«Mer tid til det som gjelder»

Transkript

1 «Mer tid til det som gjelder» Standardkrav og tiltak for å bedre kapasitet og kvalitet på ledelse i videregående skole i Akershus fylkeskommune Sluttrapport, Oslo, 9. mai 2012

2 Sammendrag Prosjektet leverer med dette sitt forslag til standardkrav og tiltak for å bedre kapasitet til og kvalitet på ledelse i videregående skole. Arbeidet har pågått siden november 2011, og konklusjonene som fremkommer i rapporten, er basert på en vel dokumentert situasjonsforståelse. Det er lagt vekt på en prosessuell tilnærming med bred forankring av synspunkter og konklusjoner i regionale lederutvalg, referansegrupper og styringsgruppe. Prosjektet har vært gjennomført i henhold til plan. Mandatet har vært å utarbeide forslag til standarder og tiltak for å bedre kapasitet og kvalitet på ledelse i videregående skole slik at det frigjøres ressurser til pedagogisk ledelse, samt videreutvikle kvaliteten på administrative støttefunksjoner. Videre behandling følges opp i regi av fylkesrådmannen. Prosjektet har ikke gått inn på praktiseringen av lederrollen innenfor pedagogisk ledelse. Dette tilhører en eventuell neste fase. Underveis i prosjektarbeidet har det fremkommet problemer og utfordringer knyttet til IKT. Prosjektet har skissert hovedutfordringene, men ikke gått i dybden på dette temaet. For å få en god situasjonsforståelse har prosjektet besøkt 10 skoler (ca. 30%) og intervjuet ledergruppene. I tillegg har prosjektet gjennomført intervjuer i sentraladministrasjonen og foretatt innsamling av data gjennom spørreundersøkelser rettet mot alle skolene. Det er hentet ut relevant datagrunnlag som finnes i fylkeskommunen. De mest sentrale funnene er knyttet til at avdelingslederne har for stort ansvars- og oppgavespenn på skolene. Dette fører til at de har for lite tid til pedagogisk ledelse. Personalansvaret (kontrollspenn) for en avdelingsleder kan variere fra 0 til 35 personer. Avdelingsledere ved skolene bruker i snitt ca 35% av sin tid til undervisning. I tillegg utfører avdelingsledere i varierende grad administrative oppgaver som ikke direkte har med pedagogisk ledelse å gjøre. Det er en generell erfaring at omfanget og kompleksiteten på de administrative oppgavene har økt. Skolene har i begrenset grad møtt denne utviklingen med økte ressurser og økt kompetanse. Skolene har valgt ulike organisatoriske løsninger på hvordan de ivaretar de administrative oppgavene i dag. Kun 15 skoler er organisert med administrativ leder eller kontorleder. For andre skoler har ansvar og utføring av administrative oppgaver på skolene blitt fordelt på øvrige ledere rektor, assisterende rektor og avdelingsledere. 2 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

3 Sentraladministrasjonens rolle som skoleeier og sentral tjenesteyter overfor skolene påvirker i stor grad skolenes hverdag. Skolene etterlyser mer dialog, oppfølging og støtte fra sentraladministrasjonen. Det er mangelfull integrering mellom skolenes og sentraladministrasjonens årshjul og prioriteringer. Det er behov for en mer samlet og koordinert opptreden fra sentraladministrasjonen overfor skolene. I tillegg pekes det på at sentraladministrasjonen i større grad bør kunne utføre oppgaver som er felles for alle skolene, eller oppgaver hvor det er behov for spisskompetanse. I rapporten presenteres forslag til 13 standarder og 18 tiltak. Forslagene er gruppert innenfor to skolespesifikke områder, avdelingsledelse og administrasjon, ett område innenfor virksomhetsstyring og ett område innenfor sentraladministrasjonens oppgaver. Standardene som er foreslått, er mål som prosjektet mener Akershus fylkeskommune skal nå på lengre sikt. Prosjektets forslag til tiltak skal bidra til å synliggjøre hvilke konkrete handlinger som bør gjennomføre for å nå de foreslåtte standardene. Nedenfor følger en oversikt over de viktigste standardene som foreslås i rapporten: Tydeliggjøring av roller og ansvar knyttet til avdelingsledelse ved skolene. 100% av avdelingsleders tid bør benyttes til pedagogisk ledelse og deltagelse i ledelse av skolen. Det anbefales at avdelingsleder har et kontrollspenn på ca. 20 personer. Etablering av en administrasjonsavdeling med administrasjonsleder (100%) ved hver enkelt skole for å ta seg av de administrative oppgavene. Administrasjonslederen skal være i skolens ledergruppe. Behov for systematisk kompetanseutvikling for mellomledere og for administrativt ansatte. Sentraladministrasjonen utformer system for relevant kompetanseutvikling. Bedre styring/rapportering og samhandling mellom sentraladministrasjonen og skolene. Viktige områder er: Felles årshjul mellom sentraladministrasjonen og skolene, gjennomgående planverk, system for årlig oppfølging og støtte, redusert antall undersøkelser og rapporter, tidlig involvering av skolene i beslutningsprosesser og utarbeidelse av flere felles systemer og løsninger for alle skoler. 3 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

4 Prosjektet har lagt vekt på å foreslå realistiske standarder. Det er foretatt noen overordnede konsekvensbetraktninger knyttet til standardene og tiltakene på skolene. Det er gjort matematiske beregninger for Akershus fylkeskommune som helhet for standardene på avdelingsledelse med kontrollspenn på 20 personer og 100% lederressurs og for økning i antall administrasjonsledere. De økonomiske konsekvensene ligger på ca 43 nye årsverk som tilsvarer ca 23 millioner kroner. Standardene legger opp til større lederressurs pr leder og tydeligere ansvarsdeling på ledernivå, noe som vil gi økt kapasitet og kvalitet til ledelse av skolen. Prosjektet har hatt begrensede muligheter for å beregne de kapasitetsmessige konsekvensene av å overføre administrative oppgaver/pedagogisk støtte fra avdelingsledere til en administrasjonsavdeling. Etablering av administrasjonsavdeling vil øke kvaliteten på utførelsen av de administrative oppgavene og frigi tid til pedagogisk ledelse. Når standardene er gjennomført, vil den enkelte skole ha muligheter for å utvikle pedagogisk ledelse fordi det er frigitt og økt ressurser til dette. Prosjektet har ikke gått inn i de mulighetene som den enkelte skole vil få som følge av dette. I det videre arbeidet anbefaler prosjektet at det blir gjennomført konsekvensanalyser på hver enkelt skole og at skolene legger 3-årsplaner for implementering av foreslåtte standarder. Prosjektet har i rapporten utarbeidet en sjekkliste med spørsmål som skolene kan støtte seg til i analysearbeidet. Gjennomføring av standardene vil medføre økte kostnader for Akershus fylkeskommune. Prosjektet anbefaler at budsjettfordelingsmodellen for skolene gjennomgås og justeres for å harmonere med intensjonen i prosjektet. Prosjektet har utarbeidet en implementeringsplan med prioriteringer av foreslåtte standarder og tiltak. Det er standardene og tiltakene på den enkelte skole som vil få størst resultateffekt på mandatet (økt kapasitet til og kvalitet på ledelse). Det blir derfor svært viktig med en god dialog mellom sentraladministrasjonen og skolene og mellom ledelsen og de tillitsvalgte. Prosjektet «Mer tid til det som gjelder» Sissel Olaisen, prosjektleder, Akershus fylkeskommune, avdeling for videregående opplæring Erik Andresen, Akershus fylkeskommune, avdeling for videregående opplæring Knut Jore, rektor Nesbru videregående skole Elin Vik, Hartmark Consulting Petter Brænde, Hartmark Consulting Marius Berge, Hartmark Consulting Rapporten er overlevert 9. mai Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

5 1. Bakgrunn og innledning 5 2. Kartlegging, hovedutfordringer, standarder og tiltak 9 3. Presiseringer til standarder og tiltak Konsekvensbetraktninger Prioritering og implementering Vedlegg 63 5 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

6 BAKGRUNN OG INNLEDNING Topp- og mellomledere i skoleverket må ha mulighet til å utøve en god lederrolle og utvikle Norge som en kunnskapsnasjon I en globalisert verden blir det stadig viktigere for alle samfunn å kunne utvikle og nyttiggjøre seg befolkningens kunnskapskapital på best mulig måte. Lykkes man med det, vil samfunnet være i stand til å skape nye verdier, få ny kunnskap, makte å ta i bruk ny teknologi og legge grunnlag for vekst, utvikling og riktige prioriteringer. For Norges del betyr dette at landet i fremtiden må være en kunnskapsnasjon. For å lykkes i dette arbeidet er det av stor betydning at det norske skoleverket gjøres i stand til å kunne utføre sin del av oppgaven. Norske skoler må videreutvikles som lærende organisasjoner med fokus på ledelse som har både kvalitet og kapasitet. Skoleledelse handler i dag om rektorer med en definert arbeidsgiverrolle, men også om et kollektivt og delegert lederskap. Både toppog mellomledere i skoleverket må ha ressurser som gjør det mulig å utøve god ledelse. Med bakgrunn i denne helhetsforståelsen har derfor skole-, avdelingsog klasseledelse blitt viet økt oppmerksomhet i norsk skoletenkning. Tidsbruksutvalgets rapport (SINTEF/SØF 2009) viser at lærere og skoleledere oppfatter god ledelse og tid til skolens kjerneoppgaver som vesentlige for at elevene skal lykkes og nå sine mål. 6 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

7 BAKGRUNN OG INNLEDNING Akershus fylkeskommune har satt kvalitetsmål for å styrke skolen og kunnskapsutviklingen Akershus fylkeskommune har satt sine delmål i prosessen for å styrke skolen som en lærende organisasjon. Økonomiplanen for har blant annet som et resultatkrav at andelen elever som fullfører og består videregående skole, skal økes fra 79,3 prosent til 81 prosent. Et kvalitetsmål for samme periode er at opplæringen skal gjennomføres slik at den enkelte elev/lærling lærer i forhold til egne forutsetninger og slik oppnår målet om relevant sluttkompetanse. For bedre å lykkes med å nå disse målene har fylkesrådmannen ønsket å se nærmere på hvordan skolene kan øke ressursene til pedagogisk ledelse og til skolens kjernevirksomhet, som er elevens faglige og sosiale læring. Gjennom kunnskapsformidling i skolen skal den enkelte elev/lærling oppnå faglig og sosial læring, oppleve mestring og få utviklet sitt potensiale. Begrepene «pedagogisk ledelse» og «skolens kjernevirksomhet» kan illustreres ved hjelp av følgende modell: Faglig og sosial læring Mestring Utnytte potensiale Administrativ ledelse/ driftsledelse Pedagogisk ledelse God dialog og samhandling med foresatte og andre eksterne samarbeidsparter Skolens kjernevirksomhet Faglig og sosial kunnskapsformidling (lærere) Administrativ og pedagogisk støtte 7 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

8 BAKGRUNN OG INNLEDNING Prosjektet skal utvikle standarder og tiltak for å bedre kapasitet og kvalitet i ledelse i videregående skole Rektorene ved de videregående skolene i Akershus har også tatt initiativ overfor fylkesdirektøren for videregående opplæring i Akershus for å styrke skolens kjernevirksomhet. Bakgrunnen for dette initiativet er at organisering av og innhold i de videregående skolene har endret seg mye de senere årene, spesielt etter de to reformene Reform-94 og Kunnskapsløftet i 2006, samt etter flere lovendringer. Rektorrollen i skolen har gått fra å være den fremste blant likemenn til dagens situasjon med utstrakt grad av autonomi for skoleledere og skoleledergrupper. Skolene har utviklet seg til å bli komplekse virksomheter som krever mye ledelseskapasitet. Denne utviklingen gjenspeiles også i sentrale styringsdokumenter for skole-norge. For eksempel heter det i Stortingsmelding 30, , «Kultur for læring»: «( ---) lærende organisasjoner stiller særlig store krav til et tydelig og kraftfullt lederskap. Erfaringen viser at god skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen.» (En mer sammenfattende fremstilling av politiske styringsdokumenter og av utviklingen innen norsk skoleledelse de siste tiårene finnes som vedlegg til denne rapporten). Innføringen av to-nivåmodellen og andre omorganiseringer i fylkeskommunen har ført til at nye administrative oppgaver som for eksempel dokumenteringskrav, undersøkelser, høringer og rapporteringer har blitt lagt direkte til skolene. Skolene har imidlertid ikke i tilstrekkelig grad fått utviklet kompetanse eller fått tilført nødvendige ressurser for å løse alle nye oppgaver. Med bakgrunn i Akershusrektorenes henvendelse og i de endrede kravene som utviklingen har stilt til skolene og skolelederne, har fylkesrådmannen iverksatt et prosjekt for å kartlegge dagens ressurssituasjon og for å vurdere hvordan skolene kan få mer tid og ressurser til kjernevirksomheten. Prosjektets hovedleveranse skal være å foreslå standardkrav og tiltak for å bedre kapasitet og kvalitet på ledelse i videregående skole, slik at det frigjøres ressurser til pedagogisk ledelse, samt videreutvikle kvaliteten på administrative støttefunksjoner. Prosjektet har arbeidstittelen Mer tid til det som gjelder!. I det følgende blir det redegjort for prosjektets funn, forslag til standarder og tiltak samt prioriteringer som synes nødvendige for å oppnå målsettingen. 8 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

9 1. Bakgrunn og innledning 2.1 Virksomhetsstyring og styringsfilosofi 2. Kartlegging, hovedutfordringer, standarder og tiltak 2.2 Sentraladministrasjonen 3. Presiseringer til standarder og tiltak 2.3 Avdelingsledelse 4. Konsekvensbetraktninger 2.4 Administrasjon og forvaltning 5. Prioritering og implementering 6. Vedlegg 9 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

10 Innledning Prosjektets hovedleveranse er å foreslå standardkrav og tiltak for å bedre kapasitet og kvalitet på ledelse i videregående skole, slik at det frigjøres ressurser til pedagogisk ledelse, samt videreutvikle kvaliteten på administrative støttefunksjoner Prosjektet har gjennomført intervjuer med skolene og sentraladministrasjonen samt innhentet tallmateriale fra skolene og fagsystemene. I tillegg er det gjennomført arbeidsmøter med referansegrupper og lederutvalg i hele prosjektperioden. Innspill fra disse møtene er innarbeidet i prosjektets forslag. Delrapportene på kartlegging ligger som vedlegg. I dette kapitlet redegjøres det for hovedfunnene og hovedutfordringene som danner grunnlaget for de standarder og tiltak som prosjektet foreslår Kapitlet er inndelt i de fire områdene som prosjektet har utviklet standarder og tiltak for: Virksomhetsstyring og styringsfilosofi Sentraladministrasjonen Avdelingsledelse Administrasjon og forvaltning Hver standard og hvert tiltak er gitt en unik ID. Første bokstav i ID angir område, andre angir om det er standard (S) eller tiltak (T), tall angir nummerrekkefølge. VS1 VT1 Område virksomhetsstyring og styringsfilosofi (V). VS for standard og VT for tiltak AS1 AT1 Område avdelingsledere (A). AS for standard og AT for tiltak SS1 ST1 Område sentraladministrasjonen (S). SS for standard og ST for tiltak AFS1 AFT1 Område administrasjon og forvaltning (AF). AFS for standard og AFT for tiltak 10 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

11 VIRKSOMHETSSTYRING OG STYRINGSFILOSOFI Virksomhetsstyring og styringsfilosofi FUNN KARTLEGGING Styringsdialogen skjer med flere års mellomrom og skolene opplever ikke sterkt styringspress fra sentraladministrasjonen. Flere peker på at dette er for sjelden Det etterspørres mer løpende dialog om enkelttema med sentrale avdelinger Flere av skolene peker på behovet for å forstå fylkeskommunens økonomiplan (ØP). Spesielt gjelder dette de innbyrdes sammenhengene i ØP og den plassen ØP har i styringen internt i skolen Ved gjennomgang av alle styrende dokumenter i AFK har prosjektet funnet at de planer som sentraladministrasjonen utvikler utover de politiske målene ikke er sammenfattet i ett plandokument. De videregående skolene i Akershus har ikke felles virksomhetsplaner eller rapporteringsmaler. AFK har ikke ett felles årshjul for de videregående skolene hvor årets hovedaktiviteter fremgår Antall spørreundersøkelser knyttet til kvalitet er for omfattende. Det oppleves som vanskelig å få koordinert tid til gjennomføring av spørreundersøkelser, knytte den inn i samtaler og følge opp resultater Kilde: Intervju med ti skoler, Hartmark analyse 11 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

12 VIRKSOMHETSSTYRING OG STYRINGSFILOSOFI Virksomhetsstyring og styringsfilosofi HOVEDUTFORDRINGER Uklarhet knyttet til praktisering av 2- nivåmodellen. Balanse mellom skoleeierrollen og skolenes autonomi Ikke samsvar mellom sentraladministrasjonens aktiviteter og skolenes årshjul jfr. pkt. om sentraladministrasjonen Ikke gjennomgående planverk fra økonomiplan (ØP) til skolenes virksomhetsplaner Skolenes virksomhetsplaner er forskjellige Ansvarsdokumentet inneholder ikke alle sentraladministrasjonens planer og gir derfor ikke tilstrekkelig styringsinformasjon Rapportstruktur følger ikke opp alle målene og er uforutsigbar Ikke tett nok støtte/oppfølging fra sentralt hold overfor skolene. For sjelden oppfølging av om skolene når ØP-målene Fylkesdirektørens kontrollspenn er for stort. 45 virksomheter, tre mellomledere i AVO med 65 medarbeidere For mange undersøkelser som til dels overlapper hverandre Kvalitetsundersøkelsen oppfattes i dag som unødvendig Manglende kapasitet til og system for oppfølging og forankring i skolene (ref. årshjul) STANDARDER OG TILTAK STANDARDER 1. Gjennomgående planverk fra økonomiplan (ØP) til skolenes VS1 virksomhetsplaner VS2 2. Årshjul for sentraladministrasjonene og skolene hvor prioriterte planer og aktiviteter, rapportering og oppfølging er innarbeidet a. Skolenes faste årshjul må ligge til grunn for fylkeskommunens årshjul VS3 3. Minimum årlig oppfølging/dialog mellom skolene og sentraladministrasjonen TILTAK VT1 1. Utarbeide og samordne årshjul for sentraladministrasjonen og skolene for skoleåret 2012/2013 VT2 2. Videreutvikle gjennomgående planverk og rapporteringsstruktur i løpet av 2013 a. Felles benevning på dokumenttyper b. Felles minimumskrav til skolenes virksomhetsplaner malverk med samme tematikk c. Bygge inn sentrale aktiviteter og prosjekter VT3 3. Gjennomgang av 2-nivåmodellen og hvordan den praktiseres sikre felles oppfatning i fylkeskommunen i løpet av 2012 VT4 4. Vurdere hvordan sentraladministrasjonen kan støtte og følge opp skolene minimum en gang i året. Plan innen 1. halvår 2013 F.eks. sammensatte team med ansvar for gitte skoler/områder F.eks. deling av fylkesdirektørens oppfølgingsansvar VT5 5. Gjennomgang av undersøkelser a. Samordning og reduksjon i antall i løpet av 2012 b. Legges inn i planverk og årshjul for 2013 VT6 6. Vurdere og foreslå standardisering av stillingskoder og stillingstitler i skolen i løpet av våren Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

13 1. Bakgrunn og innledning 2.1 Virksomhetsstyring og styringsfilosofi 2. Kartlegging, hovedutfordringer, standarder og tiltak 2.2 Sentraladministrasjonen 3. Presiseringer til standarder og tiltak 2.3 Avdelingsledelse 4. Konsekvensbetraktninger 2.4 Administrasjon og forvaltning 5. Prioritering og implementering 6. Vedlegg 13 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

14 SENTRALADMINISTRASJONEN Sentraladministrasjonen FUNN KARTLEGGING Alle skolene peker på at sentraladministrasjonen bør prioritere og koordinere sine initiativ bedre (prosjekter, rapporter, undersøkelse, implementeringer) Det fremkommer fra mange hold ønske om mer åpne prosesser og at skolene ønsker tidligere involvering i endringsprosesser Mange skoler hevder at det stadig brukes mer tid til rapportering til sentraladministrasjonen De fleste skolene viser til utbredt IT-frustrasjon. Dette gjelder blant annet brukerstøtte, driftssikkerhet og manglende systemintegrasjon Flere peker på at sentraladministrasjonen har en viktig rolle i kompetanseutvikling og at mellomlederskolering bør være et prioritert område Alle skolene har pekt på konkrete oppgaver som helt eller delvis bør ivaretas eller støttes fra sentraladministrasjonen Noen peker på at der er en ulempe at mange av de ansatte i administrasjonsavdelingen og AVO har begrenset forståelse for skolenes virksomhet. Flere skoler har pekt på behov for pedagogisk støttekompetanse i sentraladministrasjonen og etterlyser mer faglig støtte Kilde: Intervju med ti skoler, Hartmark analyse 14 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

15 SENTRALADMINISTRASJONEN Sentraladministrasjonen HOVEDUTFORDRINGER Mangelfull samhandling både i sentraladministrasjonen og i kommunikasjon med skolene fører til at skolenes kjernevirksomhet ikke blir godt nok hensyntatt Manglende koordinering og prioritering av prosjekter og aktiviteter Tildeling av midler til FoU-prosjekter kommer for sent på året i forhold til skolenes planer og genererer arbeid med søknader og rapportering For sen involvering av skolene i beslutninger og implementeringer Mange medarbeidere i sentraladministrasjonen har ikke tilstrekkelig pedagogisk kompetanse og skolekompetanse Skolene mangler oversikt over hvem som vet hva i sentraladministrasjonen Skolene etterlyser systematisk kompetanseutvikling på flere områder blant annet for mellomledere og for pedagogisk og administrativ støtte Sentraladministrasjonen overlater til skolene å utvikle systemer og løsninger på områder som er felles for alle skolene F.eks. krise- og beredskap, HMS, Et forsvarlig system, arbeidstidsavtalen, handlingsplan mot mobbing med mer Mangelfull tilrettelegging og prioritering av oppgaver fra nasjonalt nivå før de går til skolene Skolene bruker mye ressurser på å løse oppgaver hvor sentraladministrasjonen har spisskompetansen Vanskelige personalsaker Konvertering av Reform 94 vitnemål Pensjonsforhold og foreldrepermisjoner Det brukes mye tid på skolene på manuelle rutiner innen lønn, personal og økonomisystem - dobbeltarbeid SS1 SS2 SS3 ST1 ST2 ST3 ST4 ST5 ST6 ST7 STANDARDER OG TILTAK STANDARDER 1. Samlet og koordinert opptreden fra sentraladministrasjonen overfor skolene 2. Tidlig involvering av skolene i beslutninger og implementeringer som berører skolenes virksomhet 3. Systemer/løsninger som er felles for alle skoler skal utvikles sentralt og tilpasses lokalt ved behov TILTAK 1. Utarbeide en plan i løpet av 2012 for gjennomføring av foreslåtte standarder. Vurdere dagens organisering i administrasjonsavdelingen og AVO i forhold til de utfordringer som er skissert 1. Utvikle system for kompetanseutvikling av mellomledere innen Utvikle system for kompetanseutvikling innen våren 2013 av personale som utfører pedagogiske støtteoppgaver personale som utfører administrative støtteoppgaver 3. Vurdere behov for økt innsikt i og forståelse for skolenes kjernevirksomhet i sentraladministrasjonen. Vurdere behov for økt pedagogisk kompetanse i AVO. Plan utarbeides i løpet av Gjennomgang av manuelle rutiner innenfor lønn, personal og økonomi i løpet av Vurdere om de kan erstattes med fullelektroniske løsninger 5. Utarbeide oversikt hvem vet hva på AFKs intranett før sommeren Vurdere og flytte grensesnittet i oppgavedelingen mellom sentraladministrasjonen og skolene (Blant annet vanskelige personalsaker, konvertering av Reform 94 vitnemål) i løpet av Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

16 SENTRALADMINISTRASJONEN Prosjektet har ikke hatt IKT systemer som en del av sitt mandat, men det har fremkommet problemer og utfordringer i samtlige skoleintervjuer. Prosjektet har derfor valgt å skissere utfordringsbildet og forslag til tiltak, men har ikke gått i dybden på dette temaet Sentraladministrasjonen IKT systemer HOVEDUTFORDRINGER Mange systemer som ikke snakker sammen og som fører til dobbeltarbeid Systemeierskapet er fordelt mellom ulike avdelinger/seksjoner/virksomheter i sentraladministrasjonen og ikke helhetlig koordinert Mangelfull involvering av skolene i behovskartlegging, konsekvensvurdering, risikostyring og implementering FORSLAG TIL TILTAK Utarbeide en langsiktig IT-plan som ivaretar prioritering av portefølje (IT-systemer), systemarkitektur og høyere grad av integrasjon mellom fagsystemene, i løpet av 1. halvår 2013 Vurdere mandat, rolle og deltakelse for involvering i dagens IT-råd og «IT policy gruppe» og andre utvalg/brukergrupper opp mot behov og komme med forslag til organisering i løpet av 1. halvår Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

17 1. Bakgrunn og innledning 2.1 Virksomhetsstyring og styringsfilosofi 2. Kartlegging, hovedutfordringer, standarder og tiltak 2.2 Sentraladministrasjonen 3. Presiseringer til standarder og tiltak 2.3 Avdelingsledelse 4. Konsekvensbetraktninger 2.4 Administrasjon og forvaltning 5. Prioritering og implementering 6. Vedlegg 17 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

18 AVDELINGSLEDELSE Funnene viser at avdelingsledere har et bredt oppgavespenn og at det er store variasjoner i lederressurs og undervisningsprosent DET ER STOR VARIASJON I HVOR MYE UNDERVISNINGSTID OG PERSONALANSVAR HVER AVDELINGSLEDER HAR AVDELINGSLEDERNES OPPGAVER HAR ET STORT SPENN OG MANGE OPPLEVER ROLLEN SOM FOR KOMPLEKS Antall ansatte lederen har personalansvar for De fleste avdelingsledere har stort oppgavespenn med fagansvar, personalansvar og en rekke administrative oppgaver Bredden i oppgaver for avdelingsledere oppleves som for omfattende De fleste skolene har påpekt at det er for liten kapasitet eller ønskelig med mer tid til pedagogisk ledelse % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Stillingsprosent til undervisning Hvert punkt i grafen representerer en mellomleder Gjennomsnittlig personalansvar 14,82 og 35% undervisning Note Ufullstendige svar er utelatt fra diagrammet Kilde: Intervju med ti skoler, Oversikt over ledelsen, fra rektorer; Hartmark analyse 18 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

19 AVDELINGSLEDELSE Funnene viser at det etterspørres mer tid til strategisk og pedagogisk ledelse i skolene LEDERRESSURSEN TIL Å UTØVE PEDAGOGISK LEDELSE ER VARIERENDE SPØRSMÅL TIL REKTORENE: Er det oppgaver innenfor pedagogisk ledelse du ser behov for at skolens ledelse skal bruke mer tid til? i så fall hvilke? Det er stor variasjon mellom skolene når det gjelder forholdet mellom antall personer i ledergruppen og hvor stor andel av stillingen som er til ledelse. Snittressurs til ledelse er 75% (Kilde: Spørreundersøkelse rektorer) Mange synliggjør at dagens organisering er et resultat av de personalressursene som skolen allerede besitter, og av hvem som har interesse eller personlige egenskaper som trengs for oppgaven Ledere rekrutteres oftest fra lærere på skolen. Disse har liten eller ingen lederutdannelse eller -erfaring fra før Flere skoler har påpekt at det er ønskelig med større kapasitet til å utøve strategisk ledelse, se de lange linjer og legge større planer for skolen Følge opp og veilede medarbeidere Pedagogisk utvikling Være i klasserom/verksted med lærerne og elevene Kartlegging og oppfølging av resultater Pedagogiske læringsarenaer Pedagogisk og strategisk refleksjon Annet Utvikle kultur for pedagogikk 4 Elevoppfølging 3 Grafen viser antall ganger nevnt Note: Alle tilbakemeldinger er kategorisert Kilde: Intervju med ti skoler, spørreundersøkelse til rektorer; Hartmark analyse 19 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

20 AVDELINGSLEDELSE Avdelingsledelse HOVEDUTFORDRINGER Økt arbeidsmengde og kompleksitet innenfor pedagogiske og administrative oppgaver For stort spenn i ansvars- og oppgaveområde Virksomhetsledelse, strategisk ledelse Personalansvar fra 0 til 35 personer Undervisningsprosent varierer betydelig Økonomi og budsjettansvar/oppgaver Pedagogiske støtteoppgaver (eksamen, vitnemål, inntak, elevsaker etc.) Administrative oppgaver (HMS, ekstern kontakt, økonomi, IT etc.) Fagansvar Trinnansvar Varierende kompetanse i lederrollen Fra lærerjobb til lederjobb Utviklingsdelen av virksomhetsledelse blir ofte en salderingspost Avdelingslederne for operative utfører oppgaver fra A til Å AS1 AS2 AS3 AS4 AT1 AT2 STANDARDER OG TILTAK STANDARDER 1. Avdelingsledere skal ha ansvar og oppgaver knyttet til ledelse av kjernevirksomheten. Lederressurs 100%, men minimum 70% a. Pedagogisk ledelse a. Personalansvar ca. 20 personer ved 100% b. Fagansvar/trinnansvar b. Virksomhetsledelse c. Økonomi- og budsjettansvar 2. Avdelingsledere kan ha pedagogiske støtteoppgaver eller undervisning til sammen maks 30% 3. Pedagogiske støtteoppgaver a. Disse oppgavene anbefales lagt til egen rolle med pedagogisk kompetanse (f.eks. ass.rektor, mellomleder) 4. Kompetansekrav a. Gjennomført fylkeskommunens mellomlederopplæring, jfr. pkt om sentraladministrasjonen TILTAK 1. Gjennomføre fylkeskommunens program for mellomlederutvikling (jfr. pkt. om sentraladministrasjonen) 2. Utarbeide 3-års plan i løpet av 2012 for gjennomføring av foreslåtte standarder følges opp i dialog med sentraladministrasjonen a. Vurdere undervisningsprosent b. Vurdere organisering av pedagogiske støtteoppgaver 20 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

21 1. Bakgrunn og innledning 2.1 Virksomhetsstyring og styringsfilosofi 2. Kartlegging, hovedutfordringer, standarder og tiltak 2.2 Sentraladministrasjonen 3. Presiseringer til standarder og tiltak 2.3 Avdelingsledelse 4. Konsekvensbetraktninger 2.4 Administrasjon og forvaltning 5. Prioritering og implementering 6. Vedlegg 21 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012

22 ADMINISTRASJON OG FORVALTNING Funnene viser at de administrative oppgavene på skolene har økt i kompleksitet og omfang og at organiseringen er svært ulik fra skole til skole Spørsmål til rektorene: Er det administrative oppgaver du ønsker at skolens ledelse kan bruke mindre tid på i fremtiden? I så fall hvilke? Rapportering og dokumentasjon Økonomi, kontoroppgaver, lønn Grenseflate Personalsak IT Drift Undersøkelser og høringer Saksbehandling. Ekstern møtevirksomhet Elevsaker Annet Eksamensrelatert OMFANGET AV DE ADMINISTRATIVE OPPGAVENE HAR ØKT OG DET ØNSKES BENYTTET MINDRE TID Flere skoler påpeker at omfanget og kompleksiteten av de administrative oppgavene har økt Merkantilt ansatte har varierende formalkompetanse og har i liten grad blitt tilbudt systematisk kompetanseutvikling rettet mot ny arbeidshverdag Ansvaret for administrative oppgaver og pedagogiske støtteoppgaver er fordelt på flere ledere, hvor lederne i stor grad utfører oppgaven fra A til Å Type oppgaver som ligger under administrasjonsleder (15 skoler) Adm. rutiner/systemer Personalansvar Ansvar for driftsavd. Budsjett, innkjøp og økonomi Lede adm. Personalforvaltning Inntak og elevadm. Dokumentasjon og rutiner Hjemmeside m.m Plansystem og rutinebeskrivelser Skoleårets organisering m.m. Eksamensansvar HMS SATS,Agresso Statistikk og analyse Utlysninger & lønnsforhandlinger AV SKOLENE HAR ORGANISERT SEG MED ADMINISTRATIV LEDER ELLER KONTORLEDER. Det er ikke entydig hvilket ansvar rollen har Grafene viser antall ganger nevnt 22 Sluttrapport: «Mer tid til det som gjelder»: 9. mai 2012 Note: Administrasjonsleder er administrativ leder og kontorleder, Kilde: Intervju med ti skoler, spørreundersøkelse til rektorer, Oversikt over ledelsen fra rektorer; Hartmark analyse