Den vanskelige samtalen. Møre og Romsdal Fylkeskommune Molde

Transkript

1 Den vanskelige samtalen Møre og Romsdal Fylkeskommune Molde

2 Roar Eriksen Lade ledelse og organisasjonsutvikling Tlf Arbeider som rådgiver ved Fakultet for Ingeniørvitenskap ved NTNU, for tiden arbeider jeg mye med : Samlokaliseringsprosessen ved fakultetet, ansvarlig for kommunikasjon og endringsledelse : Arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU : Prosessforbedring ved fakultetet: medarbeiderskap, veiledning av nettverksledere : Rådgiver for Dekan/Org.dir i ledelse og arb.miljøsaker

3 Oversikt Introduksjon, mål for dagen Om kommunikasjon Kommunikasjon og org.kultur En kognitiv forståelsesmodell GROW SWOT i samtale med medarbeider Den nødvendige samtalen: forberedelse, gjennomføring, oppfølging Case/Rollespill/diskusjoner underveis

4 * En tydelig medspiller * Linjeledere som ivaretar egen enhet og fellesskapets interesser * Ledere som skal kunne utfordre, stille krav, støtte og oppmuntre medarbeiderne * Myndiggjøre ved å se til at det er balanse mellom utfordringer, krav og handlingsrom på den ene siden og trygghet, kunnskap og handlingskompetanse på den andre * Sette regi, utøve ledelse gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå * Inspirerer og rettlede sine kompetente medarbeidere, gir autonomi og fleksibilitet

5 Refleksjon For din egen del: Hva er det som du opplever mest krevende med de såkalt vanskelige samtalene? Hvilke typer samtaler opplever du som spesielt utfordrende? Bruk 1-2 minutter på egenhånd, diskuter deretter med personen ved siden av deg

6 Hva bringer vi med oss inn i samtalen Verdier Leveregler Holdninger Egne forventninger Fortolkningsstil? Fordommer Subjektive opplevelser objektive sannheter? Andre ting..?

7 Hovedmål for arbeidsmiljøet Utvikle kommunikasjonsmønster hvor baksnakking og sladder er uakseptabel oppførsel. Utvikle kommunikasjonsmønster som forebygger konflikter og fremmer trygghet, trivsel, helse og nærvær.

8 Grunnleggende prinsipp ved kommunikasjon Det er ikke alltid hva som blir sagt, men hvordan det som blir sagt blir oppfattet som er avgjørende. Derfor er det så viktig at vi sjekker at det vi har sagt er blitt oppfattet slik vi ønsker at det skal bli.

9 En kognitiv modell

10 Kommunikasjonsklima: kulturbygging Avsender Mottaker (du) Andre Intensjon Gjør/sier valg av respons Gjør/sier Tolking

11 Ledelse Hvordan bygge en åpen, oppriktig kultur? - Fortell sannheten, ikke hva de ønsker å høre - Oppfordre folk til å fortelle sannheten til sine ledere - Belønn de som sier deg imot - Tren på ubehagelige samtaler (ulike deler av organisasjonen, kunder, leverandører og konkurrenter) - Innrøm dine feil - Beskytt varslere. Ansett folk som skaper åpenhet og som ikke skaper intern konkurranse. - Åpen informasjonsflyt. Harvard Business Review, Juni Professor James O`Toole og professor Warren Bennis

12 Forebyggende kommunikasjon Sørg for at medarbeiderne er innforstått med hva målet med enheten er Hva skal vi få til sammen? Hvordan kan vi evaluere at målet er nådd? Hvordan kan vi underveis evaluere om vi er på rett vei?

13 Forebyggende kommunikasjon enighet om virkemidler Sørg for at medarbeiderne er innforstått med hvordan man skal arbeide og samarbeide for å nå målet. Hvordan skal vi best fordele arbeidsoppgavene for å nå målet? Hvordan skal vi best samarbeide for å nå målet?

14 Forebyggende kommunikasjon enighet om individuelle mål Den enkelte vet hva sine arbeidsoppgaver er Den enkelte vet på hvilken måte utførelsen av disse arbeidsoppgavene bidrar til at enheten når sine mål Den enkelte vet hvordan arbeidsoppgavene skal utføres (kompetanse, kvalitet) og til hvilken tid (arbeidstempo, logistikk) Den enkelte har mulighet til å vurdere om de har klart det eller ikke.

15 Grunnlag for samtale Hva sier loven: * 2-1.Arbeidsgivers plikter: Arbeidsgiver skal sørge for at bestemmelsene gitt i og i medhold av denne lov blir overholdt. Andre årsaker * avvik fra forventet standard * fravær? * rus * Brudd på lov, avtale, retningslinjer * Samarbeidsvansker * andre årsaker..?

16 Påvirkning: Hvilken kultur bidrar du til å skape Vi må huske at vi alltid kommuniserer på tre nivåer samtidig: 1. Innholdsnivå 2. Relasjonsnivå 3. Gruppenivå

17 Påvirkning En god leder bør derfor være opptatt av å påvirke alle tre nivå samtidig. Innholdsnivå: Hvordan kan jeg best løse dette problemet? Relasjonsnivå: Hvordan skal relasjonen mellom oss være? Hvem bestemmer hva? Gruppenivå: Hvilken bedriftskultur ønsker jeg å bidra til å utvikle?

18 Påvirkning Eksempel 1. En medarbeider har et problem. Leder: Ettersom du synes det er en krevende oppgave så skal du slippe å gjøre det Innholdsplan: Medarbeideren slipper å gjøre det. Relasjonsplan: Ledelsen bestemmer Gruppenivå: Man kan slippe å gjøre oppgaver som naturlig faller inn under stillingen..

19 Påvirkning Eksempel 2. En medarbeider har et problem. Leder: Jobben må gjøres. Hva vil du foreslå? Innholdsnivå: Jobben må gjøres Relasjonsnivå: Jeg har et ansvar om å bidra til at jobben blir gjort. Gruppenivå: Selv om jeg har en plage, slipper jeg ikke nødvendigvis å gjøre det.

20 Positiv påvirkning (Berlew & Harrison) Energi Stil Påvirkningsatferd Trykkende Overbevisende Hevdende Foreslå Argumentere Uttrykke forventninger Vurdere Sette vilkår stille krav Trekkende Brobyggende Involvere og støtte Aktiv lytting Vise åpenhet Tiltrekkende Distanserende Avledende Frikoble Unnvike Skildre visjoner Finne felles plattform

21 Stil Bruk av påvirkningsatferd Benyttes når: Overbevisende - Du oppleves å ha særskilt kompetanse eller status - Om spørsmålene er egnet for logisk diskusjon - Partene ikke er følelsesmessig involvert Hevdende - Du personlig har behov for å få løst et problem som er oppe til diskusjon - Du har mulighet til å gi positive eller negative sanksjoner (for å få andre med deg) Brobyggende - Du ønsker bidrag fra andre - Det hersker ærlighet, respect og åpenhet for den andres forslag - Det er nok tid til diskusjon - Du er avhengig av den andres eierskap Tiltrekkende - Du har personlig interesse i situasjonen - De involverte parters engasjement og verdier kan stimuleres - Detaljene I beslutningen er mindre viktig enn et felles mål Avledende - Du tror det går mot et negativt resultat - Noen er så følelsesmessig involvert at de mister evnen til objektivitet - Andre klarer ikke skille sak og person - Du ikke klarer å fungere rasjonelt

22 To hovedtilnærminger Konkurrerende tilnærming Jeg har rett Få den andre til å forstå at de han gjorde/sa var feil Få den andre til å innrømme skyld/ansvar og rette opp igjen Lærende/Undersøkende Undersøke hvordan dere begge forstår situasjonen og hvorfor Forklare, finne ut hvordan de tenkte, jeg tenkte, hvordan samtalen virket på den andre Forstå/skape forståelse for hvordan våre felles handlinger arbeider sammen mot en angitt mål

23 GROW Fokus på rammer og målsetting

24

25 Goal (Mål) Forberedelse -Hva vil du oppnå med samtalen vær forberedt -Hva er rammene for samtalen tid/fysiske rammer -Avgrense -Gjennomføring -Vær tydelig på mål for samtalen, sørg for at dere har en felles forståelse av dette Konkrete mål Avklare om du og medarbeider har det samme målet? Avgrens tematikk! Avklar tidsramme -Vær så konkret som mulig

26 Praktiske råd i tilbakemeldingssituasjoner Et mål er å få avklart hva som skal skje fra og med nå! En god start i vanskelige personalsamtaler er: Jeg ønsker en samtale med deg på grunn av.. Det jeg konkret ønsker å ta opp er følgende.. Jeg har som mål at vi skal.. F.eks bli enige om hvordan dette skal være fra og med i dag.. Dette setter agendaen og gjør det lettere for deg å holde fokus på det som er viktig.

27 Reality (Status) -Forberedelse -Hvilke forhold er det viktig for deg å få klarhet i -Hva vil du spørre om Hvordan? -Hvilke reaksjoner kan du forvente deg -Gjennomføring -Aktivt lyttende, still oppfølgingsspørsmål Konkret Still konkrete spørsmål, åpne spørsmål Lytte Få fram mest mulig relevante fakta -Still åpne spørsmål

28 Kraftfulle spørsmål Dette er utforskende spørsmål Hva... Hvordan... Hvorfor... Hvilke... Hvem... Hvor...

29 Options (Valgmuligheter) -Forberedelse -Hvilke løsninger er akseptable for deg? -Omhandler saken forhold der det kan åpnes opp for flere ulike løsninger. Har den ansatte mulighet til å påvirke dette? -Hva vil du spørre om Hvordan? Konkret Still konkrete spørsmål, åpne spørsmål Lytte Vurdere løsningsforslag Vurdere konsekvens av løsningsforslag

30 Will (Forpliktelse) -Avklar oppfølging -Hvordan skal du sikre at det dere er blitt enige om følges opp -Hva gjør du/dere dersom det ikke går som planlagt? -Avslutt med å oppsummere. Sørg for at dere har forstått hverandre -Be gjerne den ansatte oppsummere med egne ord Tydeliggjør hva vi har bestemt Ansvarliggjøring Konkret tidsplan Avklare veien videre

31 GROW Goal Hva er målet for samtalen? Reality Hva er status Fakta og behovsavklaring Options Valgmuligheter Will Forpliktelse Konkrete mål Avklare om du og medarbeider har det samme målet? Avgrens tematikk! Avklar tidsramme Konkret Still konkrete spørsmål, åpne spørsmål Lytte Få fram mest mulig relevante fakta Konkret Still konkrete spørsmål, åpne spørsmål Lytte Vurdere løsningsforslag Vurdere konsekvens av løsningsforslag Tydeliggjør hva vi har bestemt Ansvarliggjøre Konkret tidsplan Avklare veien videre

32 Samtalen basert på SWOT Strengths: hva fungerer tilfredsstillende Weakness: hva kan lettest forbedres Opportunities: hva er det mulig å forbedre i fremtiden Threats: Hvilke flaskehalser møter vi i fremtiden

33 Eksempel på gode spørsmålsformuleringer Hva tenker du om Hva mener du vil. Hvordan ser du for deg at Hvilke oppgaver kan du gjøre per i dag? Hva skal til for at du skal kunne Hvem kan bistå oss i dette? (lege, bht, andre?) Hva trenger du for at. Hvordan ønsker du at jeg skal følge opp deg i tiden fremover?

34 I tilbakemeldingssituasjoner -Jeg ønsker at... -Jeg vil at... -Jeg forventer at... -Jeg opplever at... -Jeg blir provosert når jeg opplever at... -Jeg ser det slik -Det er problematisk for meg når...

35

36 Psykiske helseplager, AKAN problematikk, redusert prestasjon mv

37 Opplevd mestringstap Er vanlig Kan ramme den beste i perioder Er forståelige Opprettholdes av negativ tenkning og unngåelsesatferd Kan håndteres ut fra sunn fornuft.

38 Typiske strategivalg (atferd) ved mestringstap Unngåelse/tilbaketrekning Konfrontasjon Grubling/bekymringer Hvordan kommuniserer vi i møtet med dette? Diskusjon i gruppa: Hva er utfordringene og hvordan bør vi møte disse strategiene

39 Personalbehandling av medarbeidere med mestringsproblemer De skal behandles på samme måte som andre ansatte En skal generelt stille samme krav til arbeidsinnsats og prestasjon som til andre ansatte. Men de kan ha behov for: Ekstra oppfølging og lederstøtte Tydeligere tilbakemeldinger Mer ros Redusert arbeidspress i perioder Behov for midlertidig tilrettelegging

40 I dialog med medarbeidere med mestringsutfordringer er det derfor ekstra viktig å: Skille mellom realitet og tolkning Gi positiv, realistisk og ærlig tilbakemelding Sjekke ut om det en har sagt er oppfattet riktig Rette opp misforståelser under samtaler og i situasjoner som vedkommende forteller om.

41 Andre ganger kan det være at medarbeiderens unngåelsesatferd og tilbaketrekning skaper problemer for andre. Da er det viktig at lederen bevisstgjør medarbeideren på det. Leder: Når du ikke gjør det, så skaper det problemer for Ola for da får han ikke gjort det han skal til rett tid. Ser du det? (Ansvarliggjøring) Medarbeider: Ja Leder: Hva skal vi gjøre med det? (Problemløsning)

42 Oppfølging av den vanskelige samtalen Enkeltsamtaler gir liten effekt, i verste fall negative virkninger Det er nødvendig med oppfølgende samtaler Samtalene må skje i nær tilknytning til organisasjonens utvikling av moralske og etiske retningslinjer, faglig standard Handlinger må få konsekvenser - Hvordan skal du sikre at det dere er blitt enige om følges opp? - Hva gjør du/dere dersom det ikke går som planlagt?