dette synes også å være en holdning generelt i prosjektledelsesfaget internasjonalt. Det kan observeres en dreining fra rent tekniske spørsmål mot mer organisasjonelle og ledelsesmessige spørsmål. Miljøet ved Construction Excellence fokuserer særlig på overordnet styring av prosjekter (governance) og hvordan denne kan integreres mot entreprenør/utførerledd, samt brukermedvirkning. Berkeley (Department of Civil and Environmental Engineering) kjennetegnes av fokus på gjennomføringsfasen og produktivitet, anerkjent som ledende innen blant annet lean construction. University of Reading (miljøet ved School of Construction Management and Economics) kjennetegnes av blikk for gjennomføringsfasen, også de med fokus på relasjonen mellom byggherre og entreprenør, men med et noe mer teoretisk perspektiv. CII preges av et fokus på prosesser knyttet til gjennomføringsfasen av BAEprosjekter. Blant annet er deres praktiske tilnærming til relasjonen mellom byggherre og entreprenør anerkjent som ledende. NTNUs perspektiv har utvidet sitt fokus innen prosjektledese til også å gjelde hele tidligfasen og eierstyring (governance). Dominerende perspektiv er målstyring og tilfredsstillelse av sluttbrukers behov. På bakgrunn av studien har ekspertgruppen generelle anbefalinger for norsk byggenæring: Samarbeid i verdikjeden Det er et økt behov for samarbeid, både gjennom hele byggeprosessen og langs hele verdikjeden. Slik samhandling og samarbeid kommer i mange organisatoriske former, fra partnering og cluster-tankegang, til uformelle og formelle nettverkstankegang. For at aktørene skal forstå og mestre slike samhandlings og samarbeidsformer kreves: Økt fokus på relasjonsbygging og nettverksbygging og Legg til rette for langsiktig og strategisk samarbeid. Bærekraft i et miljøperspektiv Bærekraftperspektiv trolig bør ivaretas av offentlige reguleringer, evt. som en forpliktende avtale mellom offentlige og private aktører. Bærekraft som eksplisitt prosjektvalgkriterium Det er ikke nok å utføre prosjekter rett; man må også være i stand til å velge rett prosjekt. I lys av en slik bærekraftsforståelse må derfor: Bærekraftig prosjektledelse forstås i lys av et eierstyringsperspektiv hvor reelle prosjektalternativer vurderes grundig og bærekraftige alternativer velges. 2
Bærekraft i et brukskvalitetsperspektiv Et opplevd problem er at brukskvalitet ikke nødvendigvis er fullt oppnådd selv om bygg tilfredsstiller forskriftsmessige krav, eiers krav til kvalitet og arkitekts/entreprenørs forståelse av kvalitet. Gruppen mener at: Analyse av den fremtidig intenderte bruken av prosjektet bør inkludere både brukergrupper og eiere, typisk manifestert gjennom at FM blir en del av prosjekteringsteamet FM-hensyn må inn på strategisk nivå, i tidligfase og i prosjekteringsfasen i byggeprosessen. Bedre rolleforståelse Ulike aktører sliter med å skille roller (eier-bruker-forvalter-utbygger-regulator-arkitektrådgiver-entreprenør) og innta rolleforståelse om er tilpasset den rollen de fyller. Tilsvarende gjelder for aktørene involvert i verdikjeden fra råvare til ferdigstillelse av prosjekt. Et tiltak for å styrke rolleforståelsen hos bransjens aktører kan være å: Styrke fokus på rolleforståelse i formidling og undervisning, både innen utdanning og etter- og videreutdanning. Potensialet i organisatoriske og tekniske nyvinninger Endringer skjer hyppigere, teknologisk og organisatorisk, kompleksiteten øker både teknisk og organisatorisk. Gruppen mener at et viktig grep for å møte disse utfordringene er å: Ta i bruk eksisterende organisatoriske tilnærminger og nye teknologiske løsninger for produktivitetsøkning og økt samhandling (BIM, Lean construction, BuildingSMART) Undervisning i organisatoriske nyvinninger En ny generasjon studenter med dyp, internalisert forståelse for nye måter å organisere arbeidet på tilpasset den teknologiske fyller forelesningssalene. For å dra nytte av denne forståelsen mener gruppen at: Forsknings-/undervisningsopplegg bør utvikles opp mot organisatoriske nyvinninger. Sluttbrukeres og utførers kompetanse Tilretteleggelse av teknologi for eksempel gjennom forenkling av brukergrensesnitt vil være påkrevet i lys av så vel demografiske utvikling (en aldrende befolkning) som sammensetting av arbeidsstyrken (språkbarrierer, kulturforskjeller, utdanningsbakgrunn) Gruppen mener industrien bør: Ta konsekvensen av lav kompetanse hos utførere og brukere. Standardisering Næringen preges av et stort antall mulige utførelsesløsninger. Dette øker krav til utførende ledd, som må beherske alle dersom byggefeil skal unngås. Tatt i betraktning at mange av disse løsningene kunne blitt behandlet sikrere og enklere dersom det var færre av dem, foreslår gruppen: 3
Økt trykk på standardisering av byggdetaljløsninger. Endringer underveis Endringer underveis i prosjekter har lenge være identifisert som en av de mest sentrale utfordringer å meste. Et tiltak for å øke produktivitet gruppen mener bør vurderes er: Å redusere antall endringer (i tid, kostnad og kvalitet) som ikke hever verdiskaping vesentlig og som skyldes mangelfull planlegging. På den annen side er det viktig å være klar over at endringer kan være av det gode. Det er verdien prosjektet er tenkt å realisere som er det primære, mens kostnad på et prinsipielt nivå er sekundært. Prosjektgruppen mener derfor at det bør: Muliggjøres endringer underveis i prosjektet som fører til maksimering av verdi. Rammebetingelsers effekt Bransjens formelle rammebetingelser forbud, påbud, reguleringer, sanksjoner, belønningsmekanismer endres på samme vis som bransjeinitierte teknologiske og organisatoriske forhold. Gruppen mener at: Effekter av bransjens formelle rammebetingelser burde studeres i lys av byggebransjens erfaringer Praksisorientert undervisning Etter hvert som universitetet har beveget seg i retning av å kreve internasjonal publisering og premiere dette fremfor mer jordnær forskning og popularisering har samarbeidet med alle ledd av byggeindustrien fått mindre oppmerksomhet; dette har ikke vært noen villet, styrt utvikling, men en konsekvens av at fokus er skiftet. Gruppen mener vi også bør: Styrke og oppdatere vår grunnleggende kunnskap om prosjektstyring. Å ta tak i den teoretiske tilnærming på universitetsnivå er imidlertid ikke tilstrekkelig. Basert på gruppens bransjeerfaring ser vi hvordan kommende fagarbeidere trenger mer praksisorientert og praksisbasert undervisning. Bransjen har behov for kandidater på alle nivå, det være seg yrkesfag på videregående, fagskoler, ingeniørskoler, bransjeskoler og masterutdanninger som forstår hva som er viktig og klarer å styre prosesser mot det. 4
2. Innledning Bakgrunnen for analysen og den metodisk-praktiske tilnærmingen til analysen og konsekvenser for resultatet beskrives i denne rapportens kapittel to. De ulike miljøenes perspektiver utdypes i rapportens kapittel tre. Anbefalingene utdypes i rapportens kapittel fire. Begrepet prosjektledelse dekker mange og til dels svært forskjelligartede fenomener i lys av både byggeprosessen og verdikjedens kompleksitet. Likeledes dekker begrepet beste praksis et mangfold av ulike praksiser og begrepsdefinisjoner, metodiske tilnærminger, perspektiver og analysenivåer. Hva som er beste praksis sett fra en byggeplass kan for eksempel vurderes helt uavhengig av hva som oppfattes som beste praksis med hensyn til at sluttbrukerens behov skal dekkes eller byggherres forutsetninger. Oppdraget som danner grunnlaget for denne rapporten ble presentert som følger: Anskaffelsen gjelder en litteraturstudie av beste praksis innen prosjektledelse. Studien skal: 1) Kartlegge de viktigste drivere og tiltak som kjennetegner fremragende prosjektledelse. 2) På bakgrunn av funnene anbefale tiltak for å forbedre prosessene i norsk byggenæring. Studien er ikke begrenset til den tradisjonelle byggenæringen, men funnene skal ha høy relevans for næringen og inkludere hele verdikjeden fra byggevareprodusent til sluttbruker. Eksemplene på beste praksis og anbefalingene skal benyttes i arbeidet med oppstarten av Bygg21 og danne premisser for Bygg21s arbeid. En prosjektgruppe ble satt ned, bestående av en leder, en prosjektkoordinator og en ekspertgruppe. Den tilgjengelige stoffmengden viste seg ikke overraskende å være overveldende. Miljøene karakteriseres av utstrakt skriveaktivitet, mange forskjellige format og ulike perspektiver. En avklart metodisk tilnærming for å kunne navigere i landskapet var derfor påkrevet. For å løse oppdraget baserte vi litteratursøket i de fire miljøene utenfor NTNU på en flerstegsprosedyre. Først et rettet søk, hvor vi spurte våre kontaktpersoner ved de angjeldende institusjoner om en liste over det de anså som de viktigste publikasjoner fra de respektive miljøene de siste ti år. Dernest har vi beskrevet forståelsen av beste praksis i lys av ekspertgruppens egne spesialfelt. Til sammen har vi gått igjennom et stort antall artikler. 2.1. Om forståelsen av oppdraget Oppdraget slik det er beskrevet i Konkurransegrunnlaget er relativt vidt. Prosjektledelse er et begrep som trekker lærdom fra mange disipliner, og ulike forhold rundt organisering, ledelse og byggeprosess. Slik vi forstår oppdraget rettes vår litteraturstudie mot å identifisere alle former for god praksis som bidrar til bedre prestasjonsnivå i prosjekter. Typiske eksempler på analysefelt har derfor vært organiseringsmodeller, styringsprosesser, mekanismer for ledelse, styring og samhandling langs hele verdikjeden, fra tidligfase til driftsfasen avsluttes. Vi har 5
dermed forstått oppdraget til ikke kun å gjelde prosjektledelse i prosjekterings- og byggefasen av prosjekter, men til å inkludere hele prosjektets levetid inkludert prosjekterings-/tidligfasen. Vår forståelse baserer seg på at utfordringer knyttet til prosjektledelse gjerne oppstår i kritiske grensesnitt mellom ulike aktører og interessenter. Ulike kritiske grensesnitt kan illustreres i følgende, ikke uttømmende figur: Figur 1: Utviklingsfasene i prosjekt De ulike fasene kjennetegnes av ulike aktører med ulike tilnærminger til prosjektet. Å lede prosjektet gjennom de ulike fasene byr derfor på mange utfordringer av organisatorisk og teknisk natur. Videre byr kulturforskjeller, kommunikasjonsproblemer og ulik kompetanse hos de ulike aktørene på utfordringer for gjennomføringen av prosjektet. Kompleksiteten i disse utfordringene kan illustreres i følgende ikke uttømmende figur av verdikjeden involvert i bygge- og anleggsprosjekter. Vi har derfor ønsket å analysere litteraturen i lys av hele verdikjeden, horisontalt og vertikalt: Figur 2: Verdikjeden innen byggenæringen kan forstås både horisontalt (fra byggherre til bruker) og vertikalt (fra råvareprodusent til aktør på byggeplass). 6
Ovenstående figur viser den rådende forståelsen av verdikjeden ved NTNU i dag, basert på erfaringer fra industrien i Norge i dag og arbeider av ledende teoretikere internasjonalt. Forståelsen av verdikjedens horisontale (fra byggherre til bruker) og vertikale (fra råvareprodusent til aktør på byggeplass) natur er nødvendig for å identifisere hvilke aktører som er involvert, samt deres ulike behov og mulighetsrom. I lys av disse figurene kan vi se hvordan utfordringen knyttet til prosjektledelse inne byggenæringen involverer langt bredere overveiinger enn kun knyttet til tradisjonelle byggfaglige spørsmål. I sum kan vi derfor si at prosjektledelse må forstås i henhold til en bred optikk; Og det er i lys av denne tilnærmingen vi har undersøkt beste praksis i litteraturen. Arbeidet søker å 1) beskrive beste praksis i prosjektledelse, 2) identifisere drivere og tiltak som kjennetegner beste praksis og 3) anbefale tiltak for å forbedre byggeprosessen, til nytte for næringen. Slik vi forstår oppdraget, er imidlertid ikke en analyse av beste praksis tilstrekkelig. Også en god forståelse av tilstanden innen norsk byggenæring spesielt er nødvendig. Denne forståelsen kom senest til uttrykk under en workshop som ble avholdt 7. november 2012 i Trondheim. Forsamlingen representerte bredden i byggenæringen (forskere, rådgivere, entreprenører, byggherrer med flere) og identifiserte sentrale utfordringer som norsk byggenæring møter i gjennomføring av prosjekter. Workshop en identifiserte blant annet erfarings- /kunnskapsoverføring, måleregimer, kontinuitet i eierstyring, felles målforståelse, kompetansebygging og team-sammensetning, samarbeidsformer og konkurransekraft som viktige temaer både i norsk sammenheng og i internasjonal forskningslitteratur. Et særlig fokus ble satt på byggeprosessen. Forsamlingen konkluderte med at utfordringene som møter prosjektledelse i særlig grad kan forstås i lys av grensesnitt mellom ulike faser. Problemer oppstår særlig ved for sterk sektortenking, og når ulike aktører (eier, bruker, utfører) ikke forstår andres kapasiteter, prioriteringer, målsettinger og behov. Vi kan her føye til at den idealiserte fasemodellen som illustrert i forenklet versjon over er problematisk. Fasene fremstår der som klart identifiserte, diskrete størrelser, hvor den ene logisk følger den andre med bestemt start og slutt. I virkelighetens verden ser det sjelden slik ut; De ulike fasene har en tendens til å overlappe hverandre og overgangene kan bli mer utydelige. Vår forståelse på hvilke tiltak som kan iverksettes for å mestre disse utfordringene baserer seg på den generelle forståelsen av prosjekters natur, deres kontekst og prosjektledelse. 2.2. Om forståelsen av prosjektledelse, beste praksis og konsekvenser for analysen Begrepet beste praksis er problematisk, siden det kan benyttes for å beskrive vesensforskjellige fenomener. Mye av uklarheten vedrørende hva som skal oppfattes som beste praksis stammer fra at det ofte er uklart i lys av hva man skal fastslå som er beste praksis. Det er, for eksempel, noe ganske annet å fastslå at noe er beste praksis i lys av prisindikatorer enn å si at noe er beste praksis i et bærekraftperspektiv. Tilsvarende er det ikke tilfeldig hvilken rolleforståelse den som skal fastslå hva som er beste praksis har. Forståelsen av beste praksis sett fra et byggherreperspektiv vil ikke nødvendigvis tilsvare forståelsen av beste praksis fra et entreprenørperspektiv eller et brukerperspektiv. 7
Analysen av beste praksis slik den forstås i de ulike miljøene preges av denne innsikten. Vi har ønsket å nærme oss arbeidet i henhold til et pluralistisk perspektiv, med andre ord med en åpen, hermeneutisk tilnærming til hva de ulike miljøene konsentrerer seg om når de beskriver beste praksis. Konklusjonen på hva som er beste praksis slik den oppfattes i de internasjonale miljøene vil som følge av dette variere, en variasjon som viser kompleksitet så vel som relevante tilnærminger til materien. Tilsvarende medfører bransjens fragmentering hva angår både prosess og verdikjede forskjellig syn på hva som bør anses som tilligger begrepet prosjektledelse. Det er noe ganske annet å analysere beste praksis i lys av tradisjonelle kriterier som tid, kostnad og kvalitet, enn aktiv eierstyring av prosjekter med brukerbehov som hovedfokus. Som konklusjon kan vi dermed si at undersøkelsens objekt, beste praksis innen prosjektledelse, favner vidt. Konsekvensen av dette er at metodisk stringens i søket er påkrevet for å gjøre analysen noe nær representativ. 2.3. Om arbeidsgruppen og resultat av analysen Arbeidets organisering har blitt valgt som følge av kompleksiteten i oppdraget. Vi har satt sammen en gruppe bestående av seks eksperter på ulike aspekter av prosjektledelse, under ledelse av en prosjektleder og med oppfølging av en prosjektkoordinator som samler bidrag og fører resultatet av arbeidet i pennen. Generelt kan vi si at gruppen ikke har oppfattet det som sitt mål å produsere en lang liste over artikler og medfølgende abstracts/executive summaries, basert på et tilfeldig søk. Vår ambisjon har snarere vært enklest mulig å trenge inn i kjernen av de ulike miljøenes forståelse av begrepet gjennom lesning av de viktigste tekstene og forståelse av deres relevans for den norske næringen. Gruppen har heller ikke funnet det relevant å komme opp med noen gjennomhomogen sammenfatting av èn beste praksis. Snarere å etablere noen enkel løsning for norsk bygningsindustri har vi analysert litteraturen for å hente ut og forstå viktige trender for på den bakgrunn å kunne komme med anbefalte tiltak tilpasset en norsk kontekst. Analysen bærer også preg av å skje i regi av eksperter på ulike deler av feltet. Gruppen har på denne bakgrunn funnet det ønskelig å la de forskjellige perspektiver på hva som er beste praksis komme til orde uten homogeniserende mediering. De ulike aspektene beskrevet fra et NTNU-perspektiv står derfor for enkeltforfatternes regning. Et viktig mål for arbeidet har vært å fremme en forståelse av feltet som bygger på representativitet hva angår å få frem de viktigste strømningene ved de undersøkte institusjonene og som har relevans for norsk byggeindustri. Mengden tilgjengelig litteratur og analysens begrensede tidsrom har nødvendiggjort en bevisst metodisk tilnærming. 2.4. Metodisk tilnærming, avgrensninger og analysens begrensninger Den metodiske tilnærmingen har naturlig nok blitt preget av forståelsen av prosjektet og dets kontekst, nærmere bestemt at de kritiske problemene i prosjekt- og prosjektledelsessammenheng typisk oppstår i skjæringspunktene mellom ulike aktører og faser i prosjektet. 8
Konkret har arbeidsgruppen organisert arbeidet i henhold til flere separate trinn. Et rettet søk mot de angjeldende institusjoner var første trinn, hvor vi spurte våre kontaktpersoner om en liste over det de anså som de viktigste publikasjoner fra de respektive miljø de siste ti år. Dette har vært vellykket for tre av de undersøkte institusjonene utenom NTNU hva angår det fjerde (Berkeley) har vi ikke klart å oppnå noen slik liste, og vår analyse av dette miljøet baserer seg derfor på et mer tradisjonelt litteratursøk, med en bred tilnærming til publikasjonene fra miljøet. For å kompensere for denne mangelen har vi valgt å inkludere et betydelig høyere antall artikler herfra. Et hovedinntrykk fra det innkomne materialet har vært at problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært det mest sentrale. For å bedre kunne tilfresstille det vi oppfatter som oppdragets intensjon, tok vi kontakt med redaktør for International Journal of Managing Projects in Business, som for tiden arbeider ved Institute for Construction Management ved Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT). I tillegg til dette har vi valgt å basere beskrivelsen av hvordan beste praksis innen prosjektledelse forstås ved NTNU på ekspertgruppens egne kommentarer. Det metodiske valget er slik tilrettelagt for å etablere en gjengs forståelse av de viktigste trender innen fagfeltet, samtidig som dets kompleksitet og mangeartede natur er søkt ivaretatt. Arbeidsgruppens medlemmer sitter alle på state-of-the-art forståelse av ulike aspekter ved fagfeltet, og de har derfor i hovedsak arbeidet med å knytte eksisterende forståelse av feltet slik den eksisterer ved NTNU til de seneste arbeidene ved: Constructing Excellence, UK University of Reading, UK University of California, Berkeley, USA Construction Industry Institute, Austin, Texas, USA NTNU har nært samarbeid med flere av disse miljøene, og har derigjennom direkte tilgang til forfattere av sentrale publikasjoner. NTNU er i ferd med å inngå en formell samarbeidsavtale med CII etter besøk ved instituttet i august i år. NTNU har de siste år gjennomført et felles forskningsprosjekt med sentrale personer ved Berkeley (Iris Tommelein og Glenn Ballard), og skal besøke både Berkeley og Stanford i mars 2013 med tanke på inngåelse av mer formell samarbeidsavtale. I desember besøkte representanter fra NTNU Constructing Excellence, igjen med samarbeid som tema. Dette betyr at ekspertgruppen har hatt adgang til å ikke bare lese publikasjoner, men også å diskutere disse med forskerne som står bak dem. Analysen av litteraturen har derfor også blitt strukturert i henhold til personlig kjennskap til sentrale skikkelser innen de aktuelle miljøene. NTNU abonnerer via Hovedbiblioteket til alle store vitenskapelige databaser med fulltekstartikler. Dette har gitt tilgang til det siste som er publisert innen alle de angjeldende miljøene. 9
3. Funn I lys av den metodiske tilnærmingen er det ikke overraskende at det undersøkte materialet viser stor grad av heterogenitet, både hva gjelder presentasjons-/analyseformen og hvilke felt de enkelte institusjonene er spesielt opptatt av. Beskrivelsen av visse generelle karakteristika kan hjelpe forståelsen av analysen. Miljøet ved Construction Excellence fokuserer særlig på overordnet styring av prosjekter (governance) og hvordan denne kan integreres mot entreprenør/utførerledd, samt brukermedvirkning. University of Reading (miljøet ved School of Construction Management and Economics) kjennetegnes også av blikk for gjennomføringsfasen, også de med et fokus på relasjonen mellom byggherre og entreprenør, men med et noe mer teoretisk perspektiv. Berkeley (Department of Civil and Environmental Engineering) kjennetegnes likeledes av fokus på gjennomføringsfasen og produktivitet, anerkjent som ledende innen blant annet lean construction. CII preges av et fokus på prosesser knyttet til gjennomføringsfasen av BAEprosjekter. Blant annet er deres praktiske tilnærming til relasjonen mellom byggherre og entreprenør anerkjent som ledende. Prosjektledelsesmiljøet ved NTNUs har siden millenniumskiftet gradvis utvidet sitt fokus innen prosjektledelse fra bare å dreie seg om prosjekterings- og gjennomføringsfaser til også å gjelde hele tidligfasen og eierstyring. Dominerende perspektiv er målstyring og tilfredsstillelse av sluttbrukers behov. Differensieringen kan særlig sies å gjelde dette forholdet mellom teoretisering og praktisk anvendbarhet. Generelt kan vi si at de tre universitetsinstitusjonene byr på et abstrakt/teoretisk perspektiv på beste praksis, mens CII og Constructing Excellence kjennetegnes av mer praktisk-analytiske tilnærminger. Likeledes er det et sentralt funn at selv om institusjonene trekker frem bredden i deres kunnskaper og forskning i egenpresentasjon, er det tydelig ut fra det analyserte materialet at de fokuserer på særlige deler av prosessen respektivt. Dette gjelder særlig for universitetsinstitusjonene. Grafisk kan vi illustrere dette i følgende forenklede figur: 10
Figur 3: de ulike organisasjonenes primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen. Figuren illustrerer hovedinntrykket fra det innkomne materialet om at problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært de mest sentrale, og (med visse modifikasjoner ) vært mindre opptatt av analyse av verdikjeden fra både horisontalt (fra byggherre til bruker) og vertikalt (fra råvareprodusent til aktør på byggeplass). For bedre å kunne tilfredsstille det vi oppfatter som oppdragets intensjon, tok vi derfor kontakt med redaktør for International Journal of Managing Projects in Business, som for tiden arbeider ved Institute for Construction Management ved Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT). Det innkomne materialet herfra gir oss et bilde av trender innen analyse av verdikjeden, samarbeidsformer og strategiske tilnærminger til integrering av produsent- og entreprenørperspektiv. Som det vil gå frem av de følgende underkapitler, bestemmer disse interessefelt til en stor grad de drivere og tiltak for prosessene som foreslås. Samlet er det imidlertid ikke urimelig å anta at bredden på søket sørger for et representativt bilde av de viktigste trender, og å synliggjøre hvor innsats er mest påkrevet i en norsk byggindustrikontekst. 11
3.1. Constructing Excellence Constructing excellence er en sammenslåing av flere tidligere initiativ i Storbritannia. Det tar mål av seg til å samle dokumentasjon fra andre forskere, analysere resultatene og gjøre dem tilgjengelig for industrien generelt. Instituttet presenterer seg som en organisasjon med ambisjon om å drive endring i bygningsindustrien, med mål om å bedre det bygde miljø. Constructing Excellence beskriver selv sitt oppdrag som å drive endringsagendaen i bygningsindustrien. Deres siktemål er å forbedre industriens prestasjoner med det formål å produsere bedre bygg. Organisasjoner er en tverrfaglig, multisektoriell organisasjon som har interesse av hele verdikjeden for å forbedre industrien og de ulike interessentene. Ved midten av 1990-tallet spredte det seg en vid anerkjennelse av forbedringsbehov innen bygningsindustrien, særlig med hensyn til å forbedre kundetilfredsstillelsen på samme tid som fremtidig overlevelse ble sikret for bredden av organisasjoner innen feltet. Som svar på Sir Michael Lathams rapport 'Constructing the Team' (1994) og Sir John Egans rapport 'Rethinking Construction' (1998) ble det dannet et antall grupperinger for å analysere industriens mange områder. Blant disse er: Reading Construction Forum Design Build Foundation Construction Best Practice Programme Movement for Innovation Local Government Task Force Rethinking Construction Constructing Excellence Construction Clients' Group Det har blitt registrert betydelig fremgang i å drive disse initiativene ut i industrien, med mange prosjekter som har blitt prøvd ut i henhold til de prinsipper man har foreslått. For å strømlinjeforme innsatsen fra de ulike grupperingene ble de i 2003 samlet for å danne en innflytelsesrik stemme for å bedre bygningssektoren. Blant de mest interessante initiativene utført i regi av institusjonen kan vi nevne demonstrasjonsprogrammet The Constructing Excellence Demonstration Programme som ble etablert i 1998 som et svar på en anbefaling fra Sir John Egans rapport Rethinking Construction. Deltagere i programmet må si seg villige til å dele deres resultater med Constructing Excellence. Programmet har så langt rekruttert over 525 prosjekter, til en verdi av mer enn 14 milliarder, og 176 case study-rapporter og publikasjoner har i forlengelsen av demonstrasjonsprosjektene blitt produsert. I tillegg til disse forsøksprosjektene bistår Constructing Excellence med publikasjoner som beskriver beste praksis, opplæring og web-baserte løsninger for kunnskapsutveksling. For ytterligere beskrivelse, se: http://www.constructingexcellence.org.uk/aboutus/ 12
Dokumentene fra Constructing Excellence skiller seg fra de andre miljøene vi har undersøkt i det at de i hovedsak er større arbeider som bygger på andre forskeres og utrederes arbeider. Resultat fra Constructing Excellence Forenklet kan vi illustrere Constructing Excellences primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifisert drivere og tiltak: Figur 4: Constructing Excellences primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifiserte drivere og tiltak. 13
Department of Trade and Industry (1998) Rethinking Construction: The Report of the Construction Task Force London: HMSO Egan report navngitt etter Sir Egan som ledet kommisjonen. Sammen med Latham Report var den med på å øke effektiviteten i britisk byggebransje i tiden etter. Rapporten konkluderer med at Britisk byggebransje er på det beste på høyde med hvem som helst, men at den likevel kjennetegnes av lav profitt, og liten investering i kapital, forskning og utvikling. Utrederne har erfaring fra andre industrier og er overbevist om at de effektiviseringstiltak som finnes i disse kan overføres til byggebransjen. Drivere og tiltak for å forbedre denne situasjonen kan resymeres som følger: Fem key drivers identifisert: engasjert ledelse (som også har fokus på kunden, kvalitet, HMS osv), kundefokus, integrerte prosesser og team, kvalitetsdrevet agenda og personellfokus (utdanning av ansatte) Ambisiøse mål og effektiv måling av innsats er viktig: 10% reduksjon av kostnader og tid, 20% reduksjon av defekter årlig. Dette oppnås best gjennom tydelige og gjennomsiktige prosesser (inkluderende overfor kunden og samarbeidspartnere) og må fokuseres rundt produktutvikling, prosjektgjennomføring, partnerforhold til leverandørkjeden, og produksjon av komponenter. Endringer må også komme i form av kulturendring og strukturendring i industrien. Industrien må ha HMS-fokus og gå inn for å forbedre ledelses- og kvalitetskontrollferdigheter på alle nivå. Budrunder bør erstattes med langsiktige leverandørforhold basert på tydelig måling av innsats og langsiktig kvalitets- og effektivitetsforbedring. Construction Matters. House of Commons Business and Enterprise Committee HC. 127- I. The Stationery Office, 2008. Rapporten konstaterer at britisk byggeindustri preges av: Kompleksitet og fragmentering. Problematisk erfaringsoverføring mellom aktører. Lav profitt. Lavt kompetansenivå hos ansatte, spesielt utfordringer knyttet til lærlingeplasser. Ikke korrekte/optimale kontraktsforhold i bransjen. Høy risiko knyttet til å ta i bruk innovative tilnærminger som kan spare tid, kostnader og karbonutslipp. Staten er for dårlig på tidlig involvering av entreprenører. I lys av denne virkelighetsbeskrivelsen beskrives en rekke viktige drivere og tiltak: For det første at staten kan bidra: dette i form av tilpassede regulativer og støtte til trening av ansatte i hele sektoren. Industrien har vist vilje til endring, men må støttes av kundene, og den største kunden er det offentlige. 14
Et konkret tiltak er å opprette en Chief Construction Officer (CCO) hvis post vil være et bindeledd mellom Staten som kunde og den private byggesektoren. Det understrekes at en slik stilling krever erfaring fra begge sider av bordet. Kundens kunnskap anses som viktigst for å oppnå suksess. Et sentralt element er at hyppige kontrakter bidrar til å bygge kundekompetanse. Rapporten understreker at staten har rammeverksavtaler men er ikke flink nok til å bruke disse; Dette vil bli en av oppgaven til CCO. Å hjelpe kunder (statlige avdelinger) som ikke har tidligere erfaring/kunnskap er også en slik oppgave. Fokus på bærekraftige løsninger som et prosjektgruppeansvar. Nøyaktig hvordan dette skal implementeres eller forstås er ikke umiddelbart klart, men fordrer videre forskning. Mer fokus på samarbeidskontrakter, f.eks. NEC3-kontrakter (New Engineering Contracts). Økt forskning på byggeteknikker anses som nødvendig for å fremme bransjens effektivitet. Homogen arbeidsstyrke (gjennomgående dominert av hvite menn) antas å vitne om ubrukt arbeidskraft fra andre grupper. Samtidig understrekes det at importert arbeidskraft ikke er en langsiktig løsning og investering i egen arbeidskraft er et poeng. Rapporten anbefaler videre danningen av et National Skills Academy for å heve arbeidsstyrkens kompetansenivå. Construction Commitments. Strategic Forum for Construction, 2008 Rapporten meisler ut seks prinsipper for beste praksis i byggenæringen. Forbedret anskaffelse og integrasjon o Dette vedrører blant annet etisk kontrahering (verdi over pris, tydelige kriterier målt transparent, involvering av eksperter og små organisasjoner), tidlig involvering av leverandører (de må bevise kompetanse, engasjement og tillit), rettferdig betaling (30 dagers frist, «prosjektets bankkonto»), uformell og ikkekonfronterende tone for å løse problemer utenfor kontoret («manage-out») Investering i personell o Mer engasjerte og produktive ansatte fører til bedre rekruttering og lite gjennomtrekk i tillegg til at lokalsamfunn blir engasjert. Muligheter for lærlingeplasser og ryddigere anleggsområder, samt at hensyn blir tatt til nærmiljøet Kunden som leder o Sikrer kontinuitet og god igangsetting før kontinuerlig operasjon Bærekraftig perspektiv på prosjektnivå o Med fokus på miljø, samfunn og økonomi Økt fokus på designkvalitet o Med fokus på kreativt, fantasifullt, bærekraftig design som møter kundekravene Helse og sikkerhet o Både under gjennomføring og i design. 15
Be Valuable A Guide to Creating Value in the Built Environment, Constructing Excellence, 2005 Det sentrale budskapet er at verdiskapning i bygg- og anleggsprosjekter er noe langt mer komplekst enn det som omfattes av tradisjonelle project management perspektiv. Mellom alle interessenter i et prosjekt bør det foregå en kontinuerlig informasjonsutveksling for å fremme forståelsen av hvilken verdi man er ute etter å skape. Det bygde miljø omfatter utenfor tradisjonell prosjektforståelse FM, eiendom og konstruksjon. Det sentrale poenget rapporten understreker er å sørge for at de interagerer i design-domenet. For å fremme et slikt fokus på verdiutvikling foreslås følgende tiltak: Kunden må forstå sin rolle i designfasen tydeliggjøring av behov og krav til utforming. Facilities managers må fortsette å bygge opp disiplinen for å gi den tyngde i fremtidige prosjekt Prosessen bør baseres på verdibaserte belønningsmekanismer kontra kostbasert belønningsmekanismer. Entreprenører må bedre forståelsen sin for brukerens oppfatning av verdi. Systemintegratorer bør ha fokus på å integrere design og konstruksjon. Spesialister bør bli flinkere på integrert design og kommunikasjon med andre. Staten bør bytte til en verdibasert praksis gjennom leverandørkjeden sin. Konkret kan dette gjennomføres ved blant annet å: Investere i kompatible systemer, særlig IT-systemer som utveksler informasjon Øke forståelsen av forskjellen mellom marginen mellom verdi og pris (verdimargin), og pris og kost (prismargin) Utvikle felles språkbruk Utvikle basisverktøy På generelt grunnlag søkes FOU-innsats for å analysere videre hvordan dette kan foregå i praksis, spesifisert som: Gjennomføre bottom-up studier Studer verdi i urban kontekst Latham, Sir Michael (1994), Constructing the Team: Final Report of the Government/Industry Review of Procurement and Contractual Arrangements in the UK Construction. Industry, London: HMSO Latham Report Byggebransjen i UK hadde fram til og i løpet av nittitallet tydelig sykdomstegn og via sitt arbeid bestilt av den britiske regjering identifiserte Latham ineffektivitet, interne stridigheter, 16
fragmentering, inkompetanse til å møte kundekrav og manglende respekt for sine ansatte som sykdomstegn. Han kom med 53 anbefalinger. de vi finner mest relevante for denne litteraturstudiens kontekst er følgende: Staten bør være en beste praksis -kunde. Privat sektor bør opprette et forum for bransjens kunder. Construction Industry Council bør utarbeid en guide for å brife kunder. Staten ved Department of Environment, Food and Rural Affairs (DoE) bør utarbeide en lettfattelig praksisstrategi for byggebransjen. Det bør utarbeides en sjekkliste for designansvar. Bruken av koordinert prosjektinformasjon bør bli en del av kontraktsbetingelsene. Klart definert ansvar for building services design. Et sett med grunnleggende prinsipper skal ligge til grunn for enkle, moderne kontrakter. Behov for komplett bibliotek for overlappende kontraktsdokumenter. 33% av offentlig kontrakter skal baseres på New engineering contracts. Klarere definering av prosjektleders oppgaver og ansvar. DoE skal utvikle et register over kvalifiserte konsulentfirma. Veiledning bør benyttes i forbindelse med budrunder og partnering. Rettsmekling skal utvikles til å bli primær disputtresolusjon. Accelerating change Strategic Forum for Construction (2002) (Chairman: Sir John Egan), London Rapporten understreker som et hovedmål for britisk byggeindustri at 50% av prosjektene skulle bli gjennomførte team og verdikjeder innen 2007. For å nå et slikt mål ble følgende anbefalinger foreslått: Kunden skal: o Ha tilgang til eksperthjelp o Ta en aktiv rolle i å velge ut og bygge prosjektteam og langsiktig leverandørkjede o Ha HMS-fokus gjennom hele prosjektet o Krav til kontraktør angående oppførsel skal gjøres tilgjengelig Staten skal: o Utvikle enkle guider for beste praksis o Utvide bruken av beste praksis i statlige organer o Sørge for trening av personell o Tydeliggjøre prosesser på arbeidsplassen ved hjelp av infoplakater med modeller Industrien skal: o Utvikle bedre forhold til akademia o Vise at deres ansatte er kompetente 17
o Ta lønnsspørsmål og arbeidsforhold alvorlig National Audit Office (2001) Modernising Construction, London: HMSO Forord av Sir Latham som trekker linjen fra Latham-rapporten til Egan-rapporten og over til betydningen av partnering. Han peker på at partnering i privat sektor har litt å hente og at kunden tviholder på tendering som anskaffelsesmetode uten å vite hvor uhensiktsmessig det er. Hovedbudskapet er at: Laveste bud gir lav bruksverdi for investeringen og for høye driftskostnader. Mistillit og konflikter har også kjennetegnet offentlig-privat samarbeid. Generelt fastslår rapporten at bransjen kjennetegnes av: For liten bruk av IT i design og prosjektledelse (i UK sammenlignet med andre land) For liten andel av omsetning blir brukt til forskning og utvikling. I Storbritannia: 0,04% blir brukt til FoU, mens i Japan blir 1% brukt til slike formål. For å dreie byggebransjen fra dagens tilstand foreslås følgende tiltak: Statlige organer bør innføre demonstrasjonsprosjekter for å fremheve innovative prosjekter som eksempel til etterfølgelse Det bør innføres et Achieving Excellence Programme, med mål om at offentlige etater skal bli flinkere til å gjøre anskaffelser. Målene var satt fram til FOR noen år siden, slik at de ikke lenger er like effektive (ikke lenger kontinuerlig forbedring) Rapporten identifiserer fire hovedområder for forbedring innen departementene; 1) videreutvikle bruken av forskjellige typer kontrakter, 2) vurdere partnering, 3) innføre Gateway-prosesser og 4) forbedre resultatmåling. Det bør organiseres mulighet for at kontraktører kan delta på en tre til fem års lang forbedringsprosess med nøye måling. Denne skal munne ut i mulighet for å kunne prekvalifisere seg til statlige oppdrag og rangere kontraktører som en del av den kompetitive alliansebyggingsprosessen Det anbefales videre sterkt at man satser på å videreutvikle kunnskap rundt anskaffelser og prosjektledelse, innen alle ledd av bransjen National Audit Office (2005) Improving Public Services Through Better Construction, London: HMSO Forord av Sir Latham trekker tråden fra «Modernising construction» og peker på at partnering ikke er en topartsaktivitet, men bør ideelt sett involvere hele leverandørkjeden for å fjerne mulige hindringer. 18
I lys av et generelt blikk for nye samarbeids- og kontraktsformer mellom aktører identifiseres først mulige effektiviseringsgevinster, deretter tiltak for å oppnå disse: Forbedringsmuligheter som følge av mer effektive anskaffelser: Effektiv planlegging og anskaffelse muliggjør tidligere on-site arbeid, som fører til besparelser og unngår inflasjon. Off-site fabrikkering reduserer feil. Samle arbeidspakker/prosjekt inn i programmer gir bedre arbeidskontinuitet og koherent programrealisering. Forbedringsmuligheter som følge av samarbeidstilnærming: Samstemte mål Ikke-rivaliserende kontraktsform øker samarbeid og hindrer disputter Tidlig kontraktørinvolvering (enten via langsiktige kontrakter eller to-stegs budrunde) gir kostnadsbesparelser Prosjektkonto for å sikre jevn flyt på betalinger/fordringer Forbedringsmuligheter som følge av livstidsfokus innen design: Energiforbruk, vedlikehold, reparasjoner og utbyttinger. Større brukertilfredshet, -produktivitet og mulighet til å holde på ansatte. Større miljøvennlighet med særlig hensyn til karbonutslipp Tiltak identifisert for statlige organ for å muliggjøre effektivitetsgevinster: Gi tidligere varsel til kontraktører/leverandør for å bedre kunne planlegge prosjektportefølje. Øke kompetansen innen offentlig sektor hva angår anskaffelser og prosjektledelse. Nytenkning hva angår konsept og manglende livstidsfokus for å skape mer bærekraftige prosjektrealisering. Statlige organ er for lite flinke til å bruke sin posisjon til å oppnå beste praksis, samt forstå mulighetene knyttet til risiko. Involvere leverandører tidligere og sørge for at det er større konkurranse innen rammeavtaler (ved hvordan rammeavtaler designes og inngås opp mot to eller flere leverandører). Systematisere resultatevaluering og læring på kryss av prosjekter. Et generelt tiltak som identifiseres er at departementer og direktorater som er involvert i prosjektanskaffelser burde ha et forum for å kunne samkjøre prosjekter. 19